Курсовая с практикой на тему Стратегические недостатки вертикальной интеграции

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ. 3

1 Вертикальная интеграция. 5

1.1 Понятие вертикальной интеграции. 5

1.2 Стимулы и формы вертикальной интеграции. 8

1.3 Последствия вертикальной интеграции. 13

2
Стратегические недостатки и предложения по
совершенствованию вертикальной интеграции. 16

2.1
Плюсы и минусы стратегии вертикальной интеграции. 16

2.2 Стратегические
недостатки вертикальной интеграции. 18

2.3
Предложения по совершенствованию стратегии
вертикальной интеграции  22

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 26

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 28

Введение:

В условиях жесткой конкуренции и меняющейся
ситуации компании обязаны концентрировать свое внимание на внутренних делах, а
также вырабатывать стратегию поведения на долгий срок, которая позволит им быть
в курсе того, что происходит в их окружении. На практике, в действиях компании
стратегичность, обычно, отсутствует, что и приводит к поражению в рыночной конкуренции.
Успех фирмы в данном случае зависит от взаимодействия с иными организациями на
разных стадиях создания и продвижения продукта и услуги к потребителю, а если
выражаться точнее, от эффективности вертикальной интеграции.

Интеграция закрепляет связи, усиливает мотивацию
для получения  продуктивного результата в
конце, концентрирует ресурсы по самым передовым направлениям политики в
технической сфере, применяет самые эффективные взаиморасчеты, в том числе за
счет использования расчетных цен, повышает конкурентоспособность производителей
Российской Федерации на внешнем рынке, а также решает задачи использования
социальной и производственной инфраструктуры.

Стратегия вертикальной интеграции в корпорациях объединяет
технологически связанные направления деятельности, которые дополняют главный
бизнес выше и ниже по мере создания прибавочной стоимости товара.

При стратегии вертикальной интеграции наблюдается
объединение направлений деятельности, каждое из которых может быть отдельным
бизнесом. Вертикально интегрированные фирмы хотят укрепить позиции своего
основного бизнеса при конкуренции с помощью снижения затрат и издержек в
производстве по приобретению ресурсов и сбыту товаров, улучшения контроля
качества, а также снижения воздействия рыночной конъюнктуры.

Стратегии вертикальной интеграции также
преследуют цель полной интеграции, которая представляет собой участие во всех
стадиях отраслевой цепочки ценностей, либо частичной интеграции, образуя позиции
на основных этапах отраслевой цепочки ценностей. Фирма может осуществить
вертикальную интеграцию, начиная свои действия в иных звеньях отраслевой
цепочки ценностей или приобретая компании, которые уже работают в данной
области, чтобы они были ближе к фирме.

Актуальность темы работы.
Вертикальная интеграция увеличивает сферу деятельности фирмы в конкретной
отрасли. Фирмы могут расширять деятельность по направлению к поставщикам
(«назад») и/или к пользователю продукта («вперед»). То есть вертикальная
интеграция гибкая. Но мы в работе рассмотрим стратегические недостатки
вертикальной интеграции.

Объект исследования — стратегии
вертикальной интеграции.

Предмет исследования — особенности
стратегии вертикальной интеграции.

Цель данной работы – рассмотреть
стратегические недостатки вертикальной интеграции. Для реализации данной цели
были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть вертикальную
интеграцию.

2. Изучить последствия вертикальной интеграции.

3. Перечислить стратегические
недостатки вертикальной интеграции.

4.
Рассмотреть предложения по совершенствованию стратегии вертикальной интеграции.

Теоретической базой служат труды
ведущих отечественных и зарубежных ученых. Теоретическую базу работы составляют
труды таких ученых, как Олехнович Г.И., Азоев, Г. Л., Спиридонов И.А. и другие.
Ведущими зарубежными исследователями являются Котлер Ф., Портер М., Томпсон А.А.
Курсовая работа состоит из 2 частей. В первой части рассматривается сущность
стратегии вертикальной интеграции. Во второй главе рассматриваются недостатки
стратегии вертикальной интеграции и пути их решения.

Заключение:

Вертикальная интеграция представляет
собой рискованную, непростую, дорогу и почти необратимую стратегию. Невелик перечень
успешных случаев вертикальной интеграции. Тем не менее, определенные фирмы
берутся реализовывать ее, не проведя даже анализа рисков. Порой вертикальная
интеграция нужна, но зачастую фирмы идут на чрезмерную интеграцию.
Интеграционные решения принимаются часто исходя из необоснованных оснований, зачастую
решения о вертикальном интегрировании не обоснованы практически ничем. Ситуации,
в которых стремление уменьшить цикличность, выйти на рынок, пробиться в сферы с
большей добавленной стоимостью либо стать еще ближе к потребителю могли бы
оправдать такой шаг, крайне редки. Одна обоснованная причина инвестирования в
вертикальную интеграцию — укрепление позиции фирмы при конкуренции. Если
вертикальная интеграция не приводит к уменьшению издержек фирмы либо получению
преимущества в конкуренции, она не оправдана финансово и стратегически.

 Вертикальная интеграция представляет собой
процесс включения в предприятие фирм, связанных с ним одной технологической
цепочкой, или слияние производств одной технологической цепи и установление
контроля одним предприятием над ними. Выбирая вертикальную интеграцию, предприятия
хотят получить полную интеграции, то есть участвовать во всех звеньях
отраслевой цепочки ценности, либо частичную интеграцию, то есть занять позиции
в основных звеньях отраслевой цепочки ценности. Вертикальная интеграция
происходит двумя путями: фирма образует подразделения в иных звеньях отраслевой
цепочки ценности или поглощает фирмы, которые действуют в данных звеньях. Основная
причина инвестирования в вертикальную интеграцию — укрепление позиции фирмы в
результате конкуренции. Основное в вертикальной интеграции — выяснить, какие
виды деятельности из отраслевой цепочки ценности фирмы лучше выполнять
самостоятельно, а какие целесообразнее передать исполнителям. Если нет
очевидных преимуществ интеграция «вперед» или «назад», то она нецелесообразна
стратегически. Многие большие корпорации периодически поглощают маленькие
фирмы, тем самым развиваясь и давая жизнь этим маленьким фирмам. Kraft (филиал
Philip Morris), Unilever, Procter & Gamble и другие известные производители
продуктов питания регулярно проводят поглощения, усиливая тем самым, свое
присутствия на мировом рынке. Daimler-Benz и Chrysler объединились, чтобы увеличить
ассортимент и укрепить собственную позицию на глобальном рынке производителей
автомобилей. Данное слияние усилило позиции нового предприятия в борьбе с
Toyota, Ford и General Motors. Intel за последние годы провела порядка 300
поглощений, для превращения в основного поставщика Internet-технологий, увеличения
технологической базы и ослабления зависимости от поставщиков комплектующих к
микропроцессорам.

Источники повышения продуктивности в
вертикально интегрированных фирмах различны. Главными являются следующие:

— возможность фирмы обмениваться
информацией;

— возможность ускорения цикла
материалодвижения и, естественно, ускорения оборота капитала;

— возможность экономии на издержках
рыночных трансакций (издержки, которые связаны с поиском поставщика, ведением
переговоров о сделках — велики в странах со слабо развитой рыночной
инфраструктурой).

Фрагмент текста работы:

1
Вертикальная интеграция

1.1
Понятие вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция — сочетание
технологически производственных, сбытовых, распределительных и иных
экономических процессов в рамках одной компании. Она означает использование компанией
для решения экономических задач внутренних операций и административных
процессов вместо рыночных транзакций. К примеру, фирма может организовать свою
систему сбыта вместо заключения договора с обслуживающей ее сбытовой фирмой или
начать добычу сырья, перерабатываемого ею в продукт, вместо заключения
контракта с добывающим заводом на его поставку.

Теоретически все функции, которые
осуществляются корпорацией, могли бы выполняться консорциумом экономических
субъектов на основе контрактов с основным координатором, который, может быть
представлен одним менеджером. На самом деле, некоторые сегменты данных
отраслей, как производство звукозаписей и книгоиздательство, имеют такой
характер. Многие издатели заключают контракты на выполнение работ по
редактированию, печатанию, сбыту, оставляя для себя только решения в сфере
планирования выпуска, маркетинга и финансирования. Определенные
звукозаписывающие компании также заключают договора с независимыми артистами,
студиями звукозаписи, фирмами по производству дисков, маркетинговыми либо
сбытовыми компаниями.

Но в основном фирмы находят более
выгодным не заключать договора с рядом независимых экономических субъектов, а
осуществлять в определенной пропорции внутренние процессы управления,
производства, маркетинга, необходимые для производства собственных товаров. Они
полагают, что внутреннее осуществление данных функций обходится дешевле,
упрощает координацию либо связано с меньшим риском.

Вертикальная интеграция имеет определенные
основные выгоды и издержки, которые учитываются при принятии любого решения, но
их значимость зависит от определенной отрасли. Это относится всех стадий
производства с учетом изменений в будущем. Рассмотрим сначала выгоды и
издержки, а потом проблемы, которые связаны с определенным видом интеграции.
Для этого предположим, что в вертикальной цепи связей интеграцию предшествующих
стадий реализует компания — продавец, а последующих – компания — покупатель. Целесообразность вертикальной интеграции зависит, от
объема товаров, который компания закупает у соседнего звена в производственной
цепи либо продает ему, в сравнении с производственной мощности в данном звене.
Для удобства изложения возьмем интеграцию предшествующей стадии производства. В
данном случае объем закупок компании, намеренной осуществить данную интеграцию,
должен быть огромен, чтобы окупить создание своего похожего производства,
размер которого извлекает все виды экономии в процессе изготовления этого
промежуточного товара. В противном случае перед компанией встает дилемма: она
должна или взять на себя определенные неосновные затраты, связанные со своим
производством данного товара, либо продавать часть его производства. Продажа
излишка товара на рынке может встретить трудности, так как компания окажется
вынужденной продавать своим соперникам. Если потребности компании не превышают
объема своего производства, перед ней встает выбор, который связан с
сопоставлением издержек и выгод интеграции. Либо она создает маленькое и непродуктивное
производство, обслуживающее только свои потребности, или выстраивает такую продуктивную
производственную систему, которая берет себя риски, связанные со сбытом или
закупками[1]. [1] Бун, Л., Куртц, Д. Маркетинговые основы
стратегического планирования. Теория, методология, практика. Современный
маркетинг. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 1039 с.