Курсовая с практикой на тему Совершенствование управления цепями поставок на основе внедрения системы сбалансированных показателей (BSC) в практику работы компании (на примере логистической компании на выбор но не то что есть в интернете)

Содержание:

Введение 3
1. Теоретические аспекты сбалансированной системы показателей (BSC) 5
1.1. Характеристика системы сбалансированных показателей и ее место в стратегическом управлении 5
1.2. Основные цели и показатели системы 10
2. Анализ деятельности логистической компании ООО «Деловые линии» 14
2.1. Характеристика деятельности организации 14
2.2. Анализ организации технологического процесса транспортировки грузов 15
2.2. Финансово-экономическая оценка 17
3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления цепями поставок на основе внедрения системы сбалансированных показателей (BSC) в практике работы компании ООО «Деловые линии» 21
3.1. Направления развития деятельности ООО «Деловые линии» 21
3.2. Проектное предложение по совершенствованию управления цепями поставок 25
Заключение 33
Список использованной литературы 35
Приложения 37

Введение:

В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставляемых услуг, широте ассортимента или цене выпускаемой продукции, менеджерам компаний необходимо своевременно получать информацию о деятельности компании для принятия своевременных управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями. Сбалансированная система показателей — это инструмент стратегического и оперативного управления, позволяющий «увязать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и ежедневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также контролировать реализацию стратегии.
Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте-сбалансированной системы показателей (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения стратегических целей компании до сотрудников и контроля за их достижением с помощью так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). Ключевые показатели эффективности — это показатели достижимости целей, а также характеристики эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте СССП является не только стратегическим, но и оперативным инструментом управления.
Преимущество ССП заключается в том, что предприятие, внедрившее данную систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на всех уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно связанные с КПР, ориентированы на стратегию компании и направлены на ее достижение в своей повседневной работе. Разработка и внедрение данной системы включает в себя следующие этапы:
Формулирование целей. Понимание и согласование общих задач, стоящих перед компанией, является первым и необходимым шагом в построении того, что авторы BSC назвали «стратегически ориентированной организацией».»
Определение перспектив, или направления индикаторов. Цели распределения на будущее. Следующим этапом является определение направлений деятельности, необходимых для реализации стратегических целей. В этом случае используют диаграмму 4-указатели направлений, а в некоторых случаях для большей «индивидуальности» проекта используют метод «процесс сбалансированной системы показателей BSC».
Определение задач, решаемых для достижения целей и их распределение по направлениям деятельности. Здесь необходимо уточнить задачи, выполнение которых приводит к достижению главной цели.
Установление причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. Выясните, как выполнение заданий влияет на достижение цели, и каковы взаимосвязи между заданиями. Определение факторов влияния помогает свести задачи и цели в единую систему и завершает этап создания «карты стратегических целей».
Разработка программ достижения целей и задач. Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений в наиболее проблемных сферах деятельности компании, где невозможно существенно улучшить показатели деятельности.
Интеграция BSC в систему управления. На основе разработанных показателей распределяются людские и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение поставленных задач. BSC интегрирован в систему планирования и бюджета компании, а также в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются «информационные панели» руководителей, включающие показатели, необходимые для контроля хода выполнения заданий. На этом же этапе мотивация сотрудников связана с выполнением задач, предусмотренных сбалансированной системой.
Реализация. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.
Регулировка. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резких изменений на рынке требует анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и корректировка BSC в зависимости от скорости изменений в организации (осуществляется в среднем-один раз в год).
Разработка основных индексов деятельности предприятия. ССП позволяет компании определять основные показатели деятельности для определения основного направления, как правило, для компании, а также для некоторых ее подразделений. Разработка этих показателей необходима для дальнейшей деятельности предприятия и обоснованности принятых решений. Реализация деятельности предприятия с использованием реакции. Сбалансированная система индикаторов предполагает разработку конкретных тактических действий для осуществления деятельности компании в будущем при постоянном контроле за ее показателями и, при необходимости, их корректировке;
Достижение конкретных целей для каждого конкретного художника. Это один из самых сложных этапов развития системы сбалансированных показателей, поскольку у работника есть цель, которую он должен не только выполнить, но и понять ее важность.
Возможность графического толкования финансовых и нефинансовых частей организации. Существуют логические связи между компонентами сбалансированной системы показателей, которые помогают понять процессы, происходящие не только в финансовой, но и нефинансовой областях.
Объект исследования: управление цепями поставок
Предмет исследования: система сбалансированных показателей BSC
Цель исследования: разработать мероприятия по совершенствованию управления цепями поставок на основе внедрения системы сбалансированных показателей (BSC) в практику работы компании (на примере логистической компании ООО «Деловые линии»)
Основные задачи исследования:
— охарактеризовать систему сбалансированных показателей и ее место в стратегическом управлении;
— рассмотреть основные цели и показатели системы сбалансированных показателей;
— провести анализ деятельности логистической компании ООО «Деловые линии»;
— проанализировать организацию технологического процесса транспортировки грузов;
— провести финансово-экономическую оценку деятельности компании ООО «Деловые линии»;
— разработать мероприятия по совершенствованию управления цепями поставок на основе внедрения системы сбалансированных показателей (BSC) в практике работы компании ООО «Деловые линии».

Заключение:

Сбалансированная система показателей является мощной основой для оказания организациям помощи в быстром осуществлении стратегии путем преобразования видения и стратегии в набор оперативных целей, которые могут определять поведение персонала и, следовательно, эффективность работы. Показатели результативности стратегии являются важным механизмом обратной связи, необходимым для динамики и совершенствования стратегии с течением времени. Концепция системы сбалансированных показателей основана на такой предпосылке: измерение должно быть тем, что заставляет акционеров действовать. Вся деятельность организации, ее ресурсы и инициативы должны быть согласованы со стратегией. Сбалансированная система показателей обеспечивает достижение этой цели путем четкого определения взаимосвязи между причинами и результатами для целей, показателей и инициатив на каждом уровне и на всех уровнях организации. Разработка SSP является первым шагом в создании организации, ориентированной на стратегию.
Компания преуспевает только в том случае, если она разработана плановым образом. Что касается управления, то концепция «систематического развития» касается разработки и осуществления стратегических планов.
На практике осуществление стратегических планов является наиболее серьезным испытанием для организации. Индивидуальные мероприятия и действия персонала должны координироваться таким образом, чтобы цели были выполнены, предпочтительно с наименьшими затратами и в кратчайшие сроки. Balanced Scorecard был создан как инструмент, который позволяет согласовывать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией. Основной принцип Balanced Scorecard, который в значительной степени является причиной высокой эффективности этой технологии управления-вы можете контролировать только то, что вы можете измерить. Другими словами, цели могут быть достигнуты только в том случае, если есть количественные показатели, которые говорят администратору точно, что делать, и если с точки зрения достижения цели он делает то, что он делает. Balanced Scorecard подчеркивает нефинансовые показатели эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, трудно измерить, аспекты деятельности, такие как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.
В этом примере описываются и четко описываются все аспекты, необходимые для использования и реализации BSC в системе управления предприятием.
В этом примере вы можете добавить, что SSP может использоваться не только на предприятиях и предприятиях, но и на государственных и негосударственных предприятиях.
Применение изменений в компании должно осуществляться под руководством первых ее людей. необходимо постоянное участие Исполнительного директората, участие, активная инициатива и поддержка.
Реализация стратегии должна быть общей задачей для всех сотрудников. Каждый сотрудник должен понимать, какова цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, сотрудники должны пройти обучение и быть в курсе происходящих изменений. Кроме того, стоит поощрять распространение систем подсчета очков в компании, чтобы как единицы, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы подсчета очков.
Исследования, проведенные на работе, организация и руководство ООО «Бизнес-линии» позволили установить, что в настоящее время эта отрасль не полностью адаптирована к современным условиям и нуждается в изменении. Основными причинами этого являются: снижение качества транспортных услуг, повышение мобильности, изменение структуры спроса на транспортные услуги, разработка коммерческих автомобилей и старение подвижного состава.
Анализ SWOT показывает, что почти все перечисленные, Объединенные и отдельные сильные стороны, соответственно, будут иметь положительное влияние на них, что увеличит рыночную стоимость и повысит рентабельность торговых линий на транспортном рынке. Большинство сильных сторон можно выгодно использовать в качестве конкурентного преимущества компании, формирование положительного имиджа, в стратегии рекламного продвижения, чтобы привлечь максимальное количество посетителей.
Выявленные дефекты компании могут быть нейтрализованы за счет сильных сторон и за счет активной маркетинговой деятельности, а также за счет грамотной реализации идеи комплекса.
Некоторые из выявленных угроз (снижение платежеспособности населения) связаны в основном с рынка и связаны с состоянием макроэкономики. В некоторых случаях они не могут быть устранены или ослаблены из-за сильных сторон, поскольку это влияет не только на субподрядчиков, но и на всю бизнес-деятельность в целом.
В связи с спецификой рынка компании, ООО «Деловые линии» необходимо работать над разработкой инновационных предложений на этом рынке, поскольку работа в этом направлении на данный момент является основным конкурентным преимуществом компании. И если организация продолжит свое развитие, она сможет сохранить свою лидирующую позицию довольно долго. Кроме того, компании должны проводить продвижение определенного бренда, учитывая не общую маркетинговую стратегию компании, а независимую маркетинговую стратегию, учитывая детали этого бренда, но в контексте общей стратегической линии ООО «Деловые линии».
Стратегия диверсификации довольно активно применяется в бизнесе компании ООО «Деловые линии». Эта стратегия предполагает разработку новых продуктов с одновременным развитием новых рынков. В то же время продукт может быть новым и уже работает на рынке. Стратегия диверсификации обеспечивает стабильность ООО «Деловые линии». Диверсификация в компании ООО «Деловые линии» направлена на минимизацию инвестиционных рисков. Однако диверсификация связана с некоторыми рисками и затратами и, следовательно, требует предварительного анализа деятельности компании.

Фрагмент текста работы:

В настоящее время большинство руководителей предприятий и организаций для оценки текущего и будущего состояния предприятия используют в основном финансовые показатели, такие как выручка от реализации, валовая, балансовая и чистая прибыль, рентабельность и другие. Однако в настоящее время многие специалисты и руководители склонны считать, что базирование оценки эффективности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает полного охвата всех процессов, происходящих на предприятии. Кроме того, действующая система финансовых показателей не обеспечивает предпосылок для дальнейшего экономического роста предприятия .
сбалансированная система показателей-это система управления предприятием, позволяющая реализовывать и контролировать стратегические планы предприятия на основе ключевых показателей эффективности в основе системы лежат финансовые и нефинансовые показатели, позволяющие оценить такие аспекты деятельности предприятия, которые во многих случаях трудно поддаются количественной оценке (например, лояльность клиентов, удовлетворенность сотрудников и др.). Можно сказать, что сбалансированная система показателей измеряет то, что бухгалтерский учет не измеряет .
Система сбалансированных показателей позволяет:
— ставить цели не только на уровне всего предприятия, но и для каждого подразделения и сотрудника, а также оценивать достижимость поставленных целей и получать быструю обратную связь;
— оценка текущего и будущего состояния предприятия, потенциала развития;
— управление процессом! увеличение стоимости бизнеса;
— информирование внешних потребителей не только с помощью денежных показателей, но и с использованием нефинансовых показателей, измеряемых количественно.
Авторы сбалансированной системы показателей предложили четыре группы показателей для оценки эффективности деятельности, включающие наиболее важные, по их мнению, вопросы деятельности предприятия: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. Часто эти группы называют проекциями .
Прогнозирование финансов является одной из ведущих составляющих сбалансированной системы показателей и отвечает на вопрос » какова идея компании со стороны акционеров и инвесторов?». Целями финансового прогноза являются повышение рентабельности продукции, собственного капитала, чистой прибыли и др. Основными финансовыми показателями, выражающими эти цели, являются такие величины, как совокупные активы, совокупные активы на одного работника предприятия, прибыль, прибыль на одного работника, рентабельность и другие. Финансовые цели и показатели находятся во главе набора целей предприятия, и существует тесная связь с целями проекций клиентов, внутренних бизнес-процессов, роста и обучения.
Ключевые сегменты рынка, в которых компания работает или считает перспективными, изучаются компанией в рамках проекции клиента. Некоторые исследователи называют эту группу показателей проекцией маркетинга. Основными задачами в рамках клиентской проекции являются удержание клиентов, привлечение новых клиентов, повышение удовлетворенности клиентов, повышение уровня прибыльности клиентов и многое другое. Здесь показателями могут быть уровень удовлетворенности клиентов, выраженный в процентах или пунктах, индекс лояльности, доля рынка (процент), время, затраченное на обслуживание одного клиента (в единицах времени), и другие.
Разработка проекционных показателей клиентов требует от компании тщательного изучения своих текущих и потенциальных клиентов: анализ и мотивы поведения, выявление ценностей клиентов. Например, целесообразно оценить уровень удовлетворенности клиента такими меньшими показателями, как скорость реагирования на поступление заказа от клиента, обработать ваш заказ и предложить возможные варианты исполнения заказа.
Проекция внутренних бизнес-процессов включает в себя такие показатели, как частота и количество поломок производственного оборудования, процент брака продукции, прохождение заказа внутри компании от продаж услуг до производства. В настоящее время, многие предприятия, особенно крупные примитивные, имеют очень громоздкие производственные процессы. В этом случае показатели эффективности производственных процессов должны быть разделены на более детальные.
Последняя проекция, обучение и рост включают такие показатели, как уровень профессионализма работников, текучесть кадров, уровень удовлетворенности работников, стоимость обучения и другие. Рост и развитие организации представляет собой трехкомпонентный синергизм, а именно людские ресурсы, информационные системы и институциональные процедуры. Чтобы развиваться, компания должна инвестировать свои средства в предоставление бизнес-информации, людских ресурсов, социальных программ.
Следует отметить, что создание системы сбалансированных показателей для конкретной компании-это не только определение набора показателей деятельности предприятия и оценка через показатели, текущее состояние и перспективы развития в развитых странах. Система должна организовывать деятельность компании для достижения стратегических целей. С этой целью была разработана технология создания системы сбалансированных индикаторов, которая включает в себя карту стратегических целей, приборные панели, лидеров разных уровней, карту сбалансированных индикаторов и другие.
«Приборные панели» служат инструментами контроля и контроля на каждом конкретном уровне и состоят из набора конкретных показателей, необходимых для каждого конкретного руководителя. Для менеджеров верхнего уровня системные индикаторы представлены комплексно и содержат задачи и результаты группы менеджеров нижнего уровня.