Курсовая с практикой на тему Стратегический потенциал организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 4

1 Теоретические основы стратегического потенциала организации 7

1.1 Сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности 7

1.2 Определяющее влияние потенциала организации на формирование стратегии фирмы 13

1.3 Эффективное формирование и использование потенциала в процессе реализации стратегии 18

Глава 2. Анализ стратегического потенциала ООО «Жемчужина» 23

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Жемчужина» 23

2.2. Анализ конкурентных преимуществ ООО «Жемчужина» 28

2.3. Анализ стратегического потенциала и стратегических ресурсов ООО «Жемчужина» 37

2.4. Рекомендации по эффективному использованию потенциала ООО «Жемчужина» 38

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 42

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 44

Введение:

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов [11].

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Стратегический аспект проблемы основывается на том, что прежде всего необходимо предусмотреть возможные кризисные влияния, частично их оценить и исследовать направления нейтрализации такого давления, как относительно экономики государства в целом, так и отдельной организации, как соотношение ресурсов на входе и ресурсов на выходе ее деятельности.

В связи с этим, при рассмотрении проблемы стратегического менеджмента возникнут некоторые затруднительные для легкого решения вопросы. Прежде всего, такие, как:

— сложные цели организации, вследствие чего цель с позиции эффективного выживания на рынке может быть выбрана неправильно;

— несбалансированность в стратегическом положении финансовых потоков, что не позволит организации противостоять любым отклонениям во внешнем окружении от “благополучной”;

— необходимость и достаточность решения существующих порогов, определенных возникшей к настоящему моменту времени кризисной нестабильностью, с помощью стратегического аспекта управления;

— определение значимости потерь для организации, правильного отнесения тех или иных действий или проектов к стратегическим и текущим;

— технические вопросы выбора и направленности критериев, при моделировании задач, их нормализации и оптимизации, расчета рисков и так далее.

На основании этого целесообразно оптимизировать существующие громоздкие системы управления деятельностью, представляющие собой последовательную цепочку этапов: планирования, организации, мотивации и контроля и нестабильную обратную связь между целями и достигнутыми результатами. Стратегическое управление должно быть ориентировано на параллельную организацию своего процесса, с целью сокращения времени на разработку и внедрение (в том числе преодоление сопротивления нововведениям) антикризисной защиты управления организацией и повышения общей эффективности ее деятельности

Заключение:

Конкурентное преимущество служит основанием для борьбы предприятия на конкурентном рынке. Внутреннее конкурентное преимущество — это следствие более высокой «производительности», которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией. Внутренние конкурентные преимущества (потенциал предприятия), определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта можно сгруппировать по семи наиболее значимым аспектам: конкурентоспособность изделия; финансовое состояние предприятия; эффективность маркетинговой деятельности; рентабельность продаж; имидж предприятия; эффективность менеджмента; человеческий потенциал организации.

Удобный инструмент сравнения потенциала предприятия и основных конкурентов — построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей.

ООО «Жемчужина» — многопрофильная туристская компания из года в год увеличивает свой объем продаж, ассортимент турпродукта и укрепляет технологию производства, что позволяет ей обеспечивать высокое качество туров. Доля доходов от индустрии туризма в валовом региональном продукте (ВРП) Калужского региона за анализируемый период 2020-2021 гг. выросла с 2,44% до 3,95%.

Организационная структура управления ООО «Жемчужина» относится к линейно-функциональному типу. Директор занимается организацией работы фирмы в целом. Наибольшим качеством отличаются туристские услуги, связанные с реализацией заграничных туров. Как правило, уровень размещения и зона расположения данных туров оцениваются гораздо выше, чем аналогичные условия по российским турам.

Выручка от реализации и себестоимость продукции растут пропорционально, а значит, эффективность деятельности предприятия осталась на одном уровне. Характеризуя структуру источников формирования фонда заработной платы, следует отметить, основным источником покрытия расходов по заработной плате работников туристической фирмы являются расходы на оплату труда в составе затрат на производство (оказание услуг). За счет чистой прибыли покрывается 5,5% расходов на оплату труда работников.

Успех в технологии продаж туристского продукта был достигнут благодаря хорошо отлаженной системе реализации и гибкой агентской политике. По турам разработана обширная информационная база (листовки, брошюры), дающая возможность клиенту получить достаточный объём информации для принятия решения о выборе направления и конкретного тура. Конкурентная позиция является достаточно сильной.

За период с 2020 г. по 2021 г. наблюдалось поступательный рост как прямых, так и косвенных издержек, что обусловлено увеличением затрат на оплату аренды помещения, затрат на рекламу и увеличение заработной платы сотрудникам фирмы. Себестоимость, как туристских услуг, так и покупных товаров выросла, причем темп роста себестоимости покупных товаров заметно выше. Так, если себестоимость покупных товаров выросла на 14,3%, то себестоимость туристской продукции на 7,4%. В целом же рост себестоимости составил 9,8%. Динамика структуры себестоимости за рассматриваемый период практически не изменилась. Несколько выросли транспортные услуги (с 8,01 до 8,12%), амортизация основных средств (с 13,89 до 14,11%). Наибольший удельный вес в структуре занимают расходы на оплату труда и прочие расходы.

В результате получения льготных цен от поставщика, сократит себестоимость турпоездок в п. Хоста Сочинского района на турбазу «Волна», увеличив при этом прибыль.

Фрагмент текста работы:

1 Теоретические основы стратегического потенциала организации

1.1 Сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности

Разработка стратегии организации начинается с установления основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой философии, которая в сочетании с мотивационным мышлением определяет основные направления развития организации и ставит цели. Важным источником информации для постановки стратегических целей является информация о потенциале, анализ которого позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию для организации.

Важность стратегического анализа заключается в том, что, понимая конкурентную динамику отрасли, можно подумать о том, какие шаги предпринять, что нужно изменить, как воспользоваться определенными возможностями, преимуществами и компетенциями. Организация может либо адаптироваться к изменяющейся среде, либо противодействовать ей, пытаясь изменить конкурентную среду.

Если компания старается предвидеть будущее чаще, чем ее конкуренты, она с большей вероятностью будет контролировать будущую ситуацию, а ее конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо предвидения, задачей стратегического анализа также является выявление, разработка и защита стратегических факторов успеха от конкурентов [17].

Поиск факторов стратегического успеха уже давно является одной из главных забот менеджеров. Были пройдены разные пути: различные доклады, выступления и даже мемуары руководителей успешных компаний; выводы, сделанные на основе более систематических исследований конкретных случаев; эмпирические исследования факторов успеха, подтвержденные научно-теоретическими положениями.