Курсовая с практикой на тему Стимулирование творчества и инициативность в (в организации на выбор)

Содержание:

Введение…………………………………………………………………. 3

Глава 1. Общая
характеристика инициативы………………………… 6

1.1. Развитие
инициативности сотрудников………………………… 6

1.2.Сложности в работе с инициативами……………………………… 11

Глава 2. Анализ мотивации и стимулирования творчества  работников 
OOO «Рязанская логистическая компания»…… ………………………………. 17

2.1.Общая характеристика OOO «Рязанская логистическая
компания»……………………………………………………………………….. 17

2.2. Анализ системы мотивации в OOO «Рязанская логистическая
компания»……………………………………………………………………….. 19

Заключение…………………………………………………….…………..34 Список  использованной
литературы и источников…………………… 37

Введение:

Актуальность темы исследования.
Каждый человек на определенной стадии своего развития в процессе
жизнедеятельности приходит к потребности творить или использовать результаты
творческой деятельности других людей.

Инициатива, при ее неумелом
использовании, может быть опасной, как и любое новое предприятие. Чрезмерная
активность людей создает неконтролируемость.

Чрезмерное поощрение особо отличившихся
сотрудников делит коллектив на фаворитов и изгоев. Чрезмерное увлечение
инновациями нарушает привычный ритм работы, внося хаос в существующие
отношения. Есть и другие трудности, которых можно избежать, отладив процесс
управления творческим потенциалом рабочей силы.

Зачастую чрезмерная активность одного
сотрудника, всячески поощряемая руководством, не стимулирует, а убивает желание
проявлять инициативу в остальном коллективе.

Руководитель должен не только видеть
сам факт активности, но и угадывать желание проявить эту активность, бережно
относиться к каждому из своих подчиненных, поощрять их внутренний энтузиазм,
скрытый до поры до времени из-за особенностей их характера.

Кроме того, если инициативный процесс
управления основан только на работе с одним человеком, то, скорее всего, все
усилия сведутся к нулю — "звездных" сотрудников часто выманивают, они
начинают предъявлять особые требования, пугая возможностью увольнения по
собственному желанию. Даже если проекты, реализованные инициативным
сотрудником, всегда принимались безупречно, руководитель все равно не должен
пускать все на самотек[1].

Необходимо периодически оценивать риск
независимости такого сотрудника. В противном случае в голове толкового, но
неуправляемого сотрудника может образоваться коктейль из самомнения
(самоуверенности, желания выделиться), недостатка опыта (незнания нюансов) и
чрезмерной активности. Вероятность ошибки при реализации очередного проекта
значительно возрастет, и когда это произойдет, то в первую очередь по вине
менеджера, который оставил дело без контроля.

Не всякая инициатива одинаково полезна,
а некоторые иногда и вредны. Например, в эпоху коллективизации некоторые
энтузиасты социализировали абсолютно все-кур, кошек и даже посуду. История
знает и другие примеры выдвижения, скажем так, не очень адекватных предложений
даже на уровне руководства страны. Что уж говорить о простом трудовом
коллективе. К предложению нужно отнестись внимательно. Вы должны понимать, что
сотрудник, который выдвинул не очень хорошее предложение, хотел лучшего и
ожидает заслуженной похвалы. Руководителю важно поддерживать желание
сотрудников проявлять инициативу и дальше. Проще отмахнуться от неправильного
предложения (мол, все это ерунда, и вам сейчас совсем не до этого), но
последствия такого поступка будет трудно устранить. Сотрудник не только не
хочет проявлять инициативу в дальнейшем, но и предостерегает окружающих от
такой "ошибки". Руководитель не должен игнорировать предложения
подчиненных, тем более устраивать публичные переодевания. Критика должна быть
заменена разъяснением и совместным обсуждением[2].

Главная задача руководителя, даже если
сотрудник ошибается — это помочь и поддержать. Честно говоря, возникает желание
отругать сотрудника, допустившего серьезную ошибку. Но босс должен кое-что
помнить. Во-первых, он также отвечает за реализацию инициированных проектов,
поскольку он их одобрил и должен контролировать.

Во-вторых, когда он использует эмоции,
может ли он использовать здравый смысл? Хочет ли он исправить ситуацию,
поддерживая инициативу сотрудника? Или просто выбросить негатив? Человек ценит
поддержку, а ругань и критика останавливают любые творческие начинания. Жестко
критикующий начальник частично достигнет своих целей: сотрудник больше не будет
совершать подобных ошибок. Но не потому, что понял и понял, как это правильно
сделать, а потому, что решил: лучше ничего не делать, чтобы не навлечь на себя
гнев руководства.

Нужно обращать  внимание, что в данном случае материальная
сторона наказания для работника не так тяжела, как моральная. Критика
инициативы будет замечена всей командой, обсуждена и, возможно, осуждена.

 Объект исследования-общественные
отношения в сфере стимулирования творчества и инициативности
работников.

Предмет исследования-
стимулирование творчества и инициативность в OOO «Рязанская логистическая компания».

Целью работы
является комплексно-правовое  исследование
стимулирования творчества и инициативность в OOO «Рязанская логистическая компания».

Задачи работы:

— рассмотреть общую  характеристику инициативы;

— исследовать  анализ мотивации и стимулирования
творчества  работников  OOO «Рязанская логистическая компания»

Структура работы.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной
литературы и источников. [1] Шапиро С.А. Мотивация. М.:
ГроссМедиа, РОСБУХ, 2018. С.556. [2] История менеджмента. Под ред.
Д.В. Валового. — М.: ИНФРА-М, 2017.С.44.

Заключение:

Есть крайность с точки зрения
инициативы — многие институты остаются приверженными устаревшим принципам
управления.

Руководители таких учреждений
считают, что проверенное временем эффективно в любом случае. Однако не следует
забывать, что с годами все меняется, и в обществе, а значит, и в институтах
появляются новые задачи и потребности. Устаревшие методы работы с трудовыми
ресурсами зачастую имеют низкую эффективность и не оправдывают себя.

Нужно вспомнить хотя бы стахановское
движение, когда вождя ставили в пример всем остальным сотрудникам.

Рабочие и колхозники, вдохновленные
этим примером, выдавали по три-четыре суточных.

Этот метод был поддержан мощной
советской пропагандой, героям Труда были созданы условия для выполнения и
перевыполнения плана, и в результате выросло целое поколение людей, которые
хотели "вкалывать", как Алексей Стаханов, Прасковья Ангелина или
Александр Бусыгин.

Доски почета ведущих производителей
сохранились сегодня на многих предприятиях, но их эффективность уже не та,
поскольку у современных людей другие жизненные ценности и методы стимулирования
инициативы должны быть адаптированы к ним.

Инициативный кадр особенно ценен,
конечно, если сотрудник является не просто говорящим, а реализатором своих
предложений.

Чтобы перевести работу команды в
"инициативное русло", необходимо установить ряд основных правил,
которые помогут руководителю:

1. Любая инициатива должна
поощряться. Не избирательный, но любой. Систематическое поощрение способствует
последовательности самой инициативы.

2. Необходимо отмечать работника не
только за идеи, непосредственно относящиеся к его сфере деятельности, но и за
идеи, связанные с функционированием учреждения в целом.

3. Руководитель должен придерживаться
следующего правила: за успех — поощрение, за ошибку — не "вызов на
ковер", а "разбор полетов".

Нужно помнить, что люди учатся на
ошибках, и только те, кто ничего не делает, не делают ошибок.

4. Уверенность руководства
стимулирует активность работников.

5. Здоровая творческая атмосфера
коллектива, основанная на взаимном уважении, способствует возникновению
трудовой инициативы.

6. Призывы к инициативе поначалу
могут быть проигнорированы или восприняты негативно, поэтому необходимо
подготовить весомые аргументы "за".

7. Чтобы получить правильные инициативы,
необходимо сформулировать основные цели учреждения, используя интеллектуальные
критерии, согласно которым цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой,
значимой и соотноситься с установленными сроками.

8. Конкуренция между сотрудниками
должна быть открытой и здоровой, и они должны иметь возможность свободно
общаться друг с другом.

9. Инициативные группы будут работать
более эффективно, если они будут создаваться в соответствии с талантами
сотрудников.

Для этого менеджеры должны знать
индивидуальные способности (склонности, интересы и т. д.) своих подчиненных.

10. При постановке задач сотрудникам
важно периодически "поднимать планку", так как удовлетворенность
работой складывается не только из профессиональной и личной удовлетворенности
проделанной работой, но и из знаний, полученных в ходе ее выполнения, раскрытия
новых возможностей.

11. Достижения в бизнесе должны быть
главным критерием карьерного роста, а сам процесс должен быть максимально
открытым, чтобы сотрудники могли видеть пути и возможности продвижения по
карьерной лестнице.

12. Важно избегать рабочих мест,
вовлекающих всех работников в работу, и не перегружать сотрудников срочными
задачами, приводящими к поспешным решениям и непродуманным действиям.

13. При работе с инициативой
конструктивная критика важна на всех уровнях: руководителях, рядовых
сотрудниках, руководителях и подчиненных.

Любая реорганизация в учреждении,
независимо от сферы его деятельности и численности персонала, является
достаточно длительной и болезненной.

При работе с инициативой вам придется
изменить мнение сотрудников — люди с годами привыкли к другому видению своей
работы и своего места в организации, поэтому руководителю следует разработать
стратегию перемен и набраться терпения.

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Общая характеристика инициативы

1.1. Развитие инициативности сотрудников Инициативность относится к внутренней мотивации человека к новым формам
деятельности, творческому отношению к труду и продвижению идей. Этим качеством
должен обладать хороший работник. Инициатива приносит пользу — люди не только
видят проблемы на местах, но и предлагают пути их решения.

Еще в 1770 году на кораблях британского флота появился "ящик для
внушений". В те времена инициативный сотрудник мог лишиться жизни, если его мнение
не совпадало с мнением руководства.

Но уже тогда морские офицеры понимали необходимость
работы с идеями своих подчиненных, поэтому обеспечивали анонимность, стимулируя
поток предложений. Сто лет спустя, в 1880 году, ящик для предложений стал
бизнес-инструментом-его установили на шотландской верфи William
Denny&Brothers. Более того, собственники предприятия уже использовали
предоставленные идеи и поощряли всех, чье предложение было успешно реализовано.
В 40-е годы прошлого века изобретательский потенциал сотрудников стал
использоваться практически всеми промышленными предприятиями Европы и Северной
Америки, а работа с инициативами стала частью концепции TQM (Total Quality
Management)[1].

В коммерческой среде, особенно в областях с высокой
конкуренцией, сбор предложений сотрудников активно поощряется.

Например, специальные " красные кнопки "на
кассовых узлах магазинов "Пятерочка" придумали кассиры. Как только на
выходе скапливается значительная очередь, сотрудник нажимает кнопку "вызов
подкрепления" в лице любого свободного продавца. Открывается соседняя
касса, и очередь уменьшается.

А идея сотрудника Сбербанка, предложившего
оптимизировать документооборот и архивирование, позволила кредитной организации
сэкономить до 3 млрд рублей в год.

Бюджетные учреждения также внедряют платные услуги. Это
означает, что для них также важно найти способы улучшить свою работу. Кто,
кроме работника, видит проблему изнутри? Кто, кроме сотрудника, может
предложить наиболее эффективные решения?

Есть еще одно преимущество в работе с инициативами.
Работник, чьи предложения реализуются, осознает свою ценность для компании,
гордится своим рабочим местом и ценит работодателя.

 Его
чувства распространяются и на ближайшее окружение-сотрудники видят значимость
своих коллег, начинают чувствовать их возможности и тоже хотят стать одними из "заслуженных
фаворитов".

Однако многие руководители часто жалуются на отсутствие
инициативы у своих подчиненных. Почему? Иногда причиной их незаинтересованности
и бездействия являются сами начальники или их заместители. Авторитарный стиль
управления, нежелание или неумение общаться, некомпетентность — эти и другие
причины могут создать психологический барьер между членами трудового
коллектива. Ошибкой также может быть разовый интерес руководства к проактивным
сотрудникам- инициативу нужно развивать и поддерживать постоянно.

Руководителю важно создать творческую среду в коллективе, организовать
правильное распределение задач между его членами, а также обеспечить условия и
возможности для развития знаний, умений и навыков. Поэтому желательно
придерживаться некоторых правил[2].

Не вмешиваться  без необходимости
в работу подчиненных. Эксперты считают, что лучший способ убить творческий
потенциал команды-позволить боссу говорить первым.

Главное-результат, достигнутый в срок, в необходимом количестве (если
речь идет, например, об оказанных услугах), требуемого качества и с наименьшими
затратами (критерии могут быть разными и устанавливаются руководителем исходя
из целей учреждения).

При осуществлении контроля за работой подчиненных
руководитель должен учитывать, в частности, следующее:

1) если коллектив налажен и высокопрофессиональен, то не
стоит активно вмешиваться в организацию его работы-специалисты, благодаря
своему опыту и сплоченности, могут успешно действовать как самостоятельно, так
и при поддержке коллег;

2) если в команде есть новички, то желательно обеспечить
им не столько контроль, сколько помощь со стороны более опытного сотрудника;

3) пристальное внимание к деятельности подчиненных может
уступить место делегированию полномочий — для этого можно организовать
периодические совещания, составить план работы и т.д.

2. Назначить одну и ту же работу разным сотрудникам.
Билл Гейтс сказал: "Я всегда буду искать ленивых людей для работы, потому
что они найдут много простых способов решить проблему." Возможно, новый
взгляд на привычную проблему подскажет вам наилучшие варианты ее решения.

3. Адекватно оценивать инициативы сотрудников, чтобы
люди, видящие, что их действия должным образом одобрены, сохраняли интерес к
этому виду самореализации.

4. Создавать и поддерживать эмоционально здоровую,
благоприятную и творческую атмосферу в коллективе, создавать условия для
рождения идей в различных службах.

5. Проявить личную заинтересованность в инновационных
предложений. Для этого можно разработать и внедрить систему, основанную на
сборе идей и предложений от каждого сотрудника.

6. Устранить  дистанцию между менеджерами и их подчиненными
на всех уровнях.

Известное еще с советских времен выражение о
наказуемости инициативы сегодня явно устарело — в условиях достаточно
пристального внимания к качеству выполняемой работы от работников требуется
именно активность.

При соблюдении предложенных правил руководство может
ожидать следующих результатов:

— сотрудники будут чувствовать себя важными и
полноценными членами команды;

— в комфортных условиях, без постоянного давления со
стороны руководства сотрудники будут иметь возможность реализовывать новые идеи
в рамках своей компетенции;

— инициатива, поддержанная (в том числе путем
невмешательства) и направленная руководством, станет одной из причин повышения
эффективности работы учреждения.

Руководителю важно выявить факторы, способствующие
возникновению инициативы, чтобы создать условия для ее возникновения.

Эти факторы обычно включают в себя:

— понимание сотрудниками цели учреждения. Социальная
значимость работодателя — это повод для профессиональной гордости людей,
которые на него работают. Такая мотивация зачастую не менее эффективна, чем
повышение зарплаты. У человека изначально есть желание быть нужным и значимым,
и это желание является источником трудового энтузиазма и инициативы;

— понимание сотрудниками важности своей работы для
учреждения. Как только человек почувствует, что от него ничего не зависит — что
он не может сдать работу вовремя или сделать ее плохо, и никто этого не заметит
— он постарается сделать свою работу как можно проще и не выделяться, чтобы не
привлекать к себе лишнего внимания;

— желание работника продолжить работу в учреждении.
Считается, что сотрудник, занимающийся одной и той же работой более пяти лет,
начинает воспринимать ее как скучную и однообразную. Она нуждается в смене
деятельности, пусть и не радикальной.

 Для
менеджера сложность в данном случае заключается в том, что, с одной стороны,
нужно поддерживать существующий коллектив и взаимоотношения, а с другой —
избегать рутины и застоя;

— взаимодействие сотрудников по обмену опытом. Синергия
знаний и умений поможет взглянуть на проблему по-новому, найти оригинальное
решение.

Руководитель должен использовать этот потенциал, не
только создавая соответствующие условия для общения, но и устраняя возможные
препятствия[3].

Например, вот случай в одном из учреждений, где пожилые
сотрудники, чувствуя свою рабочую неполноценность из-за трудностей в освоении новых
компьютерных программ и скорости обработки документации, сознательно не
помогали новичкам, пытаясь "защитить" свое место и доказать свою
необходимость;

— бесперебойная коммуникация на всех уровнях-как по
горизонтали (например, между сотрудниками смежных подразделений), так и по
вертикали (между начальством и подчиненными). Активное рабочее общение помогает
увидеть новые перспективы и обсудить их;

— организованный и понятный процесс работы с
инициативами на каждом этапе (от момента поступления предложения до его
реализации и поощрения инициаторов). Когда сотрудники видят результаты и знают,
что их предложения оценены руководством, у них войдет в привычку искать
возможности для улучшения;

— налажено периодическое обучение сотрудников.
Руководство должно понимать, что прежде чем требовать каких-либо инициатив от
сотрудников, важно создать основу, на которой эти инициативы могут развиваться.

С одной стороны, сотрудники будут делиться своими
знаниями, формируя инициативную базу.

Например, сотрудник, освоивший компьютерную программу,
наверняка найдет в ней какую-то полезную "фишку", которой сможет
научить своих коллег, что позволит оптимизировать процесс их работы, а участник
семинара расскажет тем, кто не был на мероприятии, о полученных знаниях.

С другой стороны, новые знания порождают новые идеи. Для
объяснения примеров обратимся к науке.

Есть много якобы случайных открытий-когда ученые
находили гениальные решения, которые совершенно не совпадали с их
первоначальными задачами.

Например, вернувшийся из отпуска биолог Александр
Флеминг обнаружил плесень в сосудах, где он оставил культуры стафилококков.
Свойства этой плесени позволили ученому разработать первый в мире антибиотик.
Луи Пастер также" случайно " открыл метод вакцинации. Может, им
повезло? Частично. Тот же Пастер говорил: "случай помогает только
подготовленному уму." Есть база — будут идеи.

Руководителям следует помнить, что процесс обучения
неэффективен, если он формализован.

Работник, заинтересованный в получении знаний, готов
впоследствии эти знания использовать. А обучение ради обучения — это, как
правило, расход средств и времени. [1] Кравченко А.И. История
менеджмента. — М.: Академический проект. 2016.С.88. [2] Маслоу А. Мотивация и
Личность. — СПб.: Евразия, 2016. С.334. [3] Патрик Фосис. 30 минут для
овладения методами мотивации персонала. — М.: Лори, 2015. С.12.