Курсовая с практикой на тему Технологии формирования и подготовки кадрового резерва на руководящей должности

Содержание:

Введение 3
Глава 1. Управление резервом на выдвижение в системе HR-менеджмента современной организации 5
1.1. Стратегические подходы к замещению руководящих должностей 5
1.2. Технологии отбора кандидатов в резерв на выдвижение 8
1.3. Технологии обучения будущих руководителей и их последующей первичной адаптации 11
1.4. Технологии обучения действующих руководителей, оставшихся в составе резерва на выдвижение 15
Глава 2. Анализ практики управления резервом на выдвижение в организации ООО «ВМЗ» 21
2.1. Краткая характеристика организации и оценка сложившейся в организации практики замещения руководящих должностей 21
2.2. Рекомендации по совершенствованию практики подготовки руководителей в организации ООО «ВМЗ» 31
Заключение 41
Список использованной литературы 44

Введение:

Актуальность выбранной темы. Формированием кадрового резерва современного предприятия — это создание реального резерва живого труда, знаний и навыков, который охватывает непосредственно все предприятие, трудовой коллектив и каждого индивида. Использование кадрового резерва является реализацией трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом. В условиях рынка рациональное использование кадрового резерва заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, использовании труда творческого характера, повышении профессионально-квалификационного уровня сотрудников за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат.
Актуальность курсовой работы заключается в том, что кадровый резерв предприятия играет ведущую роль в решении научно-технических, организационных и экономических задач хозяйствования. Эффективная деятельность предприятия зависит не только от высокого уровня конкурентоспособности, достаточного экономического резерва, но и от компетенции персонала.
Цель курсовой работы – изучение практики управления резервом на выдвижение ООО «ВМЗ» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.
Сообразно с этим в курсовой работе поставлены и решены следующие задачи:
 изучить стратегические подходы к замещению руководящих должностей;
 рассмотреть технологии отбора кандидатов в резерв на выдвижение;
 дать краткую характеристику организации и анализ динамики качества ее человеческого капитала за период 2015-2017гг.;
 провести оценку сложившейся в организации практики замещения руководящих должностей и выявленные в ней недостатки;
 провести оценку сложившейся в организации практики отбора будущих руководителей и выявленные в ней недостатки;
 провести оценку сложившейся в организации практики обучения как будущих, так и уже действующих руководителей и выявленные в ней недостатки.
Объектом исследования является ООО «ВМЗ».
Предмет исследования – практика управления резервом на выдвижение ООО «ВМЗ».
Для раскрытия темы курсовой работы была использована научно-практическая и специализированная литература, освещающая данный вопрос, периодические издания и специализированные печатные издания, монографии и материалы Интернета.
Теоретическая значимость работы состоит в систематизации научного материала относительно совершенствования кадрового резерва.
Практическое использование результатов исследования – повышение эффективности управления практики управления резервом на выдвижение ООО «ВМЗ».
Информационная база исследования – действующее законодательство, учебно-методическая литература, профильные публикации и ресурсы Интернет, внутренние регламенты организации по кадровому направлению;
Методы исследования – наблюдения, обобщения, статистический анализ, опросы;

Заключение:

1. Кадровый резерв является важным инструментом современного кадрового менеджмента, который используется для замещения должностей, профессионального развития и карьерного роста кадров.
2. На современном этапе кадровый резерв на руководящие должности — это группа специалистов, сформированная на конкурсной основе путем внутреннего и внешнего привлечения по результатам оценки профессиональных знаний, умений, навыков, личностных, деловых и управленческих качеств, и прошедшая специальную подготовку для горизонтального и вертикального замещения руководящих должностей в компании.
3. Основными причинами неэффективности функционирования кадрового резерва на руководящие должности являются: текучесть кадров и, как следствие, низкий уровень профессионализма и компетентности лиц, зачисленных в кадровый резерв; отсутствие четко определенной методики отбора специалистов в кадровый резерв и их оценки; отсутствие системной работы с управленческими кадрами и реальной конкуренции среди лиц, находящихся в кадровом резерве на руководящие должности; низкий уровень мотивации к профессиональному развитию; низкий уровень кадровой ротации кадров; формальное использование механизмов назначения лиц из кадрового резерва на руководящие должности.
4. Для обеспечения действенности кадрового резерва необходимо: изменить подход к его формированию с учетом инновационных подходов работы; усовершенствовать нормативно-правовую базу по вопросам кадровой работы и предусмотреть обязанность руководителя использовать кадровый резерв для заполнения вакантных должностей; нормативно урегулировать вопросы профессионального развития «резервистов», взаимосвязи между их профессиональным развитием и карьерным ростом; создать условия для самообразования, повышения квалификации в дистанционной форме.
5. Профессиональное развитие лиц, зачисленных в кадровый резерв на руководящие должности, включая личное профессиональное совершенствование и карьерный рост, что является сложной, многокомпонентной, однако системно не исследованной проблемой.
6. В системе повышения квалификации кадров постепенно происходит переход от технократической парадигмы рационализма к гуманистической, антропогенной парадигмы, где развитие личности, ее потенциала является определяющим для формирования долгосрочной стратегии развития той или иной организации.
7. Формирование профессионализма руководящих кадров — объективный процесс, что подвергается социальному управлению как единства прогнозирования, планирования
8. Таким образом, формирование кадрового резерва действительно является неотъемлемым элементом и важной функцией деятельности предприятия. На его формирование влияет ряд факторов, одним из важнейших является образование как лучшее вложение капитала для личности, семьи предприятия и общества и один из главных факторов качества кадрового резерва. Сегодня одним из ключевых факторов повышения эффективности деятельности предприятия является отношение к кадрам предприятия. Чтобы иметь высококвалифицированных специалистов, составляющих ядра предприятия, создать у них стимул к эффективной работе, руководителям следует использовать систему управления кадровым резервом. Не менее важной составляющей кадрового резерва предприятия является творческий резерв работника. Каждый развитый человек имеет комплекс личностных качест, таких как память, мышление, воля, ум и т.д., которые целесообразно учитывать.
9. В работе проведен анализ трудовых ресурсов предприятия и проведена оценка трудового резерва. Результаты анализа позволяют сделать вывод, что в ООО «ВМЗ» движение кадров происходит большей частью в виде высвобождения и перевода одного рабочего места на другое. При этом новый персонал может приниматься на вакантные рабочие места, в случае необходимости замещения и отсутствия в штате работников, которые оперативно могут заместить вакантные должности.
10. В ООО «ВМЗ» используется гибкая система управления персоналом. Система подбора кандидатов в целостном виде – отсутствует. Анализ деловых и профессиональных качеств сотрудников проводится в виде аттестации. При этом, аттестация происходит не ранее, чем после 3-х месяцев работы сотрудника, прошедшего собеседование с руководителем.

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Управление резервом на выдвижение в системе HR-менеджмента современной организации

1.1. Стратегические подходы к замещению руководящих должностей

Отбор руководящих кадров и дальнейшее их перемещение предусматривает постоянную работу не только по выявлению людей, пригодных по своим качествам к профессиональной управленческой деятельности, а и их дальнейшей подготовки, переподготовки и повышения квалификации.
Резерв формируется с целью подготовки руководителей для последующего планомерного замещения конкретных должностей. При этом расширяются возможности своевременной замены руководителей, которые по разным причинам оставляют должности.
В практике не исключается возможность выдвижения и назначения лиц на руководящие должности и вне резерва. Вместе с тем лучшим средством обеспечения своевременного замещения работников остается подготовленный должным образом резерв кадров .
Под кадровым резервом следует понимать группу руководителей и специалистов, имеющих способности к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к соответствующей должности, прошли отбор и систематическую целевую подготовку.
Наиболее характерными, на взгляд автора, есть такие типы резерва, как:
 по видам деятельности;
 по времени назначения.
По видам деятельности может формироваться:
 резерв развития — группа руководителей и специалистов, которые готовятся к работе в рамках новых направлений. Они могут выбирать один из двух видов карьеры: профессиональную или руководящую;
 резерв функционирования — группа руководителей и специалистов, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эта категория сотрудников ориентируется на руководящую карьеру .
По времени назначения кандидатов целесообразно разделять на две группы:
 группа А — кандидаты из резерва, которые уже могут быть выдвинуты на вышестоящие должности (прошли целевую подготовку и соответствуют установленным требованиям по своим качествам и способностям)
 группа В — кандидаты из резерва, выдвижение которых планируется в ближайшие 3 года (лица, процесс подготовки которых не завершен).
При формировании кадрового резерва следует придерживаться следующих принципов:
 актуальность резерва, то есть потребность в замещении должностей должна быть реальной;
 соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата, уровень профессионализма, способности и тому подобное;
 перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, стаж работы в должности, динамичность карьеры, состояние здоровья.
С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет возраст кандидатов в резерв для выдвижения на руководящие должности низшего и среднего уровней управления не должен, как правило, превышать 25-30 лет.
На практике мы имеем несколько уровней резерва. Первый уровень — это резерв кадров для замещения должностей младшего начальствующего состава. Второй уровень предполагает замещение должностей среднего начальствующего состава. Следующий уровень резерва ориентирован на замещение должностей старшего и высшего начальствующего состав .
Основной резерв составляют руководители различных рангов (уровней). Именно на системе работы с этим контингентом акцентируем свое внимание.
Работа с резервом руководящих кадров предусматривает следующие этапы:
 анализ потребностей в резерве;
 формирование самого резерва;
 подготовка лиц, включенных в состав резерва.
Анализ потребности в резерве включает в себя прогноз изменения структуры аппарата управления, совершенствование системы продвижения и перемещения работников по службе, определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей руководителей.
По итогам этого анализа становится возможным определение текущей и перспективной потребности в резерве.
На этапе формирования и составление списка резерва необходимо учитывать такие важные моменты, как:
 категория должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциация резерва;
 возможность подбора заместителей для соответствующей группы руководителей.