Содержание:

Введение……………………………………………………………………………………………. 3

1. Теоретические аспекты
использования матричных структур управления 5

1.1. Специфика матричной структуры
управления…………………………….. 5

1.2. Характеристика отечественного
и зарубежного опыта использования матричных структур управления……………………………………………………… 9

1.3. Перспективы применения
матричных структур управления……….. 12

2. Анализ применения матричной
структуры управления на примере компании Toyota……………………………………………………………………………………………… 17

2.1. Характеристика организации…………………………………………………… 17

2.2. Результаты исследования
применения матричной структуры управления 19

2.3. Основные проблемы в
использовании матричной структуры управления 23

2.4. Рекомендации по использованию
матричной структуры управления 26

Заключение………………………………………………………………………………………. 28

Список использованных источников и
литературы……………………………… 30

Введение:

Актуальность исследования обусловлена
тем, что существует множество внешних факторов внешней среды, которые
непосредственно влияют на внутреннюю среду бизнеса и организации. Речь идет о
передовых технологиях, воздействие которых носит многослойный характер и
вызывает изменения практически во всех сферах человеческой жизни, а также
изменения в последние десятилетия политики ведущих мировых стран по дальнейшему
экономическому либерализму и свободному, постепенно, всеобщему признанию
свободы бизнеса и личности, а также повышению уровня образования и
информированности населения планеты.

Поэтому те предприятия и
организации, которые пытаются не только выжить, но и процветать и продолжать
расти в современных условиях, вынуждены приспосабливаться к изменениям внешней
среды.

Развитие организационной
структуры управления направлено на модернизацию производства, улучшение
взаимодействия между различными подразделениями компании с целью повышения
эффективности работы различных отделов в ходе управления хозяйственной
деятельностью предприятия. Совершенствование организационного управления
предполагает согласование корпоративных изменений в соответствии со
стратегическими целями и задачами компании.

В этом плане матричная структура
управления заслуживает отдельного внимания, так как подобная структура
ориентирована на проведение комплекса мероприятий по развитию предприятия в
рамках определенного направления. Матричная структура управления нацелена на достижение
исполнения конкретных целей и задач в рамках определенного отдела/подразделения
предприятия. В целом, матричная структура управления дает возможность
достаточно рационально выстраивать работу подразделений по организации выпуска
новой продукции, оптимизации работы различных отделов компании, осуществлению
модернизации производства и формированию новой системы оплаты труда, а также
прочих параметров организации работы предприятия с целью повышения его
конкурентоспособности.

Степень разработанности темы.
Самой острой проблемой многих предприятий в условиях конкуренции является
формирование эффективной структуры управления, которая мобильно и за короткие
сроки реагировала бы на изменения как на внешнем, так и внутреннем рынках сбыта
продукции. Важность данного фактора в современных условиях работы предприятий
подчеркивается в работах ученых: Багашев М.В., Валиева И.Р., Вентцель М.В.,
Геладзе Ш.А., Гершанок А.А., Голубев М.П., Насибуллин Б.А, Платов А.В. ,
Решетько Н.И., Сагаева Э.Р., Старцева Н.Ф., Сюан Ц., Финягина Я.Д., Хандамнова
Г.А., Хезанана Б., Якимова Л.Д. и др.

Объект исследования: матричная
структура управления

Предмет исследования:
организационная структура управления

Цель исследования: изучить современный
опыт использования матричных структур управления в зарубежной практике

Основные задачи:

 — рассмотреть специфику матричной структуры
управления;

 — охарактеризовать отечественный и зарубежный
опыта использования матричных структур управления;

 — определить перспективы применения матричных
структур управления;

 — проанализировать применение матричной
структуры управления на примере компании Toyota;

 — предложить рекомендации по использованию
матричной структуры управления.

Заключение:

Компании постоянно работают в
условиях определенности, поэтому гибкость и адаптивность организационной
структуры необходимы для их эффективности. В последние десятилетия была
разработана так называемая органическая или адаптивная система управления.

Одним из видов адаптивной
организационной структуры является матричная структура. В рамках этой
организации члены проектных команд подчиняются не только директору проекта, но
и руководителю той функции, в которой они работают непрерывно, то есть компания
развивается в двух направлениях.

Переход к матричной структуре
управления-дело непростое, требующее значительных затрат, как и любая
структура. Какие прямые выгоды получит организация от внедрения матричных
структур? Эти преимущества заключаются в следующем:

— вакансия для топ-менеджмента
уменьшилась, так как часть права будет передана руководителям проектов. Это
увеличивает число лиц, ответственных за управление проектом.

— матрица быстро перераспределит
ресурсы в режиме реального времени — это целый ряд программ в одной компании.

В результате время на создание
новых технологий, снижающих качество выполняемых работ, увеличивается, а их
стоимость снижается.

Недостатком матричной структуры
является продолжение ее преимуществ. Две субординации часто приводили к
путанице, противоречиям во взаимоотношениях матриц управления, а также
задержкам в работе человека, получающего разные инструкции от двух менеджеров
одновременно.

Несмотря на трудности матричного
управления, структура является представителем "нового образа жизни".
В последнее время многие руководители, разрабатывая стратегию будущего развития
компании, ставят перед собой задачу, которая нужна проектной команде. Может
оказаться, что разработка новой технологии и производство нового продукта-все
это высший приоритет. И тогда структура массива становится единственным
эффективным способом решения двух задач.

Матричные структуры наиболее
эффективны для творческих коллективов, работающих по контракту (заказам).
Сегодня большинство консалтинговых, инспекционных и проектных компаний
построено именно на этом принципе, например софтверные компании, издательства,
театры, киностудии и государственные учреждения. Постепенно выстраиваются
организации и некоторые образовательные организации переходят на матричную
структуру управления.

С другой стороны, нет смысла
переходить к матричной структуре управления в крупномасштабном и массовом
производстве. Эта матрица оправдана, когда организация работает над проектами,
имеющими временные ограничения. Например, даже управление карьерными ракетными
установками может быть успешно выполнено по матричному принципу. Однако
перенести сталелитейный завод в матричную структуру практически невозможно.

Существенные преимущества
матричного управления заключаются в том, что подобная концепция управления
весьма эффективна в сложных и быстро меняющихся условиях. Структура матрицы
обеспечивает гибкость в использовании ресурсов, а также открывает большие
возможности для рациональной координации работы. Такая структура позволяет
более эффективно использовать кадровые ресурсы: за счет перемещения
специалистов из одного проекта в другой руководство обучает и совершенствует
своих сотрудников, работая при этом, не тратя деньги на внешнее обучение.
Работая бок о бок с разными специалистами, сотрудники имеют возможность
обмениваться опытом и учиться друг у друга. Матричное партнерство для
продвижения и продвижения к целям отдела, которые в конечном итоге объединяют
команду.

Фрагмент текста работы:

 1. Теоретические аспекты использования матричных структур
управления

1.1. Специфика матричной
структуры управления

В последние десятилетия была
разработана так называемая структурная организация матричного управления.

Матричная структура представляет
собой комбинацию двух типов деления: по функции и по продукту. Появление
матричных структур в 50-е, 60-е годы было отмечено американскими
авиакомпаниями. Они слишком малы, чтобы эффективно использовать полный дизайн
(часто дорогой). Эксперимент был проведен в General Electric Shell Oil и других
корпорациях, чтобы охватить структуру проекта с функцией. В результате
программа имеет матричную форму (сеть), состоящую из ячеек. Согласно линейной
структуре, офис должен быть построен в отдельных областях организации: НИОКР,
производство, продажа и доставка.

Матрица состоит из двух
электрических токов: линейного, традиционного навыка, и цели, принадлежащей
матрице лидерства (цели). Затем вы вводите структуру для проектов разработки
(управление проектами) или новую продуктовую линейку (матричное управление) или
функцию (технический директор). Таким образом, новая разработка отделяется от
текущей производственной деятельности или обеспечивается горизонтальное
управление полномочиями во всех функциональных областях организации[1].

Матричная организация эффективна
тогда, когда необходимо обеспечить творческий тип компании, отклик на
окружающую среду. Для работы в матричных структурах необходимо перейти к
производственной структуре, создать конкретные подразделения внутри компании,
которые объединят ведущих специалистов для совместной разработки основной идеи
программы.

Проблема возникает тогда, когда
приоритет и распределение рабочего времени для специалистов проекта может
нарушить стабильность работы компании, а также затруднить достижение
поставленной цели. Для обеспечения координации матричной структуры управления
Центр управления программами стремится увязать реализацию управленческих процессов
с отдельными функциями и подразделениями[2].

В матричной структуре управления
менеджер программы (проекта) работает непосредственно с
инопланетянами-профессионалами, которые отчитываются перед руководством. Это в
основном определяет, что и когда нужно делать в специальной программе. Линейные
руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу[3].

Матричный менеджмент получает
все ресурсы, необходимые для завершения проекта, и несет ответственность за
продолжительность и стоимость проекта. Функциональный директор отвечает за
обучение и распределение персонала проекта, а руководитель отдела отвечает за
качество решения и поддержание работы своих сотрудников[4].

Матричная структура позволяет
эффективно использовать персонал организации, особенно квалифицированных
специалистов, поскольку она может привлекать специалистов из разных частей для
выполнения проекта. Она разработала методы горизонтальной коммуникации и
координации для достижения синергетического эффекта и повышения уровня организации
корпоративной культуры. Сотрудники мотивированы учиться и развивать
профессиональные навыки, такие как лидеры матрицы предпочитают нанимать
профессионалов.

Матричная организация эффективна
тогда, когда необходимо обеспечить творческий тип реагирования компании на
окружающую среду. Для работы в матричных структурах необходимо перейти к
производственной структуре, создать конкретные подразделения внутри компании,
которые объединят ведущих специалистов для совместной разработки основной идеи
программы.

Проблема возникает тогда, когда
приоритет и распределение рабочего времени для специалистов проекта может
нарушить стабильность работы компании, а также затруднить достижение
поставленной цели. Для обеспечения координации матричной структуры управления
Центр управления программами стремится увязать реализацию управленческих
процессов с отдельными функциями и подразделениями[5].

В матричной управленческой
структуре программный (проектный) менеджер работает непосредственно с
профессионалом, пришельцы отчитываются перед руководством. Это в основном
определяет, что и когда нужно делать в специальной программе. Непосредственное
руководство решает, кто и как будет выполнять ту или иную конкретную задачу[6].

Матричное управление — это все
ресурсы, необходимые для завершения проекта и ответственные за
продолжительность и стоимость проекта. Функциональный директор отвечает за
обучение и распределение персонала проекта, а начальник отдела отвечает за
качественные решения и поддержку работы своих сотрудников[7].

Матричная структура позволяет
эффективно использовать сотрудников организации, особенно квалифицированных
специалистов, так как она может привлекать специалистов из разных частей для
завершения проекта. Она разработала методы горизонтальной коммуникации и
координации для достижения синергетического эффекта и повышения уровня
организационной культуры сотрудничества. Сотрудники мотивированы учиться и
развивать профессиональные навыки, такие как лидеры матрицы предпочитают
нанимать профессионалов[8].

Матричная организация эффективна
в крупной компании, которая активно занимается инновациями. Эта структура
является очень гибкой, так как организация может иметь более конкретное
управление, когда это необходимо, в то же время.

Проектная группа должна
создавать, изменять и исчезать, когда это необходимо. в компании есть
возможность ротации персонала, когда каждый сотрудник, участвующий в проекте,
гарантирует, что усилия топ-менеджеров сосредоточены на стратегиях решения
поставленной задачи. Разделение инноваций и текущей деятельности обеспечивает
скорость и качество развития[9].

Несмотря на перечисленные выше
недостатки в типе анализа структуры управления, следует отметить, что в целом,
если компания выполнила все действия правильно, то влияние этой структуры
накладывается на ее недостатки.

Анализ ведения бизнеса за
рубежом показал, что использование макета и матричных структур целесообразно в
этих условиях:

— Когда разработчик проекта
должен работать только над тем, что не входит в привычку.

— Когда происходит частая смена
техники.

— Команды должны работать в
проектах в течение ограниченного периода времени. Как только серийно
выпускаемые изделия стали иметь возможность продолжать работу по их улучшению,
это делается в обычных функциональных отделах.

С помощью этих программ основной
задачей менеджмента будет достижение не конфликтного управления-обеспечение
необходимого доступа к ресурсу без создания трудностей друг для друга.