Курсовая с практикой на тему Управление персоналом проекта

Содержание:

Введение. 3

Глава 1. Теоретические аспекты управления проектом. 4

1.1. Основные понятия управления проектом. 4

1.2. Команда проекта: особенности ее формирования. 7

Глава 2. Управление персоналом проекта на примере ООО
«ГРУЗОВАЯ КОМПАНИЯ»  12

2.1. Выбор темы проекта. 12

2.2. Определения руководителя и команды проекта 13

2.3 Предварительная подготовка проекта. 16

2.4 Структурный
план проекта. 19

2.5 Обоснование
проекта. 26

Заключение. 28

Список использованной литературы.. 31

Приложения. 33

Введение:

Актуальность
работы. Многие
компании пытаются создать свои бренды не имея необходимых знаний в этой сфере.
Большинство из этих компаний терпят неудачу. Некоторые компании забывают, что
речь идет о потребителях и решении их проблем, а не об их бренде и о том,
насколько они хороши. Поэтому могут возникнуть негативные ассоциации, когда
компании начинают продвигать себя и свою продукцию.

Известно, что
сохранение существующих клиентов легче, чем привлечение новых. Именно поэтому
важно наладить и поддерживать позитивные отношения с клиентами. Члены команды,
которые напрямую поддерживают связь с клиентами, должны обладать
исключительными коммуникационными навыками, потому что все зависит от того, как
они передают необходимую информацию и сообщения.

Цель работы – исследовать
управление персоналом проекта.

Задачи:

— рассмотреть основные
понятия управления проектом;

— описать команду
проекта: особенности ее формирования;

— представить
выбор темы проекта;

— показать
определение руководителя и команды проекта;

— показать
предварительную подготовку проекта;

— описать
структурный план проекта;

— представить
обоснование проекта.

Объект работы – ООО
«ГРУЗОВАЯ КОМПАНИЯ».

Предмет работы – управление
командой проекта ООО «ГРУЗОВАЯ КОМПАНИЯ».

Методы
исследования – анализ, обобщение полученной информации.

Структура работы
состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений.

Заключение:

Методология
использования контрольных точек как инструмент управления не преследует цель
заменить уже используемые в организации технологии управления проектами. Но с
ее помощью можно существенно улучшить результаты проектов и снизить
информационную нагрузку на участников проектной деятельности и высшее
руководство.

Применение метода
контрольных точек оптимально для проектов с большой вероятностью попадания в «зону
турбулентности», т. е. в случаях, когда проект лихорадит, теряется управление и
его необходимо стабилизировать. Метод контрольных точек дает существенный
положительный эффект в проектах, где необходимо скоординировать работу разных
подразделений и где согласование изменений в проекте носит ключевой характер.

Для организаций,
которые выполняют типовые проекты, технология позволяет существенно снизить
издержки управления проектами за счет однократного выполнения подготовительных
мероприятий проекта, а также существенно сократить временные затраты на
подготовительные и контрольные процедуры.

Карта контрольных
точек может состоять из нескольких групп контрольных точек, которые формируются
в соответствии с природой связанных с ними событий и условно определены как:
продуктовые — основаны на декомпозиции продукта проекта и могут быть унифицированы
для проектов одного типа; управленческие — основаны на необходимых документах и
мероприятиях проекта, которые определяются типом проекта и тоже могут быть
унифицированы. При необходимости к этой группе можно отнести контрольные точки,
возникающие в ходе совещаний и зафиксированные в протоколах; персональные —
контрольные точки в этой группе могут определять контрольные события по
контролю рисков, ресурсов и финансов проекта. Также к этой группе можно отнести
интеграционные контрольные точки, если их немного и они не выделяются в
отдельную группу.

После выявления
всех необходимых контрольных точек по группам для конкретного типа проекта
создаем карту типовых контрольных точек, т. е. распределяем контрольные точки
по стадиям или этапам проекта в логической последовательности.

В дальнейшем из
сформированной карты создается матрица контрольных точек путем дополнения карты
следующими необходимыми параметрами: результат — указывается, какой именно
результат должен быть получен в этой контрольной точке; дата — конечная дата
прохождения контрольной точки, т. е. ее дедлайн; уровень контрольной точки —
уровень принятия решения в проекте; матрица ответственности — матрица проектных
ролей и их функций по отношению к каждой контрольной точке.

Итоговая матрица
контрольных точек является комплексным инструментом, который и используется для
управления проектом.

При
планировании и реализации проекта с использованием контрольных точек более
корректно использовать структуру декомпозиции продукта, а не декомпозиции
работ. За каждое контрольное событие отвечает конкретный сотрудник, именно он
должен ответить на вопрос, сколько времени потребуется ему для достижения
планового результата и что ему для этого необходимо. Если его результат,
отмеченный контрольной точкой, может быть декомпозирован на более мелкие
промежуточные результаты, то их

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Теоретические аспекты управления проектом

1.1. Основные понятия управления проектом Понятие управление
проектами включает в себя менеджерскую деятельность, использующую основы профессиональных
знаний, средств, технологий, методов и навыков для достижения требований,
которые предъявляются к начинанию со стороны его участников [15]. При этом в
процессе реализации устанавливаются и достигаются конкретные цели, достигается
баланс между имеющимися ресурсами (время, материалы, деньги, человеческий
ресурс, пространство, энергия), рисками и качеством. Если рассматривать проект
с высоты системного подхода, то можно его понимать как процесс перехода чего-то
из исходного состояния в желаемое при участии различных механизмов. В
современном мире система управления проектами нередко является составной частью
системы менеджмента организации или предприятия.

Качественный
проектный менеджмент невозможен без предварительного планирования, как
долгосрочного (на весь цикл), так и краткосрочного (направленного на решение
конкретной подзадачи) [14].

В зависимости от
сроков выполнения этапов и приоритетности заданий используются различные
методики планирования, в частности календарно-сетевого.

Все инициативы,
реализуемые в мире, могут классифицироваться по различным признакам,
объединяющим их. Соответственно, воплощение в жизнь каждого вида имеет свои
особенности и требует разного подхода.

Основные
классификации:

В зависимости от
масштаба [16]:

Малые. Объем их
ограничивается капиталовложениями в размере не более 15 миллионов долларов США
и трудоемкостью в пределах 50 тысяч человеко-часов.

Средние.

Крупные
(мегапроекты). Целевые развернутые программы, включающие в себя целый ряд
взаимодополняющих начинаний. Объем инвестиций в них – свыше 1 миллиарда
долларов США, а срок реализации – больше 5 лет [13].

В зависимости от
своего целевого назначения [12]:

— инвестиционные;

— инновационные;

— экологические;

— социальные.

По значимости для
экономики:

— локальные;

— крупномасштабные;

— народно-хозяйственные;

— глобальные.

По поставленным
целям:

— монопроекты (имеют одну четкую цель);

Содержание:

Введение 3
1.Формирование команды проекта и оценка персонала 4
1.1.Кадровое планирование команды 4
1.2.Формирование успешной команды 8
2.Анализ и оценка эффективности управления персоналом проекта на примере любого проекта ООО «Алгоритм» 14
2.1.Характеристика команды проекта разработки тура «Крым – глазами первооткрывателей» компании ООО «Алгоритм» 14
2.2.Анализ и оценка эффективности управления персоналом проекта разработки тура «Крым – глазами первооткрывателей» компании ООО «Алгоритм» 22
2.3. Обоснование направления совершенствования управления персоналом проекта такого-то. 26
Заключение 32
Список литературы 33

Введение:

Актуальность исследования. Управление современными предприятиями, независимо от вида осуществляемой деятельности, а так же организационно-правовой формы требует от соответствующего руководителя все более и более высокого уровня владения необходимыми инструментами и методиками управления бизнес-процессами и функциями организации, а так же навыками организации процессов управления проектами и проектного менеджмента на предприятии. В нашем исследовании мы постараемся изучить природу процессов управления персоналом проекта, как в теоретическом аспекте, так и на практическом примере.
Основной целью данного исследования является анализ основных функций менеджмента при создании команд: планирование, контроль, организация деятельности команд, мотивация и оплата труда.
Кроме того, в качестве основных задач данного исследования мы устанавливаем:
 Исследовать теоретические аспекты формирования команды проекта и оценки персонала.
 Провести анализ и оценка эффективности управления персоналом проекта на примере любого проекта ООО «Алгоритм».
Объектом данного исследования является природа организации процессов управления проектами и проектного менеджмента в организациях.
Предметом данного исследования является анализ и оценка эффективности управления персоналом проекта на примере любого проекта ООО «Алгоритм».
Основными методами использованными при проведении данного исследования являются общенаучные, дисциплинарные и междисциплинарные способы проведения научно-практических работ.
Данная курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Заключение:

Основной целью данного исследования является анализ формирования команды проекта и оценки персонала.
Реализованные задачи исследования:
 Исследованы теоретические аспекты формирования команды проекта и оценки персонала.
 Проведен анализ и оценка эффективности управления персоналом проекта на примере проекта ООО «Алгоритм».
На основании проведенного исследования, можно сделать выводы о том, что правильная команда – это 90% успеха проекта. К сожалению, не все руководители и сотрудники это понимают. Зачастую эффективность работы команды тормозит некомпетентность российского менеджмента, нежелание топов хоть немного децентрализовать принятие решений и страх перед новым форматом работы.
Что такое команда? Ключевое преимущество компаний – гибкость и оперативное реагирование на изменения рынка. Следовать тренду позволяет переход на гибкую модель управления. Это же, в свою очередь, предполагает командную работу.
В основе любой эффективной компании лежит организация работы команд по созданию за ограниченное время уникальных, инновационных решений, методов, технологий, продуктов и услуг, их совершенствование и сопровождение на всем жизненном цикле продукта.
«Правильная» команда разработки – коллектив специалистов, объединенных общей целью и решающих все поставленные перед ними задач на протяжении жизненного цикла продукта

Фрагмент текста работы:

Команда проекта — временная группа сотрудников, создаваемая на период выполнения объема работы. Ее главная роль — обеспечение достижения общих целей. О формировании, функциях, принципах работы читайте в материале статьи.
Команды включают людей, вовлеченных в работу: представителей участников, технический персонал, внешних исполнителей, консультантов. Они создаются на разных уровнях организации: совет директоров, группа менеджеров, рабочие группы. Под ними подразумевается малочисленный сплоченный коллектив до 2–8 человек. Специалисты, входящие в состав, владеют необходимыми знаниями, умениями, совместно отвечают за достижение результата. Планирование команды проекта поручается менеджеру по персоналу [13].
Особенности команды проекта:
• каждый сотрудник обладает взаимодополняющими умениями;
• у всех членов единая цель;
• у работников есть задачи;
• предусмотрен метод работы, который периодически совершенствуется;
• люди чувствуют принадлежность к коллективу, осознают совместную ответственность.
Внутренним ресурсом являются люди, привлеченные к работе. Их деятельность координирует руководитель. От целеустремленности, коммуникаций, умения планировать, взаимодействовать друг с другом зависит успех. Команда проекта состоит из участников, которые дополняют друг друга, обмениваются ролями. Возникает инициатива и чувство ответственности.
Затем подготавливается документация: протоколы собраний, встреч, нормативные акты, приказы. Назначается ответственный за каждое действие работник, но это не освобождает руководителя от контроля деятельности подчиненных. Должности в команде проекта четко распределяются, несмотря на коллективную деятельность.
Нужно отличать рабочую группу от команды — они не считаются взаимозаменяемыми. Некоторые организации поручают выполнение задач именно группам, чтобы не заниматься формированием команд. Это сокращает временные затраты, но не всегда позволяет добиться успеха [14].
Этапы создания команды проекта
Формирование. Члены команды проекта знакомятся. Менеджер занимается формированием благоприятных взаимоотношений, сплочением людей на основе цели. Начинается выработка норм, происходит согласование ценностей. Руководитель выстраивает отношения с окружением, внешними участниками. Происходит активное развитие команды проекта.
Срабатываемость. В процессе работы проявляются различия в подходах и методах, применяемых участниками. Нередко возникают трудности и конфликты. Менеджер уделяет внимание формированию конструктивных позиций у участников при решении проблем, распределяет роли.
Слаженное функционирование. У участников формируется чувство единства, они осознают, что требуется для достижения целей. Этап считается продолжительным и продуктивным.
Реорганизация. Менеджер производит изменения в количественном составе сотрудников. Это необходимо, если произошли изменения в объемах, видах работ, требуется замена работников по причине непригодности предыдущих.
Расформирование. По завершении работы сотрудников расформировывают. Выделяют два типичных сценария развития событий. Когда коллектив достигает успеха, участники получают удовлетворение. Они готовы к дальнейшему сотрудничеству. При создании нового задания менеджер приглашает именно их. Если задача выполнена неуспешно, коллектив распускают и больше не собирают в этом составе.
Три модели формирования
Модель № 1.
Привлечение сотрудников, руководителей к работе по совместительству
Модель формирования команды проекта выбирается для ограниченных по ресурсам и времени задач. Руководство назначает ответственного менеджера из числа штатных работников. Он продолжает выполнять основные, а также дополнительные должностные обязанности. Ему предоставляются права доступа к нужной информации. Руководитель планирует, координирует использование ресурсов, нужных для реализации плана [3].