Курсовая с практикой на тему Стратегические и суперстратегические управленческие решения в организации (на примере АО «Gloria jeans»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Теоретические основы принятия стратегических и суперстратегических управленческих решений в организации 5

1.1. Сущность стратегии организации, ее виды 5

1.2. Особенности стратегических и суперстратегических управленческих решений 9

2. Анализ стратегических и суперстратегических управленческих решений АО «Глория Джинс» 17

2.1. Характеристика организации 17

2.2. Стратегическое развитие организации 21

2.3. Разработка стратегических и суперстратегических управленческих решений организации 24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 27

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 29

Введение:

Актуальность темы исследования. Актуальность темы дипломного проекта очевидна, поскольку принятие управленческих решений становится сегодня одной из основных проблем совершенствования системы управления. Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых управленческих решений. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.

Под эффективностью управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс, акт выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной, например, выбор между сохранением старого курса и переходом к новому.

Целью работы являются изучение стратегических и суперстратегических управленческих решений развития АО «Глория Джинс».

Задачи:

 Проанализировать теоретические основы стратегического развития предприятия;

 Оценить современное состояние стратегического развития АО «Глория Джинс»;

 Исследовать стратегические и суперстратегические управленческие решения для повышения конкурентоспособности АО «Глория Джинс».

Предметом работы являются отношения, складывающиеся в процессе принятия стратегических и суперстратегических управленческих решений для повышения деятельности АО «Глория Джинс».

Объектом работы являются стратегические и суперстратегические решения деятельности АО «Глория Джинс».

Анализ литературы. Для написания работы послужили труды ученых в области стратегического управления, таких как: Абрамова, В. С., Воронина Н.В., Голубкова, Е. П., Марковой В. Д. и др.

Методами работы являются метод анализа и синтеза, сравнения и классификации, индукции и дедукции.

Теоретическая и практическая значимость проекта заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации могут послужить основой реального применения предложенных рекомендаций на практике и получения видимых результатов от их внедрения.

Эмпирической базой работы являются нормативно-правовые документы, периодические издания, Интернет-ресурсы.

Новизна исследования заключается в использовании альтернативного подхода оценки управленческих решений для выработки мероприятий по повышению эффективности разработки и реализации стратегии развития предприятий.

Первая глава раскрыть теоретические основы принятия стратегических и суперстратегических управленческих решений в организации, изучены основные виды стратегии, особенности стратегических и суперстратегических управленческих решений

Во второй главе анализируются стратегические и суперстратегические управленческие решения АО «Глория Джинс», раскрывается характеристика организации, ее финансовая деятельность, стратегическое развитие, разрабатываются стратегические и суперстратегические управленческие решения организации.

Заключение:

На сегодняшний день, инструменты стратегического анализа управления предприятием – острый вопрос и актуальный для российского и зарубежного бизнеса. В рамках проведенных исследованиях такими ученными и авторами, как Новичкова Л.М., Шаламова А.А., Мокрушина М.Ю., Савинов А.П. и другими было установлено, что большая часть организаций используют одни и те же инструменты стратегического анализа.

В целом наиболее часто используемым инструментами являются следующие: ССВУ-анализ, ПЭСТ-анализ, «Сбалансированная система показателей» и другие.

Однако, остается открытым вопрос какими инструментами стратегического анализа необходимо пользоваться при принятии эффективных управленческих решений. По этой причине, целью научной статьи выступает рассмотрение понятия «стратегический анализ» как основы и механизма принятия управленческих решений на предприятии и анализ ее основных инструментов.

Важными аспектами стратегического анализа предприятия выступает определение основных направлений деятельности бизнеса, формирование целей, финансовых показателей и задач для отдельных подразделений. Стратегический анализ выступает основой для проведения стратегического планирования коммерческой деятельности предприятий любой отрасли и формы хозяйствования.

При разработке стратегического планирования проводится анализ двух основных групп факторов, влияющих на деятельность предприятия:

 факторы внешней среды;

 факторы внутренней среды.

Главная задача при анализе факторов внешней и внутренней среды предприятия – это определение угроз и возможностей, от которых зависит стратегическое развитие бизнеса.

Анализ конкурентной среды АО «Глория Джинс» показал, что компания относится к группе «уверенных лидеров». Анализ основных экономических показателей деятельности компании показал, что она является успешной на рынке на сегодняшний день, показав в условиях падающего рынка превосходные результаты по ключевым финансовым показателям.

Провести анализ и определить сегмент покупателей магазина: вероятнее всего ассортимент не удовлетворяет запросам данной категории лиц. Сегодня существует несколько технологий анализа ассортимента на предприятии и планирования ассортиментной политики, и это действительно сложная процедура, на которую придётся потратить время и некое количество денежных средств. Проводить маркетинговую оценку и анализ ассортимента магазина не реже одного раза в год. Слишком часто менять ассортимент товаров тоже не рентабельно – покупателям сложно «подстраиваться» под такие постоянные изменения, тем более, что любой новый ассортимент должен себя «показать». Таким образом, внедрить предложенные мероприятия по совершенствованию политики АО «Глория Джинс» целесообразно, так как данные предложения позволят улучшить экономические показатели.

Фрагмент текста работы:

1 Теоретические основы принятия стратегических и суперстратегических управленческих решений в организации

1.1 Сущность стратегии организации, ее виды

Процесс формирования стратегического направления развития занимает важное значение в том, чтобы адаптировать бизнес к рыночным условиям, которые регулярно меняются в соответствии с внешним и внутренним окружениям [4, c.474].

Определим ряд ключевых стратегических направлений на предприятии:

 Стратегические направления роста;

 Стратегические направления в ограниченном росте;

 Стратегические направления в сокращении;

 Стратегические направления ликвидации;

 Являющиеся смешанными стратегическими направлениями;

 Стратегические направления в продуктовом развитии;

 Стратегические направления развития отрасли.

Однако компании, являющиеся крупного размера, особенно где есть наличие нескольких филиалов, начинается формирование стратегических направлений в соответствии со структурными частями, отраслями, областям функционирования [1, c. 270].

Кроме всего прочего, они могут не совпасть с общими стратегическими направлениями, а иногда могут быть противоречивыми.

Если использовать другую классификацию, определим несколько следующих стратегических направлений: дифференциация, т.е. нужно создать товарную продукцию либо услугу, у которых совершенная новизна в соответствии с этой компанией, совершенные лидерские позиции в затратах, т.е. поглотить рынок с помощью предложения товаров, имеющие заниженную стоимость за счет того, чтобы минимизировать издержки, сосредоточиться, либо сфокусироваться на рынке продукции из определенного рыночного сегмента [2, c, 18].

Направления общего стратегического развития на предприятии, в особенности крупного, как правило, представляют собой смешанный вид. В частности, реализация данного направления может воплотиться в виде комбинированного вида следующих стратегических направлений:

Прогрессивное развитие – увеличиваются показатели компании за счет то, чтобы сформировать структуры изготовителя и конечного покупателя.

Регрессивное развитие – увеличивается деятельность компании за счет того, что покупаются новые сырьевые ресурсы и сотрудничество с поставщиком.

Горизонтальное развитие – является определенными шагами, нацеленные на то, чтобы компании поглотили конкурентов либо установить строгий контроль функционирования рынка.

Когда происходит выбор стратегического направления в финансовом развитии компании либо любого другого стратегического развития нужен учет рисков. Это обуславливается высокими тенденциями рыночных перемен и отсутствующими возможностями в точном прогнозировании.

Прогнозирование является вероятностным заключением, выводом, представлен своеобразным временным диапазоном, в соответствии с которым может быть наличие происшествий, зависимые от того, какие условия. Прогнозистами могут уменьшаться диапазоны, но никто не может осуществить сужение размеров точки [8, c. 375].

Неограниченный рост. Принятие стратегического направления осуществляется на определенное время. Имеется риск в быстром перепроизводстве, заполнения рыночной ниши, понижаются темпы развития вплоть до того, как произойдет стагнация.

Сокращение. Наличие риска вероятных потерь существенной технологии, направлений, структур, ассортиментной части и др. Связь данных потерь может заключаться в неправильном прогнозе либо появления нового условия и фактора.

Ликвидация. На первый взгляд, кажется, что когда происходит ликвидация, не должно быть наличие никакого риска, ведь если компания является ликвидированной, то рисковать уже нечем. Однако, в случае, когда происходит ликвидация, нужно основываться в соответствии с не точными прогнозами, из-за этого теряются денежные средства учредителя и акционера, а если происходит ликвидация части компаний влечет данные некомпенсируемых и нецелесообразных финансовых потерь.

Умеренный рост. Для данного стратегического направления являются характерными наличие небольших аккуратных шагов. Ее использование не является гарантией большой прибыли, однако способствует максимальному сокращению вероятной потери.

Алгоритм разработки стратегического развития компании:

1. Выяснить миссии компании согласно того стратегического развития, которое разработано. В данном случае миссия – является и местом, и ролью. То есть это ответ на вопрос: «Для чего гражданам нужна эта компания?». Например, миссия может быть направлена на то, чтобы удовлетворить потребности общественности в товарах.

2. Основная цель разработки стратегического развития почти во всех случаях заключается в том, чтобы повысить управляемость предпринимательства и упрочнить его положение на рынке.

3. Решаемые задачи – являются этапами, которые необходимо решать для того, чтобы достичь цель стратегического развития, которое создано для повышения деятельности предприятия. В частности:

 Формировать образ предприятия в соответствии с условиями нового стратегического направления;

 Разработать целевые карты и счетную карту показателей;

 Разработать стратегический план развития предприятия на разный временной период (являющийся краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным);

 Сформировать реализационный план стратегического направления предприятия на срок до одного года и на год (в виде графика).

4. Деятельность группы экспертов для того, чтобы разработать стратегическое направление предприятия. Предварительный этап характеризуется формированием рабочей группы, распределением обязанностей, сроков и стадий работы экспертов.

Первая стадия. Происходит формирование методических основ оценивания внутреннего и внешнего окружения компании для того, чтобы сравнить и обобщить. Всеми экспертами проводится трудовая деятельность в соответствии с одним сценарием.

Вторая стадия. Оценивается внешняя среда организации в разрезе возможностей и угроз в предпринимательском развитии. Каждым экспертом осуществляется трудовая деятельность независимым образом [3, c. 290].

Третья стадия. Характеризуется совместным оцениванием экспертами слабой либо сильной стороны, угроз и возможностей в будущем развитии компании. Впоследствии того, как подводятся итоги, осуществляется формирование общего мнения и составление иерархии возможностей и угроз.

Четвертая стадия. Обусловлена тем, что определяются причинно-следственные связи пар-объектов с тем, что описываются обратные связи, а потом также выявляются связи данных пар.

Пятая стадия. Устанавливаются причинно-следственные связи угроз, возможностей и сильных сторон.

Шестая стадия. Характеризуется тем, что формируется шаблонная матрица для того, чтобы экспертами становится возможным оценка сценарных решений.

Седьмая стадия. Оцениваются изменения внутреннего окружения компании в зависимо от того, какие приняты различные сценарии развития.

Восьмая стадия. Принимаются согласованные совместные периоды и этапы стратегического направления предприятия, осуществляется разработка стратегической карты.

Девятая стадия. Происходит обозначение периодов и стратегических этапов в развитии предприятия.

Стратегическое направление роста предприятия вступает в силу после того, как подписывается приказ. На алгоритм выбора стратегического развития компании оказывают влияние наличие размеров и возможностей компании, в том числе, уровень радикального предполагаемого изменения после того, как внедряется новая стратегия.

Таким образом, можно сказать о том, что имеется комплекс методов и действий, являющиеся стратегическими направлениями развития на предприятии, нацеленные на то, чтобы достигать цели, которые установлены и воплотить в действие задачи. Это является планом, который рассчитывается на продолжительное время, без того, чтобы детализировать этапы, приемы и тактические действия.