Курсовая с практикой на тему Стратегия развития организации с применением искусственного интеллекта

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 6

1.1 Значение стратегии и планирования для развития организации 6

1.2. Методы формирования стратегии развития организации 10

1.3. Особенности применения искусственного интеллекта в стратегии развития организации 14

2. АНАЛИЗ СТРАТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АШАН» 20

2.1. Краткая характеристика компании 20

2.2 Стратегия и планирование развития организации 21

2.3 Перспективные направления применения искусственного интеллекта ООО «АШАН» 27

2.4 Эффективность предложенных мероприятий 28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 33

Введение:

Актуальность работы. Современные методики управления компаниями сводятся к единому и основополагающему критерию: эффективное руководство компанией возможно только в том случае, если осуществляется качественный контроль на всех этапах выполнения задач. Каждая задача должна быть измерима, иначе будет невозможно высчитать эффективность управления организацией, процент выполнения задач и экономическую эффективность работы компании в различных сферах. Чтобы измерить какие-либо показатели выполнения задач, нужно уметь определять эти показатели.

В эпоху цифровых технологий предприятиям необходимо сократить периоды ожидания и, следовательно, повысить осведомленность о рыночной среде, которая может меняться быстрее, чем в предыдущие десятилетия. С этой точки зрения несколько организаций внедряют новые технологии, предназначенные для получения высокой производительности и конкурентного преимущества. Среди этих достижений искусственный интеллект (ИИ) занимает центральное место и привлекает внимание как исследователей, так и промышленного сектора. ИИ называется способностью машины учиться на опыте, приспосабливаться к новым входным данным и выполнять задачи, подобные человеческим. ИИ теперь может стать инновационным объектом с наиболее значительным потенциалом разрушения. Аналогичным образом, ИИ является фундаментальной многоцелевой технологией в этой области, особенно в отношении инструментов машинного обучения.

За последнее десятилетие огромный объем данных, собираемых в различных форматах, был быстрее, чем когда-либо прежде. Это потребовало появления новых технологий, кульминацией которых стало ускорение технологических разработок, которые также включают вычислительные возможности в процессинг, а также продвижение новых технологий ИИ. Благодаря этим достижениям фирмам разрешено обрабатывать огромные объемы данных с помощью ИИ, используя результаты для расширения своих целей на новых рынках, продуктах и услугах.

Принимая во внимание конкурентную среду бизнеса и огромные объемы данных, ограниченные активы, следовательно, требования к скорости принятия решений, несколько компаний были вдохновлены на внедрение инструментов ИИ, в первую очередь из-за их ожидаемых последствий, демонстрируемых ведущими цифровыми предприятиями. Признавая, что процесс трансформации предполагает пересмотр корпоративной стратегии, различные ведущие компании пересматривают стратегические планы по интеграции инструментов ИИ. Хотя исследователи утверждали, что необходимы дальнейшие исследования для оценки масштабов ИИ в организационном планировании и реализации бизнес-стратегии, поскольку на данный момент имеются ограниченные теоретические и эмпирические данные о создании ценностных предложений с помощью технологий ИИ. Цель компаний — обеспечить устойчивую производительность и устойчивое конкурентное преимущество путем интеграции технологий в процесс принятия решений с корпоративной стратегией. Предполагается, что предприятия должны быть более гибкими и реагировать на принятие стратегических решений в текущей динамичной среде. Компании, которые сохранят свое конкурентное преимущество, способны превзойти остатки в долгосрочной перспективе.

Использование информационных технологий (ИТ) предприятиями в качестве стратегического инструмента не является современным явлением, однако взаимосвязь использования технологий ИИ со стратегией организации значительно сложнее по сравнению с другими технологиями, тогда как приложения ИИ могут выполнять функции, требующие познания. В этом контексте сложнее, чем ожидалось, получить выгоду от инвестиций в ИИ из-за парадокса, заключающегося в том, что у одного и того же человека может быть благоприятное или неблагоприятное восприятие ИИ в зависимости от конкретной ситуации.

Степень разработанности темы представлена трудами таких авторов, как И.Д. Афанасенко, Е.А. Висюлькиной, В.Р. Веснина, Л.А. Вдовенко, М.Н. Григорьева и др.

Цель работы – исследовать стратегию развития организации с применением искусственного интеллекта и предложить рекомендации по ее улучшению.

Задачи:

— рассмотреть значение стратегии и планирования для развития организации;

— описать методы формирования стратегии развития организации;

— выявить особенности применения искусственного интеллекта в стратегии развития организации;

— рассмотреть краткую характеристику компании;

— проанализировать стратегию и планирование развития организации;

— представить перспективные направления применения искусственного интеллекта ООО «АШАН»;

— обосновать эффективность предложенных мероприятий.

Объект исследования – ООО «АШАН».

Предмет исследования – процесс стратегического развития организации.

Практическая значимость работы заключается в применении поученной информации в деятельности организации.

Методы исследования – анализ, обобщение полученной информации.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.  

Заключение:

В результате проделанной работы решены следующие задачи: рассмотрено значение стратегии и планирования для развития организации; описаны методы формирования стратегии развития организации; выявлены особенности применения искусственного интеллекта в стратегии развития организации; рассмотрена краткая характеристика компании; проанализирована стратегия и планирование развития организации; представлены перспективные направления применения искусственного интеллекта ООО «АШАН»; обоснована эффективность предложенных мероприятий.

Различные показатели должны оцениваться с самого начала включения их в какую-либо задачу, в том числе и на начальном этапе, когда собираются все основные показатели для выполнения задачи.

Чтобы качественно исполнять эту работу, нужно:

1) перевести цели в цифровые показатели;

2) прописать входные цифровые значения;

3) контролировать этапы работы;

4) выявить и проанализировать цифровые показатели.

Безусловно, одним из главных препятствий на сегодняшний для качественного управления организацией – становится время. С одной стороны, это компонент дает возможность выполнять задачи в срок, устанавливать временные рамки процессов и помогает контролировать выполнение задач своевременно. С другой стороны, времени сотрудники часто бывают ограниченны временными рамками и времени не хватает для качественного выполнения задачи и получения высокого результата работы.

Кроме того, от количества затраченного времени на выполнение каких-то задач, зависит и количественная оценка выполнения работы – ее стоимость. Когда на выполнение той или иной задачи дается большой промежуток времени, затраты на ее выполнение могут быть ниже, чем при более сжатых сроках. Это происходит потому, что составные части задачи можно равномерно распределить между всеми участниками, предоставив им комфортные промежутки времени для ее выполнения.

У руководителей организации должна быть возможность выбирать способы управления, методы анализа, постановки задач персоналу и другие факторы и составляющие процесса управления компанией. Например, при принятии решения, основополагающими факторами будут оценка бюджета на выполнение задачи, ресурсы, которые потребуется использовать, выбор сотрудников, которым по силам выполнить ту или иную работу, эффективность от выполнения задачи, а также какие результаты руководитель получит в итоге выполнения работы.

Работоспособность и успех организации на рынке необходимо рассматривать через призму разных факторов. Одним из основополагающих факторов является – цена. Чтобы выполнение задач предприятия было экономически-эффективным, важно рассчитывать стоимость всех составляющих процесса: от сложного оборудования до простых расходных материалов. Руководитель при выборе того или иного оборудования, услуги или расходных материалов должен провести анализ и сопоставить такие показатели как качество и цена.

С помощью таких функций менеджмента, как обучение, развитие, мотивация, организация и контроль может осуществляться система управления и достижения целей компании.

Машинное обучение сегодня является одним из наиболее распространенных видов ИИ при разработке для бизнес-целей. Машинное обучение в основном используется для быстрой обработки больших объемов данных. Эти типы ИИ представляют собой алгоритмы, которые, по-видимому, «обучаются» с течением времени.

Глубокое обучение — это еще более специфическая версия машинного обучения, которая использует нейронные сети для участия в том, что известно как нелинейное мышление. Глубокое обучение имеет решающее значение для выполнения более сложных функций, таких как обнаружение мошенничества. Это может быть сделано путем одновременного анализа широкого спектра факторов.

Таким образом, успешная деятельность организации зависит от заинтересованности персонала в активной и эффективной деятельности. Человек является основой любой производственной системы и в данном случае раскрытие его потенциала и дальнейшее развитие является стратегической задачей деятельности ООО «АШАН». Важным аспектом становится создание необходимых условий для развития и саморазвития персонала.

Фрагмент текста работы:

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Значение стратегии и планирования для развития организации

Одной из целей планирования является выявление ранних предупреждающих сигналов о потенциальной проблеме. Как только организации получат четкое представление о том, какие события могут привести к катастрофической ситуации, они смогут определить, как могут выглядеть самые ранние индикаторы, чтобы справиться с проблемой до того, как она выйдет из-под контроля .

После определения возможных сценариев организация должна разработать уникальные стратегии для решения каждой ситуации. Стратегии должны сначала соответствовать направлению, в котором организация хочет двигаться.

Затем группа может решить, поддерживает ли возможная стратегия миссию и видение компании. Сценарное планирование является ценным инструментом, поскольку помогает организациям планировать и готовиться к ряду потенциальных проблем. Когда такая возможность возникает, команда уже понимает последствия происходящего, и у них будет план атаки с некоторыми встроенными резервными планами на случай непредвиденных обстоятельств для решения любых проблем.

Организации должны учитывать, как изменения в среде создадут возможности для повышения готовности. При создании сценарного плана классифицируйте эти потенциальные изменения на внутренние и внешние факторы. Внутренние силы могут включать реагирование на крупные аварии в организации или изменения цен на акции. К внешним силам могут относиться рыночные силы, факторы затрат и конкурентные силы .

При планировании сценариев команды должны определить, куда они хотят возглавить корпорацию. После этого они должны оценить свои текущие действия и убедиться, что работают в правильном направлении .

После того, как компания определила, куда она хотела бы двигаться, изучить потенциальные факторы, которые могут повлиять на ее будущее. Сценарное планирование позволяет компаниям изучить каждый сценарий и определить, помогут ли их текущие стратегии добиться успеха в этих возможных ситуациях.

Затем команды должны продолжить изучение вероятных сценариев, отмечая любые возможные факторы, которые могут изменить их подход. Они должны подвергнуть сомнению традиционные предположения, с которыми сталкивается компания в своей отрасли, процессах и на рынках.

По сути, они должны учитывать изменения, которые могут изменить их текущую стратегию. На этом этапе команды должны разработать решения для этих уникальных ситуаций, если возникнут возможные проблемы.

На следующем шаге нужно подумать об изменениях, которые могут произойти в отрасли, отделе, регионе и мире в период действия плана.

Учитывать жизненный цикл проекта, политические условия, конкурентов и возможные технологические достижения.

Затем рассмотреть вероятность каждого сценария. Определение вероятности поможет команде сбалансировать распределение ресурсов, уделяя наибольшее внимание наиболее вероятным результатам, признавая при этом возможность других сценариев.

На этом этапе необходимо сбалансировать творческий подход, воображение и суждения. Команда должна попытаться продумать любые возможные последствия сценария и определить свои действия в случае возникновения ситуации .

Определить ранние показатели для каждого сценария, чтобы отслеживать их на ранней стадии. Этот последний шаг жизненно важен при планировании сценариев. Сценарное планирование дает вашей компании преимущество, как ни один другой традиционный метод планирования. Разработка предварительных показателей для каждого сценария может помочь вашей организации оставаться в курсе событий и проявлять инициативу в своем подходе .

Вопросы во время планирования могут быть как специфичными для конкретной цели, так и не специфичными для конкретной цели. Команда должна разработать собственные сценарии, ориентированные на конкретные цели, поскольку они зависят от конкретных краткосрочных и долгосрочных целей организации. Однако существуют и вопросы, не связанные с конкретной целью, которые могут относиться к различным отраслям.

Вопросы, не относящиеся к конкретной цели, включают:

1. Что должно произойти, чтобы сценарий стал реальностью?

2. Насколько реалистичен сценарий?

3. Чего не знаете о сценарии?

4. Как бы отреагировали на сценарий?

5. Нужно изменить свой подход, зная сценарий?

После того, как команда создала сценарии, их следует классифицировать как «реалистичные», «пессимистичные» или «желательные» сценарии. Классификация сценариев «что, если» может помочь руководителям организации увидеть общую картину, а не зависеть от точек данных, которые не могут предвидеть будущее.

Сценарное планирование может помочь предприятиям подготовиться к неизвестности завтрашнего дня. Со временем и изменениями реальности организации могут вернуться к первоначальным сценарным планам и скорректировать цели в соответствии с изменениями. Сценарное планирование может быть изменено в соответствии с постоянно меняющейся средой .

Всеобъемлющий набор данных или цифровой двойник является основой для хорошего планирования сценариев. Оно должно максимально точно отражать фактическую цепочку поставок. Поскольку отображение цепочки поставок с учетом ее многочисленных факторов и сложности в электронных таблицах Excel, отправка их туда и обратно по электронной почте и постоянное их обновление отнимают много времени, рекомендуются передовые инструменты планирования цепочки поставок. Как и большинство таких передовых инструментов, он включает в себя комплексные данные о цепочке поставок и синхронизацию планирования цепочки поставок в режиме реального времени. Это делает его удобным инструментом для поддержки планирования сценариев. Возможные будущие события и действия можно легко отобразить в симуляциях. Их можно сохранять, совместно использовать и сравнивать в сценариях или версиях. Здесь сохраненные специальные симуляции, в которых отдельные изменения могут быть быстро смоделированы и переданы, называются сценариями – они служат поддержкой принятия решений. С другой стороны, полные наборы данных копируются в версии, где отдельные основные данные также могут быть изменены – они служат основой для ежемесячного планирования (приложение А).