Курсовая с практикой на тему Управление изменениями на различных этапах жизненного цикла проекта

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1. Теоретические основы жизненного цикла проекта и управления им 6
1.1 Становление проектного управления 6
1.2 Понятия и сущность жизненного цикла проекта и изменений в процессе его исполнения 12
1.3 Специфика жизненного цикла проекта и ее модели 18
Глава 2. Особенности управления изменениями на различных этапах жизненного цикла проекта 28
2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Сервис плюс» 28
2.2 Управление изменениями на различных этапах жизненного цикла проекта на примере модели И. Адизеса. 34
2.3 Минимизация рисков при управлении изменениями в процессе реализации проекта. 40
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 47
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 51
Приложение А 53
Приложение Б 54

Введение:

ВВЕДЕНИЕ

Реальное использование управления проектами началось в нашей стране более 20 лет назад, что было связано с коренными изменениями в экономике государства. Сегодня в России появляются реальные условия и условия для широкого использования всего арсенала инструментов, используемых в управлении проектами.
В связи с этим управление проектами, чтобы получить большую часть субъектов хозяйственной деятельности, должно быть основной формой планирования и мониторинга текущей деятельности. Каждый менеджер должен планировать деятельность своих подчиненных на основе конкретного проекта.
Проект обычно представляет собой сложное мероприятие с первоначальными целями, включая время, стоимость и качество достигнутых результатов. Чтобы управлять проектом, вы должны знать запланированные характеристики. Планирование — это самый важный процесс управления проектом, который своевременно определяет все действия по внедрению.
Исполнение должно регулярно измеряться и анализироваться для выявления отклонений, определения их влияния на проект и принятия обоснованных управленческих решений.
Современные компании реализуют множество проектов, направленных на развитие своего бизнеса в большинстве случаев на основе собственного развития. Основным показателем успеха проекта является управление проектом.
Сознательная управленческая деятельность должна осуществляться как часть запланированных целей. Успешное управление проектом, возможно, при правильном планировании . Есть несколько правил для управления проектами и планирования, но не все они эффективны.
Эти факторы могут быть использованы для выделения ряда вопросов, поднятых в данной работе: характер управления проектами, современные методы планирования управления проектами, правовое регулирование управления проектами, разработка проектных затрат на предприятии.
Методы в управлении проектами дают возможность с относительной точностью понять, какие шаги вы должны предпринять в каждый конкретный момент времени, кто должен прилагать усилия для выполнения этих действий, а также вероятность своевременного завершения конкретных операций и этапов проект. Иммунитет деятельности современной организации во многих областях определяется качеством реализованных управленческих действий в руководстве проектного управления и управлением изменениями на различных этапах жизненного цикла проекта.
Жизненный цикл проекта является основной концепцией для изучения проблемы финансирования конкретного проекта и принятия окончательных решений, что является ключевым элементом управления проектом. Эффективность управления организацией на всех этапах жизненного цикла проекта во многом зависит от управления изменениями и оптимизации рисков .
Управление проектами не является новым потоком в управлении и адекватно раскрывается в работах таких ученых, как Балашов А.И., Бараненко С.П., Баркалов С.А., Володин С.В. и д.р., а также другие исследователи, чьи работы относятся к вопросу в курсовой работе. Вместе с тем общие концептуальные подходы к проекту остаются на разных этапах его жизненного цикла, что дает дополнительную систематизацию и обобщение.
Объектом исследования является жизненный цикл проекта и его стадии.
Предмет изучения курсовой работы — особенности управления изменениями в процессе реализации проекта.
Цель исследования является изучение особенностей управления изменениями на различных этапах жизненного цикла проекта.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Охарактеризовать теоретические основы жизненного цикла проекта и управления им;
2. Проанализировать особенности управления изменениями на различных этапах жизненного цикла проекта;
3. Выявить особенности изменений на различных этапах жизненного цикла проекта на примере модели И. Адизеса;
4. Показать пути минимизации рисков при управлении изменениями в процессе реализации проекта.
Новизна исследования состоит в том, что аналогичные изыскания в сфере управления проекта, направленные на раскрытие специфики управления изменениями на отдельных стадиях его жизненного цикла, в теоретической литературе отсутствуют.
Практическая значимость исследования состоит в возможности обобщения и систематизации имеющихся теоретических знаний с целью более эффективного управления проектами в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды субъекта планирования.
Методологическая основа курсовой работы включает универсальный метод научного познания, взаимосвязь теории и практики, системный подход и сравнительный и диалектический анализ, систематизацию, обобщение, а также построение логических выводов по предмету.

Текст работы:

Управление проектами становится наиболее подходящим механизмом управления в случае радикальных изменений. Это характерная особенность организации работы в науке, образовании, культуре и других областях, которая требует постоянных инноваций, инициативы, навыков создания ресурсов и принятия управленческих решений. Проектный менеджмент или управление проектами, по мнению большинства экспертов, является важной и актуальной областью деятельности, которая позволяет непрерывно развиваться социокультурной среде.
В этой исследовательской работе были определены особенности управление изменениями на различных этапах жизненного цикла проекта, а также потребности планирования и контроля управления проектами в компании. Это связано с тем, что управление проектом осуществляется во всех сферах деятельности и заключается в координации исполнительной и вспомогательной деятельности.
Фактическая концепция проекта считается уникальным процессом, состоящим из серии взаимосвязанных и контролируемых работ, направленных на достижение цели удовлетворения конкретных требований, включая ограничения по времени, затратам и ресурсосбережению. Необходимым условием эффективной реализации проекта является планирование проекта. Процесс планирования начинается до утверждения рабочей нагрузки и продолжается на протяжении всего выполнения проекта и его изменений.
Одним из наиболее известных примеров управления проектами, основанным на теории исследования операций в 1940-х годах, является крупномасштабный исследовательский проект на Манхэттене, в котором участвуют шестьсот тысяч человек и который приносит 2 миллиарда долларов .
В этом проекте ученые из США и Канады, Германии и Великобритании во главе с Р. Оппенгеймером и Л. Гровсом создали первую атомную бомбу .
Основной причиной успеха Манхэттенского проекта является качественная организация проекта, в том числе:
 четкое представление о целях проекта,
 полная поддержка управления планами реализации проектов,
 рациональная матричная структура работает в рамках проекта,
 система планирования обеспечивает проектные ресурсы с линейной графикой.
Проанализировав жизненные циклы и этапы развития, мы пришли к выводу, что жизнь организации регулируется определенными законами: этап образования заменяется этапом интенсивного роста, который может достичь стадии стабилизации, а затем — снижение.
На этапе построения организации в условиях рыночных отношений важно определить цели деятельности путем уточнения представлений о потребностях потенциального клиента.
Стадия интенсивного роста и консолидации на рынке характеризуется ориентацией компании на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров и создание собственного стиля (имиджа).
Проблемы, которые возникают до того, как организация достигает уровня стабилизации, являются, прежде всего, внутренними. Успех компании на этом этапе зависит от ее «подлинности» по сравнению с существующими моделями во внешней среде.
Фаза спада, является самой трудной фазой существования организации, сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском ресурсов и способами противостоять кризису, на это фазе необходимы навыки управления изменениями на различных этапах жизненного цикла проекта.
Если организации удастся преодолеть кризис и закрепиться на рынке, она может пройти несколько циклов развития. Первый цикл характеризуется особым вниманием к внутренней атмосфере, создавая благоприятный климат, следующий — стремление максимально формализовать деятельность и отношения, затем — упор на создание предпринимательского потенциала, а затем — стремление к максимальному качеству продукции, услуг.
Жизненный цикл организации тесно связан с жизненным циклом продукта, произведенного этой организацией. Знание фаз жизненного цикла продукта, разумное планирование циклического характера их изменчивости и своевременное изменение продукта, в конечном итоге, обеспечивают гибкость развития компании.
Таким образом, в жизненном цикле организации четко выделяются пять фаз:
Предпринимательская фаза — фаза построения организации, осознания ее целей, творческого прогресса (цели неоднозначны, высокий творческий прогресс).
Коллегиальная фаза — это фаза быстрого роста организации, осознания ее миссии и разработки стратегии развития (неформальное общение и структура, высокая приверженность).
Фаза формализации деятельности — это фаза стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).
Этап реструктуризации — это фаза замедления роста и структурных изменений, дифференциации товаров (рынков), предвосхищения новых потребностей (стремление к полноте, децентрализация, диверсификация рынков).
Стадия спада — период, характеризующийся резким спадом продаж и снижением прибыли; организация ищет новые способы сохранения рынков (высокий оборот, растущие конфликты, централизация).
Кривая жизненного цикла определяет основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов при управлении изменениями на различных этапах жизненного цикла проекта.
Что касается система управления рисками в процессе управления изменениями на различных этапах жизненного цикла проекта, то в первую очередь включает их оценку, результаты которой позволяют выбрать наилучший из возможных способов снижения рисков в будущем. В предпринимательской деятельности наиболее часто используются следующие методы снижения рисков:
 приобретение дополнительных компаний, компаний с отлаженной системой внедрения новых технологий;
 привлечение экспертов-конкурентов со специализацией;
 внедрение инноваций; максимальное использование прошлого опыта;
 диверсификации;
 срок давности; страхование;
 страхование гражданской ответственности;
 совместное страхование и перестрахование;
 резервирование средств.
В заключении следует отметить, что деятельность по управлению рисками должна оплачиваться так же, как и другие виды деятельности в компании, а стоимость методов реагирования должна быть включена в бюджет, как подробно обсуждается ниже.

Заключение:

ВВЕДЕНИЕ

Реальное использование управления проектами началось в нашей стране более 20 лет назад, что было связано с коренными изменениями в экономике государства. Сегодня в России появляются реальные условия и условия для широкого использования всего арсенала инструментов, используемых в управлении проектами.
В связи с этим управление проектами, чтобы получить большую часть субъектов хозяйственной деятельности, должно быть основной формой планирования и мониторинга текущей деятельности. Каждый менеджер должен планировать деятельность своих подчиненных на основе конкретного проекта.
Проект обычно представляет собой сложное мероприятие с первоначальными целями, включая время, стоимость и качество достигнутых результатов. Чтобы управлять проектом, вы должны знать запланированные характеристики. Планирование — это самый важный процесс управления проектом, который своевременно определяет все действия по внедрению.
Исполнение должно регулярно измеряться и анализироваться для выявления отклонений, определения их влияния на проект и принятия обоснованных управленческих решений.
Современные компании реализуют множество проектов, направленных на развитие своего бизнеса в большинстве случаев на основе собственного развития. Основным показателем успеха проекта является управление проектом.
Сознательная управленческая деятельность должна осуществляться как часть запланированных целей. Успешное управление проектом, возможно, при правильном планировании . Есть несколько правил для управления проектами и планирования, но не все они эффективны.
Эти факторы могут быть использованы для выделения ряда вопросов, поднятых в данной работе: характер управления проектами, современные методы планирования управления проектами, правовое регулирование управления проектами, разработка проектных затрат на предприятии.
Методы в управлении проектами дают возможность с относительной точностью понять, какие шаги вы должны предпринять в каждый конкретный момент времени, кто должен прилагать усилия для выполнения этих действий, а также вероятность своевременного завершения конкретных операций и этапов проект. Иммунитет деятельности современной организации во многих областях определяется качеством реализованных управленческих действий в руководстве проектного управления и управлением изменениями на различных этапах жизненного цикла проекта.
Жизненный цикл проекта является основной концепцией для изучения проблемы финансирования конкретного проекта и принятия окончательных решений, что является ключевым элементом управления проектом. Эффективность управления организацией на всех этапах жизненного цикла проекта во многом зависит от управления изменениями и оптимизации рисков .
Управление проектами не является новым потоком в управлении и адекватно раскрывается в работах таких ученых, как Балашов А.И., Бараненко С.П., Баркалов С.А., Володин С.В. и д.р., а также другие исследователи, чьи работы относятся к вопросу в курсовой работе. Вместе с тем общие концептуальные подходы к проекту остаются на разных этапах его жизненного цикла, что дает дополнительную систематизацию и обобщение.
Объектом исследования является жизненный цикл проекта и его стадии.
Предмет изучения курсовой работы — особенности управления изменениями в процессе реализации проекта.
Цель исследования является изучение особенностей управления изменениями на различных этапах жизненного цикла проекта.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Охарактеризовать теоретические основы жизненного цикла проекта и управления им;
2. Проанализировать особенности управления изменениями на различных этапах жизненного цикла проекта;
3. Выявить особенности изменений на различных этапах жизненного цикла проекта на примере модели И. Адизеса;
4. Показать пути минимизации рисков при управлении изменениями в процессе реализации проекта.
Новизна исследования состоит в том, что аналогичные изыскания в сфере управления проекта, направленные на раскрытие специфики управления изменениями на отдельных стадиях его жизненного цикла, в теоретической литературе отсутствуют.
Практическая значимость исследования состоит в возможности обобщения и систематизации имеющихся теоретических знаний с целью более эффективного управления проектами в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды субъекта планирования.
Методологическая основа курсовой работы включает универсальный метод научного познания, взаимосвязь теории и практики, системный подход и сравнительный и диалектический анализ, систематизацию, обобщение, а также построение логических выводов по предмету.

Список литературы:

Глава 1. Теоретические основы жизненного цикла проекта и управления им

1.1 Становление проектного управления

Зарождение управления проектами как самостоятельного направления в науке об управлении следует отнести к началу 20-го века.
В настоящее время управление проектами является одним из инструментов эффективного управления не только бизнес-процессов, но и государственных структур. Так национальные практики управления проектами показывают, что в государственном секторе, включая социокультурную область (здравоохранение, образование и культура), подтверждают целесообразность и необходимость внедрения данного метода управления.
В свою очередь неспособность бизнес – структур и правительственных организаций быстро реагировать на динамичные изменения внешней среды, сложность и разнообразие, связанные с проблемами бизнеса, и кризис управления подвели к осознанию необходимости более профессионального управления проектами. В настоящее время трудно переоценить важность инновационных программ и разработок без управления проектами, поскольку, используя их, можно добиться значительных преимуществ, которые способствуют успеху в сложившихся условиях обострившейся конкуренции.
Первые элементы проектного управления стали применяться в 1910-1920 годах. Один из инструментов проектного управления является диаграмму Ганта, которая была создана Генри Лоран Ганттом, диаграмма является графическим представлением работы проекта, а также ряда других схем . Следующая разработка это матричная организационная структура американского ученого Гулик, которую он разработал в 1937 году. Разработанная организационная структура управления Гуликом повысила эффективность сложных проектов и помогла подготовить переход от бюрократических организационных структур к адаптивному, но более гибкому и конкретному управлению проектами .
Теория управления проектами была разработана и развивалась в соответствии с потребностями и ожиданиями клиентов и потребителей. В тех случаях, когда заказчик, а на тот момент это государство находился в состоянии проблемы взаимодействия большого количеством подрядчиков, необходимо было разработать методы и стандарты для взаимодействия между участниками проекта, этапов планирования жизненного цикла проекта и формирования системы контроля затрат. На тот период для частных компаний в связи с малыми масштабами бизнес-процессов эти методы не были значительными.
Так методы и модели сетевого планирования, разработанные в 1950-х годах в США, послужили толчком для нового подхода к управлению. Позже, в 1960-х годах, бизнес-лидеры осознали необходимость создания системы управления и организационной структуры, характеризующейся гибкостью и мобильность в меняющейся среде и сложностью задач. В семидесятых и восьмидесятых годах компании, которые отличались большими масштабами бизнес-процессов, отличительно от малого бизнеса, отмечали необходимость применения в управлении методов и методик управления проектами. В 1990-х годах компании, которые рассматривали возможность выбора такого подхода для достижения успеха в жизни и конкурентоспособности, стали еще сильнее .
В России теория управления проектами свое применение нашла в последнее десятилетие 20-го века, хотя некоторые элементы использовались задолго до этого. Развитие профессиональных методов управления началось, как и в других странах, в 1930-х годах, но было проведено с большими задержками по сравнению с Западом. В конце 1930-х годов советские ученые разработали теоретические основы и практические методы на основе календарного планирования при изготовления сложных конструкций и поточного строительства с использованием графиков Ганта.
Следующая веха в управлении проектами является конце 1950-х годов, когда были разработаны методы планирования и управления сетями (CPM и PERT). Данные методики проектного управления использовались в ракетной программе «Atlas», а также при строительстве крупной фабрики по производству синтетического волокна. В середине 1960-х эти методы активно исследовались в СССР и частично использовались при проведении строительных работ в Москве. Позже, в начале 1970-х годов, Г. М. Адельсон-Веллскин, В.И.Воропаев и М.В. Шейнбергом были разработаны обобщающие сетевые модели, которые превзошла западные модели и более подробно описала сложные проекты. Развитие сетевой системы было связано, прежде всего, с совершенствованием электронно-вычислительной техники .
Постепенно, в 1980-х годах, произошел переход от управления отдельными проектами к управлению всей компанией. В двадцатом веке управление многими проектами было разработано в связи с созданием автоматизированных систем управления — автоматизированного производства, учета, управления процессами и т.д. Позже, был осуществлен переход к интегрированным автоматизированные системы управления.
Развитие управления проектами в России можно проиллюстрировать следующим образом:
 1930-1960 г.г. — линейное производство;
 1940-1980 г.г. — экономико-математические методы;
 1960-1980 г.г. — сетевое планирование и управление;
 1970-1990 г.г. — автоматизированные системы управления и строительства;
 1980-1990 г.г. — программно-ориентированный менеджмент;
 1980-1991 г.г. — интегрированные системы автоматического управления.
В конце 1990 года в СССР была основана Советская (ныне российская) Ассоциация управления проектами (СОВНЕТ), которая стала членом Международной ассоциации управления проектами (IPMA). С тех пор были разработаны инструменты, отражающие национальные особенности .
Страна, в которой впервые разработала стандарты управления проектами, является Великобритания. Принципы использования сетевых технологий для управления проектами, введенные в 1981 году, впоследствии были дополнены стандартными процедурами управления, планирования, мониторинга и отчетности и регулярно обновлялись в следующем году. В 1985 году стандарты Института управления проектами (PMI) были разработаны в США под названием «Свод знаний по управлению проектами (PMBoK)». Они были признаны международным сообществом и получили международный статус. Основанный в 1969 году, Институт управления проектами превратился в ведущую профессиональную ассоциацию в области управления проектами, насчитывающую около 285 000 членов и офисов в более чем 170 странах мира. Стандарты PMBoK считаются одними из наиболее уважаемых в управлении проектами, которые затем стали основой международного стандарта ISO 10006. PMBoK предоставляет четкую информацию о процессах управления проектами и описывает данные инструмента управления проектами .
Другие общие стандарты включают Международные стандарты компетенции (ICB), разработанные Международной ассоциацией управления проектами (IPMA), основанной в 1965 году. Стандарты ICB были установлены на основе четырех национальных стандартов: APM (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия) и AFITEP (Франция). Эти стандарты обобщают все достижения в управлении проектами и считаются основополагающими во многих странах. Программа ICB направлена на оценку и подтверждение квалификации специалистов по управлению проектами: она охватывает 42 элемента знаний, опыта и личных качеств заявителя. Так сертификация Международной ассоциации управления проектами включает разработку всех, в том числе национальных ассоциации, собственных стандартов (Национальные требования к компетенциям — Национальная база компетенций — KBC), которые учитывают национальные особенности в области управления проектами. Национальная ассоциация, ответственная за программу сертификации в своей стране. IPMA ратифицирует эти программы на основе их соответствия установленным принципам, стандартам и рекомендациям .
В 1991 году, через год после своего основания, Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ вступила в Международную ассоциацию IPMA. Пока что СОВНЕТ — это добровольное объединение профессионалов, занимающихся исследованиями, разработками, обучением и сертификацией специалистов по управлению проектами. В соответствии с соглашением между SOVNET и IPMA, сертифицированным специалистам по этой системе выдаются международные сертификаты, признанные во всех странах-членах IPMA. В настоящее время в СОВНЕТе более 40 организаций и компаний, около 150 членов представляющих себя индивидуально. СОВНЕТ имеет офисы во многих городах России. Основной научный потенциал СОВНЕТа составляет более 20 ученых и членов-корреспондентов, около 200 профессоров, врачей и кандидатов наук .
Международные организации, работающие над разработкой стандартов в управлении проектами, стремятся улучшить навыки, знания и возможности руководителей проектов по всему миру. С целью общего понимания терминологии и быстрой адаптации накопленного опыта они определяют, документируют практику управления проектами и создают общие стандарты. Так на данный момент ведутся работы по созданию универсальных стандартов управления проектами (Global Project Management Standards) .
Методы и методики, инструменты профессионального проектного управления широко используются в развитых странах. По данным Японской ассоциации управления проектами, все строительные инвестиции и проекты в Японии оцениваются и осуществляются в соответствии с руководящими принципами, предложенными Ассоциацией управления проектами. В России это значение не превышает 2%.По данным Международной ассоциации, использование IPMA позволяет сэкономить на крупных инвестициях и управлении строительными проектами, а также на современных информационных технологиях, таких как система электронного документооборота, автоматизация проектирования трехмерных систем и организация строительных работ с учетом времени и стоимости проекта и многих других. Инструменты около 15-20% в среднем и 20-30% времени на разработку и реализацию проекта .
Руководство компаний, которые являются лидерами в своей отрасли, так или иначе, используют современные методы и инструменты управления, в том числе и проектное управление. Наивысший уровень эффективности наблюдается в высокотехнологичных отраслях, в нефтегазовой отрасли, в сфере связи, телекоммуникаций, строительства, энергетики и аэрокосмической промышленности, в информационных технологиях и социально-экономических проектах. В то же время в строительной отрасли, которая покрывается широко распространенным применением управления проектами, по словам члена правления Ассоциации управления проектами — «СОВНЕТ» В. И. Воропаева — общая стоимость проекта может быть снижена до 40% .
Совершенствование системы управления проектами в России и развитие социально-экономического пространства по всей стране напрямую связаны с использованием международной системы управления проектами. Достижение и поддержание высокого уровня развития методов управления проектами в России невозможно без участия профессионально подготовленных, современных инструментов и методов управления .