Курсовая с практикой на тему Совершенствование управления финансовыми потоками авиастроительной компании (по материалам АО «КПМГ»)»

Содержание:

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ ПОТОКОВ,
ВЫБОР И ОПИСАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФИНАНСОВЫХ ПОТОКОВ ПАО АК
«РУБИН». 3

2.1.
Анализ финансовых потоков ПАО АК «Рубин». 3

2.2.
Выбор и описание мероприятий по совершенствованию управления финансовыми
потоками ПАО АК «Рубин». 9

Глава 3. Разработка
мероприятий по совершенствованию управления финансовыми потоками ПАО АК «Рубин». 15

3.1. Расчет
предлагаемых мероприятий по совершенствованию управления финансовыми потоками
ПАО АК «Рубин». 15

3.2.
Оценка эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию управления
финансовыми потоками для ПАО АК «Рубин». 20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 26

Введение:

Заключение:

Проведенное исследование
позволяет сделать следующие основные выводы.

Разность притока и оттока в рамках текущей
деятельности предприятия ПАО АК «Рубин» была отрицательной в 2018 году и
составляла 289 851 тыс. руб., что указывает на неспособность генерировать
добавленную стоимость в процессе ежедневной деятельности. Вместе с тем, за 2019
год предприятие смогло улучшить свое положение и сальдо денежных потоков по
текущей деятельности имела положительное значение. Если рассматривать потом в
сумме за два года, то видно, что показатель был отрицательным. С другой
стороны, положительное сальдо финансовой деятельности указывает на способность
привлекать внешние источники финансирования для обеспечения деятельности
исследуемого предприятия.

Наблюдается повышение суммы поступлений в 2019 г. по
сравнению с 2018 г., что характерно для растущего бизнеса. Основной объем
положительного денежного потока ПАО АК «Рубин» связан с текущей деятельностью
(81,37%), что типичного для предприятий, которые действуют эффективно. В общей
сумме платежей текущая деятельность формирует ощутимую долю – 75,98%.

Проведенный анализ показал, что
на предприятии снижается доля собственного капитала, за 2020 год она составила
лишь 42,4%, при этом наблюдается низкий удельный вес денежных средств в
структуре баланса (5,45%) и высокая доля дебиторской задолженности. Также
имеется отрицательный денежный поток от инвестиционной деятельности.

Для того, чтобы улучшить процесс планирования и контроля за финансовыми
потоками на предприятии ПАО АК «Рубин»
предлагается:

1. Разрабатывать план по поступлению дебиторской задолженности не по
кварталам как сейчас у предприятия, а по месяцам. При этом важно чтобы план был
составлен по конкретным оптовым покупателям, а не в целом. Это поможет снизить
сумму дебиторской задолженности.

2. Разрабатывать план по выплате кредиторской задолженности так же как и по
дебиторской. Важно рассчитывать показатели за каждый месяц, чтобы можно было бы
быстро отреагировать на отклонение фактических данных от плана в худшую
сторону. 3. Разработать матрицу ответственности. В ней четко должно быть прописано
кто за какие показатели отвечает. Важно прописать и что повлечёт за собой
неисполнение плана, особенно, если он отклоняется в худшую сторону. Например,
снижение премии на определенную сумму.

4. Предприятию необходимо систематически составлять платежный календарь.

5. Использовать факторинг как инструмент по снижению дебиторской
задолженности.

6. Внедрить систему отсрочки платежа для покупателей.

7. Создать службу контроллинга.

Данные мероприятия позволят сократить сумму
дебиторской задолженности, увеличат оборачиваемость финансовых потоков. Мероприятие по внедрению контроллинга является так
же эффективным, так как каждые 100 руб., которые будут вложены в такую систему
контроллинга, принесут предприятию 121 руб. экономического эффекта.

Предложенные мероприятия
позволят улучшить финансовые показатели, так снизится дебиторская задолженность
и возрастет финансовый поток от текущей деятельности.

Фрагмент текста работы:

2.2. Выбор и описание
мероприятий по совершенствованию управления финансовыми потоками ПАО АК «Рубин» Проведенный анализ показал, что
на предприятии снижается доля собственного капитала, за 2020 год она составила
лишь 42,4%, при этом наблюдается низкий удельный вес денежных средств в
структуре баланса (5,45%) и высокая доля дебиторской задолженности. Также
имеется отрицательный денежный поток от инвестиционной деятельности.

Предприятию ПАО АК «Рубин» необходимо разработать
эффективную систему планирования финансовых ресурсов, снизить долю дебиторской
задолженности, а вырученные средства направить на увеличение сумму денежных
средств, что позволит повысить ликвидность баланса и платежеспособность
предприятия.

Для того, чтобы улучшить процесс планирования и контроля за финансовыми
потоками на предприятии ПАО АК «Рубин»
предлагается:

1. Разрабатывать план по поступлению дебиторской задолженности не по
кварталам как сейчас у предприятия, а по месяцам. При этом важно чтобы план был
составлен по конкретным оптовым покупателям, а не в целом. Это поможет снизить
сумму дебиторской задолженности.

2. Разрабатывать план по выплате кредиторской задолженности так же как и по
дебиторской. Важно рассчитывать показатели за каждый месяц, чтобы можно было бы
быстро отреагировать на отклонение фактических данных от плана в худшую
сторону. 3. Разработать матрицу ответственности. В ней четко должно быть прописано
кто за какие показатели отвечает. Важно прописать и что повлечёт за собой
неисполнение плана, особенно, если он отклоняется в худшую сторону. Например,
снижение премии на определенную сумму.

4. Предприятию необходимо систематически составлять платежный календарь.

5. Использовать факторинг как инструмент по снижению дебиторской
задолженности.

6. Внедрить систему отсрочки платежа для покупателей.

7. Создать службу контроллинга.

Рассмотрим более подробно внедрение на предприятие факторинга, системы
отсрочки платежа и службы контроллинга.

Мероприятие 1. Продажа дебиторской задолженности
посредством факторинга.

Данное мероприятие
позволит быстрее возвращать денежные средства за реализованную продукцию.

Факторинг – это финансовый инструмент, особая форма
торгового кредитования, когда денежные средства предоставляются продавцу в счет
будущей выручки от покупателя. Данный инструмент позволяет возвращать
дебиторскую задолженность быстрее. Главная цель факторинга в современном мире –
предоставить организации быстрое финансирование, дать ей возможность заниматься
решением задач бизнеса.

Покупатели не всегда оплачивают продукции до ее отгрузки.
Если продавец работает с отсрочкой платежа, выручку он может получить только
через несколько месяцев. Это делает его положение шатким. Все это время он
должен нести свои обычные расходы: оплачивать аренду, закупать товары, сырье,
производить расчеты с собственными поставщиками, выдавать зарплату сотрудникам.
Факторинг позволяет решать проблему кассового разрыва – временного промежутка
между реализацией продукции и их оплатой.

Факторинг – это инструмент, который актуален и для дебиторов, и для
кредиторов. Он позволяет:

– рефинансировать долги. Заказчики могут получить хорошую рассрочку, а
предприятия – денежные средства непосредственно после отгрузки продукции. Ввиду
этого дебиторская задолженность уменьшается;

– грамотно управлять задолженностью. Эта задача ложится на плечи
факторингового агента,

– передавать фактору риски, которые связаны с неплатежеспособностью
клиента.

Часть вырученных
средств можно вложить в ценные бумаги других организаций для того, чтобы
денежные средства приносили пассивный доход.

Мероприятие 2.
Внедрение системы отсрочки платежа через кредитование.

Алгоритм внедрения комплексной и продуманной политики управления
дебиторской задолженностью за реализованные товары подразумевает осуществление
следующих шагов:

1. Классификация покупателей в зависимости от текущего уровня их
платежеспособности, эффективности бизнес-модели, прочих параметров
финансово-хозяйственного положения.

2. Формирование индивидуальных условий осуществления коммерческого
кредитования в зависимости от того, к какой именно целевой группе относится тот
или иной покупатель, а также формирование оптимального периода предоставления
права отсрочки по платежам.

3. Формирование показателя штрафов в том случае, если
клиенты будут несвоевременно выполнять достигнутые устные и письменные
договоренности.

4. Разработка четкого алгоритма возвращения проблемной
задолженности в том случае, если такая возникает.

Еще одним важным аспектом политики управления
дебиторской задолженности является определение алгоритма взаимодействия с
клиентами в том случае, если случайно возникнет проблема долга по реализованной
продукции.

Для этого следует активизировать следующие методы с
целью разрешения сложной ситуации:

1. Использовать юридические методы, то есть защищать
интересы в суде, осуществлять досудебную работу, выставлять претензию.

2. Экономические методы, то есть начислять штрафы, пени, прочие
обязательства, которые связаны с несвоевременным погашением долга по
коммерческому кредитованию.

3. Психологические методы, то есть постоянные напоминания с помощью
различных средств коммуникации менеджерам покупателя о том, что у них все еще
есть непогашенный долг. Указание покупателю на то, что это может привести к
ухудшению дальнейших условий сотрудничества, а также перевод клиента на
поставки лишь на условиях предоплаты.

4. Физические методы, то есть привлечение
исполнительной службы для того, чтобы реализовать имущество должника и получить
свой капитал обратно.

Внедрение
предложенного мероприятия приведет к тому, что покупатели будут вовремя оплачивать
продукцию, а значит оборачиваемость денежных средств будет увеличиваться.

Мероприятие
3. Для повышения эффективности
системы внутреннего контроля за денежными средствами в структуре экономического
субъекта может быть создана служба контроллинга. На данный момент данной службы
на предприятии нет. А функции службы контрлллинга частично выполняет
бухгалтерия

Концепция контроллинга является полезной для
осуществления управленческой деятельности, так как позволяет обеспечить высший
уровень трудового коллектива, то есть менеджмент, необходимой информационной
основой, позволяющей принимать адекватные и взвешенные решения касательно
финансово-хозяйственного положения организации. В приложении 2 представлена
общая характеристика предлагаемого мероприятия внедрения контроллинга в
практику деятельности организации.

Возглавлять отдел контроллинга будет главный бухгалтер (рисунок 3),
учитывая его опыт и знания особенностей операционных процессов организации. Ему
будут подчиняться специалист по бюджетированию и планированию, а также
специалист в сфере текущего мониторинга. Первый будет сопоставлять показатели,
которые были запланированы в начале финансового года, с теми, которые
наблюдаются на текущий момент. Если происходит существенное отклонение значений
от заданной траектории, то соответствующая информация будет предоставлена
директору, бухгалтеру, другим управленцам. Соответственно, они смогут
своевременно предпринять необходимые шаги для того, чтобы восстановить
направление развития хозяйственной системы организации, либо будут внесены
соответствующие изменения в плановые документы.