Курсовая с практикой на тему Стратегическое позиционирование нефтегазовой компании «Лукойл» в нестабильной бизнес среде

Содержание:

Введение 3
1. Стратегическое позиционирование 4
1.1. Особенности стратегического позиционирования 4
1.2. Способы моделирования стратегического позиционирования 8
1.3. Характеристики компании ПАО «Лукойл» 12
2. Внешняя бизнес-среда ПАО «Лукойл» 16
2.1. Стратегический анализ макросреды 16
2.2. SWOT — анализ 21
3. Внутренняя бизнес-среда 26
3.1. Характеристика стратегической позиции компании в современной бизнес среде 26
3.2. Стратегия взаимодействия с заинтересованными сторонами на рынке 29
Заключение 32
Список использованной литературы 33

Введение:

Актуальность рассматриваемого вопроса определяется тем, что грамотно выстроенная стратегия позиционирования компании помогает достичь необходимых целей и задач в области развития предприятия, а также обеспечить гармоничное сочетание интересов фирмы и общества, добиться необходимых маркетинговых целей. Корректное стратегическое позиционирование – это возможность решения различных конфликтов и решения вопросов, которые непосредственно связаны с общественным мнением. Стратегическое позиционирование – это результат работы специалистов, требующий учета социальных и экономических факторов, как позиции сотрудников, так и позиции потребителей. В этом случае возможно формирование уникальной стратегии позиционирования.
В условиях достаточно жесткой конкуренции достаточно сложно завоевать внимание потребителей и укрепиться в их сознании. В этом случае потребители могут получить большую информацию по предлагаемым товарам и услугам.
Объект исследования: позиционирование
Предмет исследование: стратегическое позиционирование ПАО «Лукойл»
Цель исследования: изучить стратегическое позиционирование ПАО «Лукойл»
Поставленная цель требует решения следующих задач:
— охарактеризовать особенности стратегического позиционирования;
— рассмотреть способы моделирования стратегического позиционирования;
— охарактеризовать деятельность компании ПАО «Лукойл»;
— проанализировать внешнюю бизнес-среду ПАО «Лукойл»;
— рассмотреть внутреннюю бизнес-среду ПАО «Лукойл».

Заключение:

Динамичная конкурентная среда определяет необходимость развития конкурентных преимуществ предприятия и важность анализа конкурентных сил в отрасли. С этой целью могут применяться дифференциация, стратегический анализ, SWOT-анализ, а также модель М. Портера, которая позволяет оценить стратегические преимущества фирмы и привлекательность бизнеса в отрасли.
Применение модели М. Портера осуществляется в рамках стратегического анализа хозяйственной деятельности предприятия. С одной стороны, использование модели М. Портера связано с необходимостью выбора конкретной стратегии развития компании. В этом случае модель основана на учете различных факторов внешней и внутренней среды организации. Используется набор методов оценки стратегических преимуществ и привлекательности бизнеса. С другой стороны, модель М. Портера позволяет выявлять альтернативные варианты с учетом состояния отрасли.
Использование модели М. Портера связано с некоторыми проблемами. Прежде всего, это акцент на максимизации прибыли. Другими словами, эта модель не совсем справедлива для некоммерческих организаций, но в то же время можно использовать такой инструмент, поскольку он позволяет оценивать конкурентные силы, действующие в некоммерческом секторе экономики. Другая проблема связана со сложностью выбора подходящей стратегии для предприятия в соответствии с текущими экономическими условиями и потребностями клиентов.
В модели М. Портера значительное внимание уделяется реальной ситуации, а также предсказуемым изменениям. В рамках конкурентных сил оцениваются конкурентные преимущества, которые позволяют укрепить позиции компании на рынке.

Фрагмент текста работы:

1. Стратегическое позиционирование
1.1. Особенности стратегического позиционирования

В условиях растущей интенсивности глобализации мировой экономики напряженность на мировых рынках парадоксально возрастает. Это сопровождается ужесточением форм конкуренции, и потеря конкурентных позиций становится более опасной, поскольку современная макроэкономическая динамика оставляет мало шансов для их возвращения. .
Экономическая глобализация ведет к изменению характера конкурентного процесса. Текущая конкурентная ситуация на рынках характеризуется таким понятием, как гиперконкурентность, когда рыночная ситуация претерпевает множество резких изменений за короткие промежутки времени. Количество традиционных отраслей постоянно сокращается, для которых ключевым фактором успеха была способность руководства компании балансировать между доходами компании и фактическими затратами. .
Количество компаний, использующих методы ценовой конкуренции, растет, а способы получения временного монопольного преимущества на рынке за счет внедрения инноваций.
В таких условиях подход компаний к разработке своих стратегий изменился. Основное внимание уделяется формированию и сохранению таких конкурентных преимуществ, как увеличение активов компании, что дает ей конкурентное преимущество перед конкурентами. Другие источники конкурентного преимущества включают прогрессивное оборудование, которое позволяет производить продукцию с меньшими затратами; торговые марки, торговые марки, которые помогают идентифицировать конкретную организацию; права собственности на сырье; различные логистические технологии, которые помогают сэкономить на производстве и продаже продукции и т. д.
Но проблема формирования конкурентных преимуществ в принципе может быть решена иначе: компания может попытаться сформировать рыночные зоны, свободные от конкуренции. Это позволит ему доминировать в этих нишах. Основное различие между этими методами состоит в том, что с помощью первого метода компании работают традиционно: они стремятся победить конкурентов и занять удобную позицию для защиты порядка, преобладающего в отрасли. Второй путь — это в современных условиях инновационный подход к сегментации рынка, поскольку в этом случае компании не равняются конкурентам, они реализуют принципиально иную стратегию, основанную на логике формирования ценностных инноваций. Эта стратегия направлена на восстановление рыночного пространства в результате инноваций и ценностей, которые могут даже привести к появлению новых отраслей. .
Важно сосредоточиться на инновациях, а также на ценностях, поскольку в совокупности это позволяет одновременно добиться как дифференциации, так и снижения затрат. В современной литературе такие стратегии называются стратегиями Голубого океана (CDF). По мнению экспертов, «голубые океаны», то есть обширные и незанятые ниши, составляют 14% коммерческих предприятий, 38% выручки и 61% прибыли. Из этого следует, что доступ к «голубому океану» дает более чем 2,5-кратное увеличение доходов и 4-кратное увеличение прибыли по сравнению с деятельностью на конкурентных рынках. Столь высокие результаты обусловлены уникальностью рыночной позиции ОГО.
В основе уникальности рыночной позиции ОГО лежит реконструкция рыночного пространства путем применения инновационного ценностного предложения. Суть этого нововведения заключается в том, чтобы найти неудовлетворенный спрос и выделить его в отдельной рыночной нише, которой никто не занят. Инновация в ценность предложения позволяет создавать или разрабатывать факторы, которые ранее не предлагались потребителям и за которые нет конкуренции. Снижение затрат будет происходить за счет снижения или даже устранения традиционных конкурентных факторов.