Курсовая с практикой на тему Социально-психологические аспекты оценки персонала организации

Содержание:

ГЛАВА 1. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ КАК НАУЧНАЯ ПРОБЛЕМА 5
1.1.Общие представления об оценке персонала организации 5
1.2. Основные подходы к оценке персонала 10
1.3. Комплексная оценка персонала. 13
ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 19
2.1 Цели и задачи исследования 19
2.2 Методология проведения исследования 20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34
ЛИТЕРАТУРА 37
ПРИЛОЖЕНИЯ 39

Введение:

Оценка персонала — это определенный организованный и целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик сотрудников требованиям должности или рабочего места, и никакая конкретная область работы персонала не может быть успешной без установленного механизма оценки персонала. Современное развитие экономических отношений и динамичные изменения во всех сферах нашего общества создали ряд проблем для кадровиков, которые никогда не были столь актуальны. Сегодня, гораздо острее, чем прежде, необходима специальная работа для оценки и отбора специалистов, способных в будущем обеспечить эффективность работы организации в целом.
На сегодняшний день существует множество технологий оценки персонала, которые существуют и применяются с разной степенью успеха, однако использование комплексной оценки является одним из наиболее эффективных методов получения достоверной информации о сотрудниках.
Используя стандартизированные методы диагностики, экспертная оценка содержится в качестве необходимого элемента. Используя определенные критерии, эксперт оценивает поведенческие проявления людей и собирает информацию, которая является своего рода представителем реальных действий человека в ситуациях, близких к обычной работе. Однако, если во время оценки с использованием методов испытаний довольно легко установить соответствующие критерии и стандарты, то с экспертной оценкой возникают серьезные трудности.[22]
Анализ некоторых особенностей процесса рецензирования персонала организации показал, что хотя изучение и создание критериев оценки имеет большое практическое значение, тем не менее, в этом направлении явно недостаточно исследований, чтобы удовлетворить потребности практики. Текущее состояние дел в этой области таково, что при определении критериев экспертной оценки должностных лиц должное внимание не уделяется методологическим вопросам, а проблема формирования личностных качеств, которая была бы важна для успешной профессиональной деятельности, была мало изучена, несмотря на его важность для практики. Кроме того, в то же время рассмотрение процессов, происходящих при экспертной оценке с социально-психологических позиций, остается в стороне. До настоящего времени не было проведено достаточного количества экспериментальных исследований, результаты которых позволили бы обосновать содержание критериев оценки, используемых в определенных процедурах идентификации, в качестве экспериментально разработанных ситуаций для определения значимых качеств личности.
Исходя из высказанных выше замечаний, проблема формирования качеств, значимых для успешной деятельности в рамках определенной профессии, и обоснование содержания критериев экспертной оценки можно считать одной из неразработанных тем, несмотря на реальную практическую запрос. [21]
Удовлетворенность взаимоотношениями по горизонтали (с коллегами) и по вертикали (с руководителями) считается важным показателем социально-психологического климата в рабочей силе. Горизонтальные показатели удовлетворенности тесно связаны с частотой обсуждений в команде вопросов, непосредственно связанных с работой, а также с частотой контактов членов команды в свободное время. В самой официальной атмосфере личные отношения так или иначе развиваются, и они не могут не влиять на общую атмосферу в команде, общий характер, стиль, тон отношений в группе [11].
Проблема межличностных взаимодействий была посвящена работе многих исследователей-психологов, в том числе: А.А. Бодалев [6], И.П. Волков [9], Е.С. Кузьмин и О.И. Зотова [3] К.К. Платонов [3], Б.Д. Парыгин [2], А.В. Петровский [13], Л.И. Уманский [16] и др., Что подтверждает актуальность данной темы.
Исходя из вышеизложенного, была поставлена цель определить взаимосвязь между отношениями в команде и удовлетворенностью работой.
Объект исследования: межличностные отношения

Предмет исследования: взаимосвязь межличностных отношений и удовлетворенности работой в коллективе.
Цель состоит в том, чтобы определить отношения между командными отношениями и удовлетворенностью работой.
Гипотеза. Мы выдвинули предположение, что на удовлетворенность работой влияют различные факторы, среди которых решающим является психологический климат команды и межличностные отношения: чем лучше психологическая ситуация и межличностные отношения, тем выше степень удовлетворенности работой; существует тесная связь между удовлетворенностью работой и командными отношениями
Научно-исследовательские цели:
1) Проанализировать проблемы социально-психологического климата в трудовом коллективе посредством изучения литературы.
2) Определить степень удовлетворенности работой в команде.
3) Изучить особенности психологического климата в рабочей силе.
4) Изучить характер взаимоотношений между межличностными отношениями и удовлетворенностью работой.
5) Выявление факторов и условий формирования благоприятного социально-психологического климата в составе рабочей силы.
Научно-исследовательская база: ДСК (домостроительный комбинат) — завод по изготовления железобетонный изделий.
Методы:
1. Экспресс методология изучения социально-психологического климата и фрустрации (Вассермана)
2. Анкета удовлетворенность работой и коллективом;
3. Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно- потребностной сфере Потемкиной
4. Опросник уровня агрессивности Басса — Дарки

Заключение:

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха даже перед улучшением технического процесса (по важности).
Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении ею, являясь основой многих процедур: найма, внутреннего перемещения, увольнения, зачисления в резерв для выдвижения, материального и морального стимулирования, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, улучшения организации управления работа, приемы и методы работы, совершенствование конструкции аппарата.
Хорошо разработанная система оценки персонала выполняет ряд функций, которые включают в себя влияние на мотивацию сотрудников, повышение производительности и качества работы, планирование развития и карьеры, повышение квалификации, принятие кадровых решений о вознаграждении, продвижении по службе и увольнении.
Методы оценки выбираются из заявленных бизнес-целей, специфики работы организации, ее бизнес-процессов, ее количества и лимитов ресурсов (временных, финансовых, в квалификации оценщиков).
Процесс оценки менеджеров является более дорогостоящим и длительным. Чем ниже уровень специалиста, тем более формализована и упрощена оценка. [22]
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, которая может быть решена только руководством организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
Правильно проведенная оценка позволяет систематизировать вклад каждого сотрудника в развитие компании, определить статус, потенциал и динамику развития каждого человека, своевременно фиксировать тенденции и адекватно реагировать на них. Оценка также позволяет руководству разрабатывать и корректировать ключевые критерии для каждой профессии.
Наше эмпирическое исследование по изучению социально-психологических аспектов оценки персонала организации выявило, что согласно:
По методикам группы социально-психологический климат в этой команде благоприятный, хотя команда имеет средний социально-демографический статус (низкий уровень образования и работа) в соответствии с рассчитанным показателем групповой сплоченности — отношения положительные ( 0,5). Это также соответствует позитивному социально-психологическому климату, отношению к лидеру, занимающему лидерские позиции в этой команде (коэффициент лидерства и деловых качеств — 0,78). Методика «Удовлетворенность командой и активностью» показала, что 37,5% респондентов имеют высокий уровень удовлетворенности: это исследователи, которые, согласно социометрии, являются лидерами в этой группе, и исследователи, которые, согласно результатам социометрии, являются «предпочтительными» в этой команде. И только 7 человек (21,5%) имеют низкий уровень удовлетворенности, среди которых исследуемые, по результатам социометрии, входят в число «забытых». Остальные респонденты (40%) имеют средний уровень удовлетворенности, который в большей степени удовлетворен как организацией трудовой деятельности, так и командой. Методика изучения агрессивности показала, что уровень находится в межах нормы. 
Используя метод ранговой корреляции Спирмена, мы смогли установить тесную связь между уровнем межличностных отношений и удовлетворенностью командой и работой. Таким образом, существует высокая отрицательная связь (R = — 0,8) между агрессивностью и удовлетворенностью работой, а также высокая положительная (R = 0,9) между дружелюбием и удовлетворенностью работой.

Все это подтверждает выдвинутое нами предположение о том, что на удовлетворенность работой влияют различные факторы, среди которых решающим является психологический климат команды и межличностные отношения: чем лучше психологическая ситуация и межличностные отношения, тем выше степень удовлетворенности работой;
— существует тесная связь между удовлетворенностью работой и командными отношениями.
Таким образом, выдвинутая нами гипотеза доказана.

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА 1. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ КАК НАУЧНАЯ ПРОБЛЕМА
1.1.Общие представления об оценке персонала организации
Оценка персонала организации, являющейся сегодня одним из основных элементов управления персоналом, не только имеет давние и прочные традиции в установлении и развитии практики работы с персоналом, но и продолжает вызывать интерес исследователей.
Развитие представлений о необходимости, месте и роли оценки персонала в системе управления предприятием исторически проходило в несколько этапов.
Ряд авторов отмечают наличие существенных изменений в представлениях об определении и использовании потенциала сотрудников организации в течение текущего столетия [11, 18, 12, 16, 17], последовательные доктрины научного управления породили разные требования к процессу подбора, оценка и расстановка кадров. Таким образом, доктрина научной организации труда, которая преобладала в начале века, выдвигала принципы бюрократической организационной культуры, которая требует от персонала развития навыков для работы в рамках строго определенной технологии и роли.
В условиях оценки персонала можно понимать процесс выявления соответствия работника требованиям рабочего места или должности. Заменившая его доктрина человеческих отношений соответствует органической организации культуры, требующей включения персонала в общегрупповые ценности и нормы, умение подчинять свои интересы интересам большинства, развитие навыков общения, умение адаптироваться в команде и т. д., которые, соответственно, выступили критериями оценки.
Развитие технологий и индивидуализация деятельности привели к появлению концепции контрактной ответственности и соответствующей предпринимательской организационной культуры, которая требует от работников работать в конкурентной среде [14].
Во-первых, это оценка индивидуальных способностей, потенциала роста, ориентации на достижение результатов, гибкости в поведении и мышлении, развития творческого потенциала и т. Д.
Сегодня понятие контрактной ответственности заменяется парадигмой управления командой, требующей навыков от сотрудника работать с коллегами в единой команде для решения нестандартных задач, поскольку сама деятельность стала настолько сложной, что ее уже не может выполнять только один специалист [13, 17]. Соответственно подходы к оценке персонала меняются. Среди отечественных и зарубежных авторов, описывающих процесс оценки персонала организации, нет единого мнения относительно содержания процедур оценки, методов оценки, частоты и сроков ее проведения.
С одной стороны, необходимость оценки персонала с целью повышения эффективности всей организации в целом полностью признана, и за долгую историю изучения этого вопроса было накоплено большое количество материала [16, 2, 4, 5, 3, 1, 8, 9, 15, 17, 11, 15]. С другой стороны, большинство современных авторов от монографии до монографии представляют данные 10-20 лет назад, а новых экспериментальных работ мало.
Причины такого положения дел, на наш взгляд, кроются в отсутствии четких методологических и теоретических, а следовательно, методологических подходов к оценке персонала. Представляется целесообразным обобщить существующие представления об оценке персонала организации и определить содержание концепции и целей оценки.
В многочисленных публикациях, посвященных проблеме оценки персонала организации, существуют идеи, разделяемые авторами относительно задач, решаемых оценкой [3, 6, 12, 15, 16, 13, 14].
В общих чертах мы можем сформулировать эти задачи следующим образом:
определение степени эффективности работника и актуальности его должности;
выявление потенциальных возможностей сотрудников организации;
определение направлений развития сотрудников и разработка программ обучения;
формирование управленческих команд;
формирование резерва для продвижения на более высокие должности;
построение рациональных структур аппарата управления.
Однако, несмотря на очевидную актуальность и значимость таких событий, мы должны признать тот факт, что большинство авторов, формулируя само определение оценки и в значительной степени разделяя ее, тем не менее ограничиваются требованиями доктрины научной организации труда и принципами бюрократической организационной культуры, в рамках которой человеческий потенциал организации рассматривается только как материальный ресурс, который может быть легко заменен в случае необходимости. [20]