Курсовая с практикой на тему Составление бюджета доходов и расходов предприятия

Содержание:

Введение 3

Глава 1. Основные направления бюджетирования доходов и расходов предприятия 5

1.1 Виды бюджетов и их цели 5

1.2 Классификация видов бюджетов организации 9

Глава 2. Анализ процессов бюджетирования доходов и расходов в ПАО «Метафракс» 14

2.1 Анализ финансовых результатов деятельности ПАО «Метафракс» 14

2.2 Анализ системы бюджетирования доходов и расходов в ПАО «Метафракс» 21

Глава 3. Совершенствование системы бюджетирования в ПАО «Метафракс» 28

Заключение 35

Список использованной литературы 37

Введение:

Актуальность темы исследования. Экономическая и финансовая деятельность коммерческих организаций обусловлена новыми требованиями к процессу управления и планирования. В управлении предприятием осуществление эффективного финансового планирования становится необходимым условием принятия решений, а получение теоретических и практических знаний по наиболее важным направлениям планирования организаций, фирм, предприятий является весьма важным как для эффективного управления их деятельностью, так и для экономического роста в целом.

Постоянно меняющиеся условия ведения бизнеса требуют поиска все новых конкурентных преимуществ. Одним из них может стать качественное проектирование и планирование бизнес-процессов предприятия, которое позволяет рационально распределять ресурсы компании. Планирование в разрезе деятельности организации чаще всего сводится к построению системы бюджетов.

Одним из эффективных инструментов управления коммерческим предприятием является планирование, которое представляет собой процесс разработки ключевых финансово-хозяйственных индикаторов на перспективу его развития. Планированию подлежат структура и ассортимент выпускаемой и реализуемой продукции, доходы и расходы предприятия, денежные потоки, структура капитала, текущие обязательства, направления капитальных вложений, финансовые инвестиции, прибыль, рентабельность и т.д. Данные показатели сначала экономически обосновываются и рассчитываются, а затем контролируются в процессе выполнения предприятием плановых заданий. Это дает возможность руководителю предприятия принимать эффективные и обоснованные управленческие решения по регулированию бизнес-процессов.

Целью данной работы является исследование системы бюджетирования доходов и расходов как элемент системы управления предприятием.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

— раскрыть функции и сущность системы бюджетирования;

— выявить закономерность формирования системы бюджетирования в системе планов предприятия;

— определить подходы к оценке эффективности системы бюджетирования и выявлению резервов ее совершенствования.

Объектом исследования является бюджет организации.

Предметом исследования выступает система бюджетирования доходов и расходов предприятия.

Структура курсовой работы состоит из введения, основной части, заключения и списка использованной литературы.

 

Заключение:

Бюджетирование, как инструмент управления, позволяет организовать устойчивую работу предприятия и добиться повышения эффективности деятельности компании.

Для достижения максимального эффекта от внедрения бюджетирования в компании требуется индивидуализировать бюджетную модель, учитывая специфику деятельности предприятия. В ходе исследования выделен ряд факторов, определяющих специфику деятельности предприятия и влияющих на выбор бюджетной модели.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

Бюджет по операционной деятельности конкретизирует в пределах определенного временного периода сущность показателей, которые отражаются в текущем плане расходов и доходов по операционной деятельности.

Бюджет по инвестиционной деятельности ориентирован на определенную конкретизацию показателей текущего плана расходов и доходов по этой деятельности.

Бюджет по финансовой деятельности нужен для того, чтобы определенным образом конкретизировать показатели текущего плана расходования и поступления денежных средств.

Анализ системы финансового планирования в ПАО «Метафракс» показал, что процесс бюджетирования на данном предприятии имеет как достоинства, так и недостатки.

К достоинствам можно отнести то, что бюджетирование охватывает все подразделения предприятия, имеет четкий план, цели и временные рамки.

Процесс бюджетирования является поэтапным, что максимально делает каждый последующий бюджет точным и эффективным. Составление бюджетов на ПАО «Метафракс» не является формальностью, что предполагает использовать их в качестве действительных планов и ориентиров в бизнесе.

К недостаткам можно отнести то, что бюджетирование на предприятии – процесс не автоматизированный, являющийся в большей степени ручным трудом, что не исключает ошибок экономистов, например, по невнимательности. Некоторые сотрудники, ответственные за составление бюджетов в своих подразделениях, вообще не умеют этого делать, отчего итоговые бюджеты искажаются.

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Основные направления бюджетирования доходов и расходов предприятия

1.1 Виды бюджетов и их цели

Бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода. Обычно бюджет показывает планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода. И капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели [14].

Функции бюджета:

— планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

— координирование различных видов деятельности и подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

— стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;

— контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

— основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

— средство обучения менеджеров [4, c. 22].

Организация одновременно может составлять несколько бюджетов, которые различаются в зависимости от продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на 3 – 5 лет и т.д.). Разумный выбор длительности бюджетного периода – это одна из существенных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом [1, c. 19].

В процессе управленческого планирования на предприятии очень важную роль играет установление сроков бюджетного периода. Выбор временного интервала, составляющего бюджетный период, определяется отраслевой и индивидуальной спецификой компании, а также особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует. Обычно ключевым принципом, на основе которого определяется длительность бюджетного периода, является примат стратегического планирования над оперативным управлением. Иначе говоря, текущая деятельность компании определяется стратегическими целями ее развития, а не наоборот.

Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.

Краткосрочный бюджет (1–3 месяца). Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления финансовой отчетности, что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным информационным центром предприятия.

Для краткосрочного бюджета характерны:

— обязательность исполнения. Краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей. Неисполнение бюджетных показателей рассматривается как срыв выполнения плана. Соответственно, подразделения автоматически лишаются премирования, делаются оргвыводы и проч.;

— отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия. Корректировка краткосрочного бюджета может быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами (внезапным изменением рыночной конъюнктуры, неожиданным правительственным решением и пр.). Итоги выполнения краткосрочного бюджета подводятся на основе сравнения фактических показателей с плановыми, установленными в начале бюджетного периода. Это вызвано тем обстоятельством, что в краткосрочном периоде степень неопределенности макроэкономической конъюнктуры невысока, следовательно, процесс выполнения плана зависит главным образом от самих структурных подразделений. Следовательно, бюджету необходимо придать максимальную жесткость, что усиливает контрольно-стимулирующую функцию бюджетирования;

— высокая степень детализации бюджетных показателей. Например, производственные подразделения получают бюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных объектов и видов работ, управленческие службы обязаны соблюдать жестко установленное штатное расписание, величину командировочных и административных расходов и пр [5, c. 85-90].

Бюджет развития (1 год). Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерны:

— обязательность исполнения. В начале года предприятием принимается краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития. Таким образом, в принципе бюджет на четвертый квартал получается расчетным путем посредством вычитания из плановых показателей бюджета развития суммарных плановых показателей за первые три квартала;

— возможность корректировки. Это вызвано тем обстоятельством, что за период, равный одному году, неопределенность макроэкономической конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных показателей. В связи с этим квартальный бюджет на четвертый квартал является разницей скорректированного бюджета развития и суммарных плановых показателей за 1–3 кварталы;

— меньшая степень детализации бюджетных показателей. В бюджете развития чаще всего фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например вазовый объем реализации, общая смета затрат подразделения и проч. Это вполне разумно, так как бюджетные показатели низшего уровня являются лишь средством достижения сводных стоимостных плановых величин, а не самоцелью. Например, доход от продаж отдельного вида продукции ценен не сам по себе, а как часть совокупного объема продаж. Если реализация другого вида продукции будет сравнительно более выгодна, то структура продаж изменится. Поэтому излишняя детализация годовых показателей не только бесполезна в условиях рыночной неопределенности, но и вредна.