Курсовая с практикой на тему Совершенствование системы премирования в организации (г. Астрахань)

Содержание:

Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты организации системы премирования 5
1.1Эффективное премирование работников: как оно осуществляется 5
1.2 Политика премирования в компании 12
1.3 Разработка системы премирования в организации 19
Глава 2. Анализ системы управления персоналом предприятия МУП «Жилищно-эксплуатационное управление» 25
2.1 Общая характеристика предприятия 25
2.2 Анализ действующей на предприятии, системы стимулирования и мотивации работников 29
Заключение 37
Список использованных источников 39

Введение:

Актуальность темы исследования. Интерес к исследованию феномена мотивации возник одновременно с появлением менеджмента как науки. Исследователи неоднократно задавались вопросами относительно необходимости выбора оптимального подхода к воздействию на персонал с целью увеличения его производительности и, как следствие, достижения целей организации.
Современные предприятия действуют в эпоху перемен, которая характеризуется сменой приоритетов, застоявшихся правил и условий существования. Акценты смещаются в сторону «гуманизации» бизнеса и общества в целом. Следствием этого выступают новые методы работы с персоналом, изменяется стиль управления, преобразуются функции менеджмента. Мотивация, как функция, ориентированная на побуждение персонала действовать в новых условиях, также претерпевает существенные изменения. Способности, качества, мировоззрение сотрудников компании на сегодняшний день существенно изменились, следовательно, должны преобразовываться и способы влияния и побуждения к достижению целей.
По мнению автора, от правильно разработанной мотивационного модели в организации, учитывающей мотивы и потребности работников, а также внутренних и внешних мотиваторов, которые влияют на деятельность персонала, зависит их «отдача». Таким образом, одной из самых приоритетных задач менеджера, является направление мотивации на достижение целей организации, с учетом удовлетворенности сотрудников.
Проблемам формирования и повышения эффективности использования кадров в литературе посвящено многочисленное количество научных работ и публикаций. Общие проблемы использования кадров на предприятиях рассмотрены в работах известных ученых — А.А. Авдеева, Т.А. Комиссаровой, И.В. Мишуровой, И.Н. Герчиковой, Л.Н. Зудиной, С.И. Сотниковой, А.Я. Кибанова, В.А. Сухаревой, Н.В. Федоровой и др.
Целью работы является изучение системы премирования в организации.
Для достижения цели определены и решены следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические аспекты организации системы премирования.
2. Изучить политику премирования в компании.
3. Рассмотреть особенности организации системы премирования в организации.
4. Представить анализ действующей системы премирования на предприятии.
Объектом исследования в курсовой работе является организация МУП «Жилищно-эксплуатационное управление».
Предметом исследования курсовой работы является комплекс теоретических и практических аспектов организации системы премирования труда персонала предприятия.
Методы исследования: метод сравнения, метод теоретического анализа, синтеза, абстрагирования, обобщения, индукции, дедукции, объяснения, систематизации и классификации.
Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных экономистов, документы нормативного характера, материалы периодической печати и информация из Интернет-источников.

Заключение:

Исследование в рамках курсовой работы позволяет сделать следующие выводы.
Каждая компания сталкивается с проблемой организации оплаты труда, которая включает в себя определение форм и систем вознаграждения сотрудников компании, разработкой системы окладов сотрудников и специалистов, разработкой критериев и определения доплат за индивидуальные достижения сотрудников и специалистов предприятий. Обоснования эффективности и системы вознаграждения сотрудников.
Заработная плата — это основная часть средств, выделяемых на потребление, которая является доходом в зависимости от конечных результатов командной работы и распределяется между работниками в соответствии с количеством и качеством затраченной рабочей силы, фактической трудоемкостью каждого и размером инвестированного столица.
Система заработной платы — это метод расчета заработной платы, выплачиваемой сотрудникам. Выбор системы оплаты труда зависит от особенностей технологического процесса, форм организации работы, требований к качеству продукции или выполняемых работ, состояния измерения работы и учета трудозатрат. Выбор системы оплаты — это, прежде всего, выбор политики объекта учета, который должен оплачиваться: время или количество выполненной работы.
Существуют две основные формы заработной платы — повременная и сдельная. Использование конкретной формы зависит от конкретных условий производства. В каждом случае применяется форма, которая наилучшим образом соответствует организационно-техническим условиям производства и тем самым способствует улучшению результатов трудовой деятельности.
Заработная плата, отражающая официальную оценку трудового вклада работников в конечный результат их трудолюбия, профессионализма и опыта, не всегда точно учитывает качество или потенциал рабочей силы, в результате чего не может в полной мере решить проблему эффективных стимулов. Более эффективным стимулятором он становится, если вы дополняете его еще одной важной формой экономической мотивации с помощью бонусной системы. Премия имеет высокий мотивационный потенциал и стимулирует, повышая ее эффективность. Как ценность непостоянных, это позволяет время и разумно влиять на производительность труда, реагировать на реальные достижения сотрудника, оценивать его непосредственный вклад, то есть чем ближе зависимость заработной платы от навыков, деловых навыков, личной инициативы и заслуг сотрудников.
Во второй главе курсовой работы было проведено исследование заработной платы в организации.
Вознаграждение работников производится на основе почасовой системы индивидуальной заработной платы. Часовая — индивидуальная система вознаграждения предусматривает выплату заработной платы на основе заработной платы с учетом квалификации работников, уровня ответственности за выполнение обязанностей, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, без использования действующей системы премирования и надбавок за опыт работы в организации. Поэтому можно сделать общий вывод о том, что заработная плата не выполняет свою функцию для повышения производительности труда. Ключевым фактором успеха в решении этой проблемы является внедрение эффективной системы мотивации, способствующей повышению компетентности сотрудников, активности, предпринимательского духа, приверженности определенным задачам с максимальной эффективностью.

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Теоретические аспекты организации системы премирования
1.1Эффективное премирование работников: как оно осуществляется
Премирование работников – это выплата денежных средств, носящая стимулирующий (поощрительный) характер, которая производится дополнительно сверх установленного оклада. Оно бывает двух видов – стимулирующее и поощрительное. Первый вид премирования закрепляется в документах компании, касающихся оплаты труда работников, второй – нет.
Для реализации системы премирования работников следует использовать нижеперечисленные элементы:
— показатели премирования;
— условия выплаты премии;
— ее размеры;
— определение круга сотрудников, которым будет выплачена премия;
— периодичность премирования работников [15, c. 58].
Можно выделить следующие виды премий стимулирующего характера.
Производственные. Условием выплаты данного вида премий является выполнение работником в полном объеме производственных задач или служебных обязанностей. Этот вид премирования является систематическим и может производиться ежемесячно, ежеквартально, а также по результатам года.
Поощрительные. Эти выплаты не имеют прямого отношения к выполнению сотрудником своей трудовой функции и выплачиваются единовременно:
— в конце года на основании полученных результатов;
— ежегодно за выслугу лет;
— премии, начисляемые на основании действующей в компании системы премирования;
— за достижение высоких показателей труда;
— премии, выплачиваемые в связи с юбилеем, памятными датами и т. П [13, c. 32].
По формам выплаты премирование можно подразделить на:
— денежное;
— товарное (памятные подарки, например, бытовая техника, именные часы или канцелярские наборы, различные сертификаты и пр.).
В зависимости от оценки показателей результатов труда премирование работников предприятия делится на:
1. Индивидуальное. Премия начисляется одному либо нескольким сотрудникам организации исходя из личного вклада в работу компании.
2. Коллективное. Выплачивается всем работникам предприятия за достижения в работе. Данный вид премий начисляется на основании коллективных показателей работы отдела или предприятия в целом, а затем полученную сумму распределяют между сотрудниками в зависимости от личного вклада. Последний определяется исходя из отработанного времени, основного заработка и коэффициента трудового участия [9, c. 26].
С учетом способов начисления премии подразделяются на:
— абсолютные, выплачиваемые в твердой денежной сумме;
— относительные, которые начисляются в процентном отношении.
На периодичность премирования влияют:
— особенности работы организации, ее отдельных подразделений или конкретных сотрудников;
— характер показателей премирования;
— ведение учета результатов труда в конкретные временные периоды.
По периодичности выплат можно выделить:
— премии, носящие систематический характер, которые выплачиваются регулярно;
— единовременное премирование работников, когда выплата премии производится, например, за решение особо сложной задачи.
В зависимости от целевого назначения, премии подразделяются на следующие группы:
— общего характера, выплачиваемые в связи с достижениями в работе;
— специального типа, начисляемые за выполнение отдельных заданий [8, c. 91].
Рассмотрим основные ошибки премирования работников.
Связь премий с результатами работы сотрудника отсутствует или слабо выражена.
Премирование осуществляется автоматически и действует в отношении всех сотрудников организации, являясь составной частью заработной платы, либо размер премии высчитывается руководителем самостоятельно. В компании отсутствуют ключевые показатели эффективности (KPI), а также методика их расчета либо они слабо связаны с системой оплаты труда на предприятии.
Использование премирования как инструмента устрашения и наказания работников.
Невыполнение плановых показателей работы или допущение нарушений влечет за собой полное либо частичное лишение сотрудников премии. Результатом подобной практики станут страх ошибки, напряжение подчиненных, стрессы, нездоровая психологическая обстановка в коллективе.
Незначительный размер премии, не стимулирующий сотрудников к выполнению работы сверх нормы.
Если размер премии будет чересчур незначительным, факт премирования не побудит работников более качественно выполнять свои обязанности. Для того чтобы стимулировать сотрудников, премия должна составлять не менее 20 % от оклада. Но, разумеется, соотношение оклада и премии зависит и от конкретно занимаемой должности [7, c. 34].
Не учитывается специфика рабочих мест и структура трудовой мотивации сотрудников.
При выборе соотношения оклада и премии необходимо исходить из специфики трудовых функций работников. К примеру, для таких должностей, как менеджеры по закупкам, по продажам, логисты целесообразнее делать выбор в пользу премий. В то же время для экономистов, бухгалтеров, офисных работников более мотивирующим будет соотношение в пользу оклада.
Большой временной «разрыв» между получением результата и премированием сотрудников.
При едино разовом премировании по результатам года у работников отсутствует мотивация к продуктивной работе в первом и втором кварталах.
Отсутствуют утвержденные плановые значения KPI.
Премирование подразумевает вознаграждение за выполнение сверхплановых достижений в ключевых показателях эффективности. Поэтому очень важно в локальных актах организации определить его условия.
Недостижимость либо простота в достижении плановых показателей работы.
В обоих случаях у работников отсутствует мотивация к получению результата. В первом варианте достижение нормы невозможно, поэтому нет и стремления к этому. Во втором – быстро достигнув запланированного результата, сотрудники утрачивают интерес к продолжению работы.
Не принимаются во внимание мнения и объяснения работников о причинах невыполнения нормативов.
Не достижение желаемых показателей возможно в связи с самыми разнообразными факторами, в том числе независящими от действия/бездействия конкретного работника. Если ожидаемого результата нет, в первую очередь необходимо разобраться в причинах случившегося [24, c. 79].
Не проводится анализ причин отклонений показателей и не принимаются меры по их улучшению.
Помимо учета объяснений работников, следует провести объективный анализ причин не достижения результата. И уже по его итогам разрабатывать конкретные меры, направленные на устранение недочетов в работе.
Отсутствует контроль точности и достоверности измерения и расчета KPI.
Помимо оценки эффективности деятельности работника непосредственным руководителем, стоит проводить также и независимую оценку, чтобы избежать возможного пристрастного отношения.
Отсутствие моральных поощрений, подкрепляющих денежное вознаграждение.
Говорят, что моральное поощрение, подкрепленное материальным, намного эффективнее. Но правомерное также и обратное. Любому работнику будет весьма приятно, если, помимо выплаты премии, его достижения будут публично отмечены руководителем.
Оценка и премирование проводятся по ошибочным показателям эффективности.
Этот пункт включает в себя целый ряд ошибок. Возможно, что условия премирования прописаны грамотно, однако в основу положены не те показатели. Ниже перечислены наиболее распространенные ошибки.
Показатели эффективности работников и отделов не совпадают со стратегическими и оперативными целями организации.
Размеры премии рассчитываются исходя из «окладных» показателей. Между тем, выполнение данных показателей на 100 % подразумевается изначально. Так, невозможно соблюдать правила охраны труда на 95 %, равно как и выполнять их на 110 % [22, c. 117].
Премирование работников производится исключительно на основании количественных показателей. Нельзя забывать о том, что на окончательный результат, помимо количества, влияет также и качество выполненной работы.
К разработке KPI отделов не привлекают внутренних клиентов (непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и сотрудников смежных отделов, других работников).
Неуправляемые показатели. Речь идет о показателях эффективности, достижение которых практически не зависит от прилагаемых работником усилий.
Для расчета премии используются абсурдные или несовершенные методики.
Это ситуация, противоположная предыдущей, когда для расчета премии берутся верные показатели, однако используется неверная методика. Ниже рассмотрим, на что стоит обратить внимание, чтобы избежать ошибок.
Для расчета размера премий берется слишком большое количество показателей либо используются непонятные рядовым работникам методики расчета.
Размеры премии зависят от абсолютных значений показателей эффективности. В данном случае нарушено главное правило премирования – премии выплачиваются не просто за исполнение трудовых обязанностей, но за достижение лучшего результата.
Отсутствует гибкость в определении эффективности результатов работы. В условиях постоянных изменений состав KPI должен рассматриваться в зависимости от ситуации.
Использование устаревших методик расчета премий. Внутренние документы организации, в том числе касающиеся вопросов оплаты труда и премирования работников, должны пересматриваться в связи с происходящими в организации, законодательстве и экономике изменениями.
Отсутствие целевых, сверхнормативных значений показателей. Помимо планов, эффективно влияет на работников наличие целей. Видя перспективы роста, сотрудники более успешно будут выполнять плановые показатели [19, c. 43].
В организации не разработан локальный документ о премировании работников.