Курсовая с практикой на тему Сравнительный анализ систем управления КХЛ и НХЛ ( по материалам 2010-2021 гг.)

Содержание:

Введение 1

1. Теоретические аспекты спортивного менеджмента 4

1.1 Организационная структура спортивной организации 4

1.2 Информационные технологии для спортивного менеджмента 8

2. Сравнительный анализ систем управления КХЛ и НХЛ 17

2.1 Система управления КХЛ 17

2.2 Система управления НХЛ 20

Заключение 25

Список использованной литературы 26

Введение:

Свой бизнес Национальная хоккейная лига построила таким образом, что стала полностью независима от государства и его финансирования, что сыграло решающую роль в ее дальнейшем развитии. Проводить хоккейные чемпионаты на государственном уровне могут только национальные федерации, так принято во всех правовых государствах, в том числе США и Канада. В свою очередь владельцами спортивных клубов было принято решение отказаться от того, чтобы хоккейные соревнования для определения Чемпиона страны (США и Канады) проводились централизовано, наоборот они выбрали автономность и стали самостоятельно принимать стратегические решения в плане ведения бизнеса. Посему с начала двадцатого века (1917 г.) Национальную хоккейную лигу относят к частным бизнес — корпорациям [1].

Явление профессиональных спортивных лиг на американском континенте является типичным примером проявления олигопсонии. Под олигопсонией понимается рыночная ситуация обусловленная наличием огромного количества продавцов (производителей) которым противопоставляется ограниченное число покупателей. Соответственно на 30 клубов НХЛ, которые заинтересованы в единственном рыночном предложении, приходится единственный интересующий их ресурс — профессиональные хоккеисты. Кроме того для олигопсонии характерно наличие взаимозависимости между конкурирующими клубами. На этом фоне могут возникать ценовые войны и как следствие неконтролируемый рост заработной платы хоккеистов, поэтому НХЛ постоянно работает в этом направлении пытаясь уменьшить наличие ценовой конкуренции и ее дальнейшее прогрессирование [2]. На выходе они получают типичную модель картеля. Фирмы, создавая группы, выступают на рынке единым покупателем. Каждая команда имеет свою «квоту» игроков, а также драфтовую систему (систему выбора) новых игроков, которая подразумевает невозможность найма единственной фирмой самых лучших представленных игроков.

Национальная хоккейная лига сделала своей основной статьей доходов делегированные права на различную деятельность. Поэтому из Центрального офиса лиги происходит заключение различных контрактов на телетрансляцию, рекламный договор, партнерское соглашение, но от лица всех членов лиги. При этом клубы вправе заниматься самостоятельной реализацией своих коммерческих возможностей при условии, что они не наносят ущерб НХЛ. А мировой финансовый кризис лишь в очередной раз подчеркнул действенность и рентабельность такой схемы бизнес-процессов НХЛ. Происходит неуклонный рост доходов НХЛ, так в сезоне 2013 — 2014 они составили 3,7 млрд. долларов США, тогда как в 2015 — 2016 — 4,1 млрд. долларов, а в 2017 — 2018 доходы дошли до отметки в 4,8 млрд. долларов.

Ниже представлена структура доходов Национальной хоккейной лиги:

1. Кассовый сбор с матча (47%)

2. Спонсорские взносы, маркетинг (38%)

3. Реклама на телевидении и радио (15%) [2]

Это соотношение очень вариабельно и не отличается постоянством. К примеру, в Америке значительно упал доход НХЛ по таким статьям как реализация телевизионного права и кассовый сбор от матча, тогда как канадские коллеги по НХЛ могли только порадоваться за рост доходов от кассовых сборов, а причина тому, переезд клуба НХЛ из Атланты в Виннипег. Стоит понимать, что при общем росте доходов лиги далеко не каждый клуб имеет от этого свою выгоду. Для некоторых клубов сезоны иногда завершаются отрицательным показателем. Но при этом никто не будет применять к таким клубам процесс банкротства или вводить внешнее управление, что обычно происходит в нашей стране и наших клубах, а наоборот их будут стимулировать и поддерживать партнеры в хоккейном бизнесе. Пример тому это ситуация в которую попал клуб «Финикс койотис», когда его владелец Джерри Мойес находился в убыточном состоянии на фоне развивающегося экономического кризиса и содержание команды ему было не под силу, тогда на помощь пришла лига. НХЛ сама выкупила у Мойеса клуб из Аризоны, и поставила его себе на баланс, и в это время подыскивали достойного покупателя. Причем данная ситуация никак не отразилась ни на игроках ни на персонале «Финикс койотис», они своевременно получали заработную плату, чартеры регулярно и без задержек доставляли их на игры, не было переноса ни одного матча. Посредством таких действий они защитили свои интересы и не позволили продать клуб с молотка сторонним лицам.

На мой взгляд такая бизнес — модель как корпорация НХЛ, которую создали и развили до мировых масштабов за сто с лишним лет может служить примером для многих других спортивных клубов и лиг, причем не только спортивных, но и представителей других сегментов экономики. И это очевидный неоспоримый факт, доказанный на практике, что такая модель не просто может существовать она может работать и приносить деньги, рабочие места, создавать экономику страны.

Заключение:

Континентальная хоккейная лига (КХЛ) — открытая международная хоккейная лига, объединяющая хоккейные клубы из России, Белоруссии, Казахстана, Латвии, Словакии, Хорватии и Финляндии, которые ежегодно борются за главный трофей лиги — Кубок Гагарина. Лига была образована в 2008 году и объединяла в себе первоначально 24 команды. В сезоне 2015/16 в лиге играет 28 команд из 26 городов. Планируется дальнейшее расширение лиги до 32 команд.

После переговоров и подготовительной работы Федерация хоккея России (ФХР) 27 марта 2008 года официально передала КХЛ права на проведение национального чемпионата в течение 3 лет. В настоящее время действует уже третий трёхлетний договор между ФХР и КХЛ (от 26 июня 2014 года). По итогам регулярного Чемпионата КХЛ определяется обладатель Кубка Континента. По итогам плей-офф определяется чемпион России, которым становится лучший российский клуб, а также обладатель Кубка Гагарина.

Лига разделена на две конференции – Запад и Восток – и на четыре дивизиона, носящие имена прославленных тренеров и игроков: Всеволода Боброва, Анатолия Тарасова, Валерия Харламова и Аркадия Чернышева.

В седьмом чемпионате приняли участие 28 клубов из России, Белоруссии, Казахстана, Латвии, Словакии, Финляндии и Хорватии. Турнир, прошедший с сентября 2014 года по апрель 2015-го, завершился финальной серией плей-офф, в которой приняли участие СКА и «Ак Барс». По итогам серии победу одержал СКА и впервые завоевал главный трофей КХЛ – Кубок Гагарина. Количество участников и представляемых ими стран в восьмом чемпионате КХЛ осталось неизменным по сравнению с предыдущим сезоном. Чемпионат КХЛ разделяется на два этапа: регулярный чемпионат и плей-офф.

Фрагмент текста работы:

1. Теоретические аспекты спортивного менеджмента

1.1 Организационная структура спортивной организации

Система управления организацией – это совокупность множества специальных элементов (цели управления, функции управления, методы управления кадры управления, и др.) и процессов их взаимодействия и развития[8].

Структура организации — это способ организации рабочей силы организации на конкретные рабочие роли и обязанности для выполнения работы по выполнению миссии организации.

Другой способ взглянуть на организационную структуру — это подумать об общем объеме работы, выполняемой организацией, а затем представить, что эта работа должна быть каким-то образом разделена между сотрудниками. Один из распространенных методов, с помощью которого делится общая сумма работы, — это распределение ее по бизнес-функциям. Например, в производственной компании бизнес-функции могут включать производство, маркетинг, продажи, администрирование, техническое обслуживание, человеческие ресурсы и т. д. Затем люди нанимаются на разных уровнях, чтобы обеспечить выполнение каждой функции.

Существует множество способов структурирования организации для выполнения своей миссии. Факторы, которые необходимо учитывать при разработке организационной структуры, включают: тип организации (коммерческий бизнес или некоммерческая организация), масштаб операций (крупный, средний или малый), ключевые бизнес-функции и философию бизнеса.

Давайте рассмотрим организационную структуру типичной некоммерческой спортивной организации и обсудим некоторые ее особенности:

Рисунок 1. Структура спортивной организации

Приведенная выше диаграмма иллюстрирует, что существует три важных слоя структуры.

Верхний слой структуры — Комитет по управлению (или Совет директоров). Это совокупность людей, обладающих высшей властью в организации. Все люди, которые входят в состав правления, избираются, а ключевые должности — президент, вице-президент, секретарь, казначей. Обычно все члены руководящего комитета являются волонтерами, то есть им не платят за работу, которую они выполняют.

Следующий уровень — наемный сотрудник организации. На приведенной выше диаграмме есть только три человека, которые получают зарплату (то есть платят за работу, которую они делают), и они являются исполнительным директором, Директор по развитию и коучинг-директор. Это просто пример. Многие небольшие некоммерческие спортивные организации не имеют достаточных средств, чтобы иметь возможность нанять кого-либо. Другие спортивные организации, которые намного крупнее, могут иметь очень много сотрудников (в соответствии с организационной структурой крупного футбольного клуба ниже). Несмотря на то, что руководящий комитет обладает высшими полномочиями, именно наемные сотрудники выполняют большую часть важной работы, и именно поэтому им платят.

Самый нижний слой на приведенной выше диаграмме — это очень много людей, которые выполняют добровольные роли. Эти добровольные роли могут включать всего 2-3 часа работы в неделю. В спортивной организации этот уровень организационной структуры будет включать людей, которые тренируют и обслуживают, собирают средства для организации, помогают с событиями, управляют веб-сайтом, следят за объектами клуба и управляют столовой клуба.

Важно понимать, что способ распределения работы между сотрудниками организации является чисто произвольным. Между похожими организациями будут различия.

Различные организационные структуры подходят для разных типов организаций. Организационная структура некоммерческой организации может сильно отличаться от коммерческой организации.

Еще несколько примеров организационных структур можно увидеть ниже. Организационная структура крупного футбольного клуба, изображенная ниже, была взята из реального примера.

Рисунок 2. Организационная структура некоммерческого спортивного клуба

Не существует идеального решения для разработки организационной структуры. Всегда есть изменения, и поэтому руководство организации должно пересмотреть структуру организации и изменить ее по мере необходимости.

Ниже перечислены некоторые факторы, влияющие на организационную структуру.

Миссия организации

Организация с миссией предоставления услуг будет структурирована иначе, чем организация, которая существует в основном для продажи продуктов. Организация, которая является некоммерческой организацией, будет структурирована иначе, чем организация, которая является коммерческим бизнесом.

Приоритеты организации

Управление организацией — это решение проблемы, заключающейся в том, что всегда слишком много дел и слишком мало сотрудников для выполнения работы. Руководство должно определить, какие задачи являются наиболее важными, и назначить для них персонал. Следовательно, организационная структура будет зависеть от того, какие решения были приняты руководством в отношении приоритетов.

Цели и задачи, которые необходимо достичь

Формулировки «Целей» и «Задач» отражают то, чего хочет достичь организация. Они меняются время от времени в результате изменения среды, в которой живет организация. С изменением целей и задач меняется и структура организации.