Курсовая с практикой на тему Стратегия следования за лидером

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИИ СЛЕДОВАНИЯ ЗА ЛИДЕРОМ 4

1.1. Становление понятия стратегии следования цен 4

1.2. Виды стратегии следования за лидером 10

1.3. Необходимость данных стратегий в успехе предпринимательств 14

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: ПРИМЕРЫ СО САМЫМИ УСПЕШНЫМИ СТРАТЕГИЯМИ СЛЕДОВАНИЯ ЗА ЛИДЕРОМ 18

2.1. Успешные компании на построении стратегии следования за лидером 18

2.2. Влияние этих стратегий на развитие бизнеса 22

2.3. Перспективы развития стратегий 25

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ЛИТЕРАТУР 32

Введение:

Актуальность выбранной темы заключается в том, что Стратегию вызова лидеру чаще всего выбирают компании, которые занимают второе или третье место на рынке, но хотят стать лидером рынка. Теоретически эти компании могут принять два стратегических решения: атаковать лидера в борьбе за долю рынка или следовать за лидером.

Цель курсовой работы – провести анализ стратегия следования за лидером, для чего необходимо выполнить следующие задачи:

• Становление понятия стратегии следования цен;

• Рассмотреть виды стратегии следования за лидером;

• Необходимость данных стратегий в успехе предпринимательств;

• Проанализировать успешные компании на построении стратегии следования за лидером;

• Влияние этих стратегий на развитие бизнеса;

• Перспективы развития стратегий.

Объектом исследования является стратегический менеджмент.

Предмет исследования – рассмотреть стратегии следования за лидером.

Поставленные цель и задачи в полной мере объясняют структуру данной курсовой работы. Первая глава работы посвящена теоретическим основам.

Во второй главе подробно изложены особенности управления стратегиями следования за лидером.

Заключение:

Выбрав стратегию «следования за лидером», компания ждет, пока конкурент выведет на рынок свои новые продукты, а затем начинает производство и продажу аналогичной продукции.

Параллельно происходят технологические и маркетинговые корректировки новинки в связи с изучением возможных ошибок «технологического лидера».

Важным моментом является тот факт, что «последователи» производят не точную копию продукции «лидера», а ее дифференцированную улучшенную версию.

Именно поэтому компания, выбравшая эту стратегию, активно финансирует свои исследования и разработки, чтобы внести существенные изменения в концепцию продукта.

«Последователи» также обладают мощной производственной базой, которая позволяет снизить стоимость новых продуктов за счет гибкости и экономии за счет масштаба.

Эти фирмы используют уникальный опыт в области маркетинговой деятельности, который позволяет им своевременно сканировать внешнюю среду, превращать маркетинговые просчеты лидеров в их конкурентные преимущества и эффективно использовать каналы продаж.

Одним из определяющих факторов успеха стратегии «следование за лидером» является узнаваемость и высокая репутация корпоративного бренда, что позволяет очень быстро коммерциализировать новинку.

Выбор этой стратегии многими крупными технологическими компаниями, как правило, означает желание минимизировать риск и неопределенность, с которыми сталкиваются «лидеры».

Например: IBM позволила Altair и Apple первыми выйти на рынок персональных компьютеров, несмотря на наличие версии нового продукта, разработанной в их подразделениях.

Эта стратегия позволила IBM правильно оценить потенциал и емкость рынка, позволив ей избежать маркетинговых просчетов конкурентов и вывести свою версию ПК на рынок для корпоративных пользователей.

Отсутствие мощной научно-исследовательской базы и наличие возможностей для массового внедрения продукта в производство, а также значительный потенциал в области продвижения продукта и маркетинговой деятельности в целом часто являются основными условиями для избрания топ-менеджментом компании стратегии «копирования».

Сравнительное исследование «продуктовых» инноваций показывает, что 60% успешно запатентованных инноваций имитируются в течение 4 лет.

Наиболее эффективная система патентов оказалась в области производства лекарств, где имитация обошлась бы на 30% дороже, чем их разработка и выпуск для новаторов; в области химического производства — на 10% дороже, но имитация бытовой электроники — всего на 2%.

Примеры успешной реализации стратегии: Фирмы: AST, Dell Computer и Packard Bell значительно укрепили свои позиции на рынке и начали приближаться к технологическим лидерам — Compaq, Tandy и IBM.

В то время как в 1989 году доля Tandy (технологического лидера) на компьютерном рынке упала с 7,1% в 1987 году до 4,8%, доля Packard Bell увеличилась до 3,7%.

Используя методы ценовой конкуренции и экономя на исследованиях, фирмы имеют возможность сосредоточить свои усилия на изучении реакции рынка на новый продукт и активизации коммерческих усилий.

Стратегии «зависимости» и «улучшения».

Если выбрана стратегия зависимости, фирма полностью осознает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по просьбе потребителей или ведущей компании.

В последнем случае фирма вынуждена подражать инновациям других компаний, поскольку

В 1) появляются новые стандарты, соответствующие уровню технологий

Во 2) сам рынок полностью перестраивается на новый уровень продуктов.

Наиболее типичный выбор этой стратегии для фирм, принадлежащих к отраслям с низким уровнем наукоемкости, которые субсидируются государством, или для небольших (часто семейных) фирм в секторе услуг.

Стратегию совершенствования можно отнести к традиционному варианту инновационного поведения компаний до начала 1980-х годов.

Эта стратегия заключается в принятии необходимости улучшения продукта с главной целью снижения его стоимости.

В производственной деятельности снижение затрат на рабочую силу достигается за счет сочетания эффективного управления с адаптацией производства к новым технологиям.

Методом снижения затрат является организация переработки и вторичной переработки отходов.

Безотходное производство — это не только дань уважения экологии, но и повышение эффективности производства. Переработка металлических отходов требует гораздо меньше энергии, чем производство новых металлических листов и железа.

Многие фирмы активно оптимизируют структуру своих затрат, чтобы снизить цены на свою продукцию.

Однако, если раньше, в период примата ценовых факторов конкуренции, стратегия «улучшения» производственного процесса могла быть ограниченной и это действительно благоприятно сказывалось на конкурентоспособности продукта на рынке, то теперь эта ограниченная инновационная стратегия может принести лишь краткосрочные результаты.

Фрагмент текста работы:

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИИ СЛЕДОВАНИЯ ЗА ЛИДЕРОМ

1.1. Становление понятия стратегии следования цен

Ценообразование по принципу следования за лидером — это стратегия конкурентного ценообразования, при которой бизнес соответствует ценам и услугам лидера рынка. То есть компания будет следовать ценообразованию крупнейшего игрока отрасли. Например, когда лидер рынка снизит цену на свой товар, компании понравится его цена на том же уровне.

Стратегия ценообразования «следуй за лидером» предполагает соответствие ценам лидера рынка.

Стратегия может привести к ценовым войнам, если лидер рынка решит противостоять повышению или снижению цен.

Ценообразование по принципу следования за лидером часто используется в олигополистических секторах, где работает мало компаний, таких как бакалейные лавки.

Ценообразование по принципу следования за лидером — это ценовая стратегия, основанная на конкурентах, где другие стратегии включают ценообразование, основанное на затратах или потребителе.

Ценообразование по принципу следования за лидером может заставить бизнес постоянно корректировать свои цены, особенно если лидер рынка противодействует этой стратегии, постоянно повышая и понижая цены. Однако это может привести к ценовым войнам.

Ценовые войны случаются, когда компании намеренно подрывают друг друга. Например, когда одна компания снижает свою цену, чтобы соответствовать лидеру по убыткам, лидер рынка может еще больше снизить свои цены, чтобы сохранить или получить большую долю рынка. Это может происходить в течение длительного периода, перерастая в ценовую войну. Основные примеры ценовых войн были с Apple и Samsung, Walmart и Amazon.

Стратегия ценообразования «следуй за лидером» наиболее подходит для крупных компаний с экономией за счет масштаба для достижения низких удельных затрат и конкуренции по цене. Это обычно встречается в олигополистических секторах, в которых рынок разделен небольшим числом производителей или продавцов, таких как крупные розничные торговцы или продуктовые сети.

Поскольку малые предприятия и стартапы, как правило, имеют более высокие затраты и более низкую маржу, чем крупные предприятия, они могут не конкурировать с лидерами отрасли по цене. Вместо этого они должны использовать услуги и другие предложения, чтобы выделиться. Ценообразование по принципу следования за лидером — это альтернатива более стратегическим стратегиям ценообразования для выхода на новые рынки, увеличения доли рынка или защиты рынков от новых участников .

Хотя это может и не быть пословицей, так и должно быть. В сфере организационной динамики лидерам принадлежит вся заслуга. Мы учим наших детей расти лидерами; мы редко проповедуем добродетели хорошего последователя. В любом обсуждении организационного успеха слава достается лидеру. Именно лидеры получают похвалу, когда команда добивается успеха. И наоборот, когда команда терпит неудачу, вина ложится на лидера.

Как человек, который изучал лидеров, а также работал с ними десятилетиями, мои симпатии (или, когда это уместно, антипатии) падают на лидеров. Они — те, кто отвечает за это. Но, как научили меня эти лидеры, есть пределы тому, чего может достичь лидер. А без сильных последователей лидеру в значительной степени остается только колотить песок.

По этой причине полезно помнить, что Пэт Уильямс, известный автор и оратор по лидерству, который провел свою карьеру в профессиональном спорте, предлагал тренерам делать, когда их команды проигрывали: набирайте лучших игроков!

Большинство менеджеров улыбаются, когда я рассказываю о совете Пэта, но они знают, что редко могут заменить своих сотрудников так быстро, как это могут сделать тренеры и менеджеры в профессиональном спорте. Однако, что могут сделать менеджеры, так это более эффективно разрабатывать свои прямые отчеты. То есть обеспечить их обучением и ресурсами, чтобы они лучше выполняли свою работу.