Курсовая с практикой на тему Управление персоналом проекта на примере ГУ-ГУ ПФР Номер 9 по Москве и Московской области

Содержание:

Введение. 3

Глава 1. Теоретические основы
управления персоналом проекта. 5

1.1. Сущность управления
персоналом проекта. 5

1.2. Основные методы
управления персоналом проекта. 11

1.3. Международный опыт
применения методов управления персоналом проекта  15

Глава 2. Исследование
управления персоналом проекта на примере 
ГУ-ГУ ПФР №9 по Москве и Московской области. 21

2.1. Организационная
характеристика ГУ-ГУ ПФР №9 по Москве и Московской области. 21

2.2. Анализ управления персоналом
проекта. 29

2.3. Оценка эффективности
управления персоналом проекта. 32

3. Совершенствование
управления персоналом проекта на примере ГУ-ГУ ПФР №9 по Москве и Московской
области. 36

Заключение. 43

Список используемых источников. 44

Приложение 1. 48

Приложение 2. 53

Введение:

Актуальность. Проектное
управление для российского государственного менеджмента явление достаточно
новое. И если проектное управление как инструмент широко применяется в
строительных компаниях, на промышленных предприятиях, то в государственном
менеджменте сегодня делаются первые шаги.

Сложность
современных проблем инновационного развития обусловливает необходимость
системного изучения и критического переосмысления сложившихся форм и методов
проектного управления, разработки методологического инструментария формирования
механизмов интенсивного развития организации на основе инновационных проектов,
позволяющих обеспечить повышение их конкурентоспособности, внедрение и
эффективное использование передовых технологий и укрепление имиджа, что, в свою
очередь, определяет актуальность выбранной темы исследования.

Степень
разработанности проблемы. На формирование методологии проектного управления
инновационным развитием важное значение оказали результаты исследований таких
отечественных ученых, как В.М. Аньшина, Л.М. Бадалова, С.В. Валдайцева, О.Г.
Голиченко, Л.М. Гохберга, А.Г.Грязновой, А.А. Дагаева и др. Однако многие
вопросы, связанные с формированием методологии проектного управления
инновационным развитием, остаются до настоящего времени малоисследованными.

Целью работы является разработка
рекомендаций по управлению персоналом проекта ГУ – ГУ ПФР №9 по Москве и
Московской области.

Сформулируем задачи исследования согласно поставленной цели:

— проанализировать сущность управления
персоналом проекта;

— рассмотреть методы управления
персоналом проекта;

— охарактеризовать международный опыт
применения методов управления персоналом проекта;

— дать краткую характеристику ГУ-ГУ ПФР
№9 по Москве и Московской области;

— охарактеризовать выбор методов и
методологии управления проектом;

— рассмотреть направления совершенствования
управления персоналом проекта на примере ГУ – ГУ ПФР №9 по Москве и Московской
области.

В качестве объекта исследования
было выбрано ГУ – ГУ ПФР №9 по Москве и Московской области, главной целью
которого является обеспечение устойчивого и максимально эффективного
функционирования в настоящее время и высокого потенциала развития и роста
организации в будущем. Предметом исследования является управление проектной
командой.

Теоретической основой исследования явились труды зарубежных (Э. Хелферт,
З. С. Блага, Л. А. Бернстайн, Ж. Ришар и др.) и отечественных В. В. Ковалев, Г.
В. Савицкая, А. Д. Шеремет, О. В. Ефимова и др.) авторов по проектному
управлению, нормативно-законодательные акты, а также периодическая литература.

В качестве методологической основы исследования были
использованы анализ и синтез, сравнение изучаемых показателей в динамике, проектный
анализ, диаграмма Ганта и др. В работе применялись методы системного,
сравнительного и логического анализа.

Структура работы определяется поставленными целью и задачами и включает
введение, две главы, заключение, список использованных источников и приложения.

Заключение:

По
результатам проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы.

В ходе исследования был проведен теоретический анализ
литературы, исследована модель управления персоналом проекта, был разработан
проект управления проектом, оценена его эффективность.

Таким
образом, задачи данной работы можно считать решенными, цель достигнутой.

По результатам проведенного
исследования проблемы управления проектом была проанализирована литература по
теме, разработана и внедрена программы управления стрессом для персонала ГУ
– ГУ ПФР по Москве и Московской области. По итогам проведенного
практического исследования было выявлено, что эффективное управление командой
проекта позволит значительно повысить производительность и качество труда,
улучшить психологический климат, снизить текучесть и повысить профессиональную
мотивацию персонала.

На основе результатов
проведенной диагностики была разработана программа управления и профилактики
стрессами в ГУ
– ГУ ПФР по Москве и Московской области, включающая основные мероприятия. Рассчитан график (диаграмма
Ганта), произведена оценка экономической эффективности включенных в программу
мероприятий.

Фрагмент текста работы:

Глава 1.
Теоретические основы управления персоналом проекта 1.1.
Сущность управления персоналом проекта В целом понятие
инновационный проект может рассматриваться как:

– форму
целевого управления инновациями;

– процесс
осуществления инновации (продукта, технологии, услуги);

– комплект
документов[1].

Как форма
целевого управления инновациями, инновационный проект представляет собой
многоступенчатую систему взаимосвязанных по ресурсам, исполнителям и заданным
срокам мероприятий, направленных на решение конкретных задач в рамках
стратегического развития организации.

Как процесс
внедрения инновации, инновационный проект можно представить как совокупность
научных, организационных, технологических, финансовых и коммерческих
мероприятий, проводимых в определенной последовательности для достижения
научно-технического эффекта.

Как комплект
документов инновационный проект определяет ту часть стоимости мероприятий,
которые представлены в форме документации (учетно-финансовая, плановая,
техническая) для решения определенной проблемы или достижения научно
обоснованной цели, требуемой для создания инновации.

К основным свойствам
таких проектов относят:

1)
уникальность;

2) новизну;

3) конкретную
задачу, ограниченную временными рамками;

4) локальную
концентрацию ресурсов;

5) системность
решения создавшейся проблемы.

В общем виде
инновационный проект – многоступенчатая система, позволяющая достигнуть
поставленных задач (планов) и представляющая собой совокупность действий
(финансовых, научно-технических, хозяйственных, инженерно-конструкторских),
продуманных в организационном плане (они связаны по срокам, целям, исполнителям)
и подкрепленных соответствующими проектными документами, нацеленными на решение
научно-технических проблем, отображенных в количественных показателях и ведущих
к новшествам.

Управление проектом – вид управленческой деятельности,
которая направлена на достижение поставленных задач, реализацию определенных
планов, используя имеющиеся ресурсы[2].
За долгую историю проектного управления было создано множество методов
управления проектами. Прежде чем говорить о сами методах, необходимо
разобраться с ключевыми понятиями проектного управления:

− Критический путь – последовательность событий от
начального до конечного, которая требует наибольшего времени для исполнения.

− EPC-Диаграмма – отражает последовательность
выполнения работ проекта на основе загруженности и доступности ресурсов[3].

− Резерв времени – количество времени, на которое
может быть отложено начало работы без влияния на общий ход работ. То есть у
работ на критическом пути резерв времени будет равняться нулю[4].

− Веха – ключевое событие, которое, к примеру,
обозначает конец определённого этапа.

− Менеджер проекта – руководитель команды проекта,
который ответственен за проект.

− Ресурсы – элементы, которые необходимы для
реализации проекта.

− Содержание проекта – описание выполняемых работ.

Первый метод, который мы рассмотрим – это классическое
проектное управление. Самый очевидный способ сделать
проект внедрения бережливого производства управляемым – это декомпозировать
процесс его реализации на несколько последовательных этапов. Особенность
данного метода в том, что, не завершив первый этап, нельзя перейти к
следующему.

Выделяют пять
этапов классического проектного управления[5]:

— Инициация –
руководитель и команда определяют перечень требований к проекту. Проводятся
совещания и мозговые штурмы.

— Планирование –
решается каким образом будет достигаться цель, которая была поставлена на
предыдущем этапе.

— Разработка –
реализуется не во всех проектах. Обычно является частью планирования.

— Реализация и
тестирование – основная работа по проекту.

— Мониторинг и
завершение – анализ результатов внедрения и наблюдение за проектом.

Проектный менеджмент является в настоящее время наиболее
эффективной методологией управления изменениями. Создание
высокопроизводительных рабочих мест, технологическая модернизация, внедрение
достижений передовых технологических укладов, информатизация и цифровая
экономика затрагивают все составляющие бизнес-процессов социотехнических
систем. Экономическая и социальная политика государства направлена на
построение конкурентоспособной инновационной экономики, направленной на
максимальное повышение качества и уровня эффективности труда[6]. Трансформация социально-структурных отношений в
организации направлена на повышение групповой интегрированности и вовлеченности
персонала в достижение общих целей развития организации.

Зарождение зарубежной методологии управления проектами на
предприятиях началось в 1930-е гг. и связано с разработкой специальных методов
координации инжиниринга крупных проектов:

— матричная организация
для руководства и осуществления сложных проектов;

— метод критического пути
(СРМ);

— система сетевого
планирования PERT;

— управление проектом
по стадиям его жизненного цикла;

— система GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей;

— профессиональные
организации управления проектами: в Европе – Международная Ассоциация
управления проектами (INTERNET) (1965); в Северной Америке – Институт управления проектами
(РМГ) (1969); в Австралии – Австралийский институт управления проектами (AIPM); в Азии – Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA);

— разработка и ввод в
действие международных (ISO 10006-10007) и национальных (АРМ, PMI, AIPM) стандартов по управлению проектами.

Анализу причин
и эффектов от внедрения проектного управления посвящен целый пласт зарубежных
исследований. Д. Харпер объяснил переход к проектной деятельности социальными
факторами: после окончания Второй мировой войны потенциал квалифицированных
специалистов вместе с экономическим ростом потребовал децентрализации при
принятии решений. По его мнению, это позволило увеличить размер команд,
исполняющих отдельное поручение, а заодно дать им возможность принимать решения
без одобрения высшего руководства[7]. Д. Роман обратил внимание
на тот факт, что внедрение проектного управления шло изначально в военной
отрасли. Следовательно, основная мысль практиков была направлена на объяснение
необходимости использовать децентрализованную структуру в иерархичной системе
принятия решений. Лидер команды в меньшей степени диктатор и в большей –
советчик, вовлеченный в каждое решение организации[8].

Управление
проектами как самостоятельная сфера деятельности зародилось в 1930-е гг. в США,
когда компании US Air Corp. и Exxon разработали собственные методы координации
выполнения проектов. В 1937 г. американец Л. Гулик предложил матричную
организационную структуру, использованную в 1950-е гг. в проектах вооруженных
сил США. До 1958 г. инструментом для составления расписания проектов была
линейчатая диаграмма Гантта. Позже, в конце 1950-х – начале 1960-х гг., были
разработаны методы составления расписания проектов, используемые до сих пор:
метод критического пути (Critical Path Method, CRM) и техника оценки и анализа
проектов (Project Evaluation and Review Technique, PERT). Проектное управление
изначально применялось в военной и строительной сферах, с 1970-х гг.
проводились расчеты на ЭВМ. В это время внимание уделялось методам построения
целей и задач проекта. Так, специально разработанный для этого ПАТТЕРН-метод
был применен при управлении научно-исследовательскими проектами. Одновременно
получила развитие система «планирование – программирование – бюджет»,
используемая для управления финансами проектов и программ. Реализуемые проекты
были огромны по своим масштабам – от создания транспортных сетей до
нефтегазовых объектов и атомных электростанций.

Из-за
экологических опасений управленцы были вынуждены при планировании проекта
отныне учитывать не только внутренние факторы, но и внешние, прежде всего
экономические и общественные[9]. [1] Кузнецова А.М. Особенности
управления командой проекта / А.М. Кузнецова // Проблемы и перспективы развития
науки в России и мире, 2019 [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
https://www.elibrary.ru/item.asp? id=37281312 (дата обращения: 10.04.2021). [2] Лукина А.О.
Управление проектами, 2019 г. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-proektami-2/viewer (дата
обращения: 05.02.2021). [3] Зарипова Р.Х., Рассказова М.Н.,
Стариков В.И. Использование EPCдиаграмм в моделировании бизнес-процессов, 2016
г. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-epc-diagramm-v-modelirovaniibiznes-protsessov-proizvodstvenno-sbytovoy-deyatelnosti-malyh-predpriyatiyshveynoy-otrasli/viewer
(дата обращения: 05.02.2021). [4] Латкин М.А.
Управление резервами времени и стоимости при выполнении работ проекта, 2014 г.
[Электронный ресурс] – Режим доступа:
https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-rezervami-vremeni-i-stoimosti-privypolnenii-rabot-proekta/viewer
(дата обращения: 05.02.2021). [5] Мосолов А.В.,
Гальченко С.А. Методы проектного управления / А.В. Мосолов, С.А. Гальченко //
Актуальные проблемы управления в условиях цифровой экономики: сборник
материалов региональной научно-практической конференции. Под редакцией О.Н.
Пронской. Курс, 23 апреля 2020 г. С. 198 – 201. – Курск, 2020. [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: https://elibrary.ru/item.asp?id=42994334
(дата обращения: 10.02.2021). [6] Николаев Н.В. Проектный менеджмент
как основа управления изменениями в социально-экономических системах / Н.В.
Николаев // Экономический вестник восточно-сибирского государственного
университета технологий и управления, 2020, №1 (9). С. 69-81. [Электронный ресурс].
– Режим доступа: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=43083923
(дата обращения: 04.02.2021). [7] Книберг Х.
Scrum и XP: заметки с передовой. – Пер. с англ. – InfoQ: Enterprise Software
Development Series, 2015. 94 с. [8] Scrum, The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game // URL:
http://www.scrum.org/ScrumGuides (дата обращения: 10.02.2021). [9] Вольфсон Б.В.
Гибкое управление проектами и продуктами. – СПб.: Питер, 2015. 109 с.