Курсовая с практикой на тему Система делегирования полномочий как способ управления персоналом (на примере таможенного органа город любой)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ТАМОЖЕННОГО ОРГАНА 10
1.1 Сущность и особенности управления персоналом в таможенных органах 10
1.2 Понятие и виды делегирования полномочий 13
ГЛАВА II. АНАЛИЗ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ТАМОЖЕННОГО ОРГАНА 17
2.1 Организационная структура управления персоналом на примере Домодедовской таможни 17
2.2. Анализ системы делегирования полномочий в Домодедовском таможенном органе 22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 29

Введение:

В настоящее время проблема эффективного делегирования полномочий выступает одной из наиболее значимой, поскольку, используя делегирование, руководитель освобождает для себя время, выделенное на решение несложных повседневных дел, обыденных действий и получает возможность сконцентрироваться на решении задач более высокого управленческого уровня.
Ключевая значимость делегирования полномочий в том, что руководитель освобождает время на решение несложных повседневных дел, обыденных действий и может быть более сконцентрирован на решении задач трудного управленческого уровня [13 с.96]. Это способствует увеличению квалификации служащих, содействует мотивации их работы, проявлению инициативы и самодостаточности.
Наиболее тонкий аспект делегирования — система контролирования за поступками подчиненных. Постоянная забота не всегда уместна, она может навредить. Недостаток контроля имеет возможность привести к анархии и срыву дел. Решение проблемы контроля состоит в четко налаженной обратной связи в свободном обмене информацией между служащими и, естественно, в довольно высоком авторитете и управленческом мастерстве начальника [14 с. 74].
Ключевая задача руководителя — обеспечить организацию трудового процесса силами группы, взять на себя ответственность и использовать власть с целью свершения установленной миссии [15 с.25].
Эффективное делегирование прав и полномочий как инструмент распределения ответственности – давно известная штука в менеджменте. Без организационной структуры – основы прямого делегирования в менеджменте – не обходится уже ни один мало-мальски прибыльный бизнес. Беда в том, что на практике во многих компаниях (особенно в компаниях с российским капиталом) еще можно встретить как двойное, так и тройное подчинение. Зачастую сотрудники не могут уверенно ответить на вопрос, кто является их непосредственным руководителем. Бывает так, что собственник бизнеса при наличии в организации живого генерального директора также занимается оперативным управлением. По какой причине он так делает: потому что уже выросли дети, из спортивного азарта, или из-за того, что кое-кому не доверяет – не так уж и важно. Но оперативным управлением он занимается так активно, что все менеджеры высшего звена имеют прекрасную возможность легко уйти от ответственности.
Прямое делегирование функций – это способ распределения задач. Кто, Что и Когда будет выполнять в подразделении. Поэтому первая задача руководителя — определиться, что он будет делать сам, а что будут делать его подчиненные. И только потом – что конкретно будет делать каждый работник. Вот как раз на этапе отделения управленческих задач от исполнительских нас поджидают еще два способа, с помощью которых сотрудники легко уходят от ответственности. Не секрет, что многие руководители кроме своих прямых функций, связанных с управлением и контролем над исполнением, выполняют еще ряд функций, которые могли бы делать их подчиненные, но почему-то не делают. Сделать самому или попросить сделать подчиненного? – Шекспировский вопрос для каждого руководителя.
Многие управляющие убеждены, что никто не сможет выполнить их работу лучше, чем они сами. Таким образом, они взваливают на свои плечи множество задач и дел, не прибегая к делегированию полномочий и работая по 12–15 часов в день. Недостатком такого поведения руководителя становится нехватка времени для концентрации усилий на решении существенно важных задач: анализе ключевой информации и стратегическом развитии компании. Приведем простой пример, который проиллюстрирует понимание важности делегирования полномочий и связанных с ним трудностей. Предположим, что руководитель тратит на формирование отчета в программе Excel около 15 минут. Для того чтобы отобрать сотрудника, поручить ему самостоятельно составлять этот отчет и объяснить, как это делать, потребуется потратить несколько часов. После придется перепроверять сформированные сотрудником отчеты и разъяснять некоторые нюансы. По этим причинам руководителю проще выполнить такой отчет самому, тем более если рабочее расписание настолько плотное, что не позволяет выделить 2–3 свободных часа. Однако стоит все же решиться на делегирование этой задачи одному из своих сотрудников: затраченные на обучение сотрудника часы быстро окупятся, в особенности, если такие расчеты необходимо проводить ежедневно. Через определенное время сотрудник сможет делать эти расчеты также быстро и качественно, как и руководитель, а у руководителя высвободится время для более важных и требующих его участия дел. Если вы согласны хотя бы с половиной перечисленных ниже утверждений, то вам действительно следует подумать о делегировании полномочий в организации: В вашей приемной вас часто ожидают более двух человек одновременно. Сотрудники вашей компании жалуются, что вас трудно застать на месте, им приходится заранее договариваться о встрече с вами. Стопка с документами, которые требуют рассмотрения и вашей подписи, постоянно растет, хотя вы стараетесь регулярно подписывать и обрабатывать их. Никто из ваших заместителей или подчиненных не уполномочен выполнять какие-либо ваши обязанности. Вы не можете вспомнить о важных договоренностях, о которых вам напоминают другие. Вы почти никогда не можете сказать своим сотрудникам: «Решайте сами». Можно провести эксперимент: когда вы получаете документ, поставьте на нем красную точку как знак того, что вы просмотрели его. Если этот документ снова оказывается у вас в руках на проверку, ставьте еще одну точку. Продолжайте делать так, пока документ не будет проработан до конца. В конце концов можно подсчитать количество красных точек на документе: так называемая «проверка документа на корь». Чем больше точек, тем вы более нерешительны в принятии решений. Естественно, что бывают такие ситуации, когда снова и снова приходится возвращаться к одному и тому же документу, но все же в большинстве случаев окончательное решение можно принять сразу. Какие виды делегирования полномочий применяются на практике Жесткое делегирование. Этот вид делегирования полномочий предполагает четкую формулировку ожидаемого результата и конкретное описание того, как именно его можно достигнуть. Сотрудник, которому делегируется выполнение конкретной задачи, крайне ограничен в принятии самостоятельных решений. К примеру, вы поручаете директору по закупкам провести переговоры с поставщиками с тем, чтобы получить кредитный лимит (хотя можете решить эту задачу своими силами). Вы конкретно описываете результат, который желаете получить: сумму лимита, длительность отсрочки и то, как именно следует вести переговоры с данным партнером. Мягкое делегирование. Мягкое делегирование полномочий означает большую свободу действий сотрудника при выполнении поставленной перед ним задачи. Этот вид передачи полномочий позволяет начальнику разгрузить свой рабочий день, а сотруднику развить свои профессиональные навыки. При этом важно обозначить диапазон возможных действий для подчиненного. Этот способ делегирования полномочий может применяться руководителями также и в качестве тестирования с целью лучше изучить способности сотрудника. Делегирование «наоборот».

Заключение:

Во-первых, ключевая значимость делегирования полномочий в том, что руководитель освобождает время на решение несложных повседневных дел, обыденных действий и может быть более сконцентрирован на решении задач 37 трудного управленческого уровня. Это способствует увеличению квалификации служащих, содействует мотивации их работы, проявлению инициативы и самодостаточности. Следует понимать, что делегирование полномочий иногда применяется лицами, недавно получившими повышение в должности, так как им непросто отказаться от обыкновенного стандарта прошлой работы. Во-вторых, для решения задачи совершенствования системы делегирования полномочий авторами проанализированы особенности управления персоналом одного из успешных таможенных органов – Домодедовской таможни. Стандартная анкета оценки результативности делегирования полномочий была модифицирована под нужды исследуемого таможенного органа и сделана максимально адекватной тем задачам, которые были поставлены. Проведенный анализ системы делегирования полномочий в таможенном органе показал, что делегирование полномочий актуально и востребовано. Проведенное анкетирование показало, что на Домодедовской таможне четко распределены обязанности, и это позволяет коллективу работать более сплоченно и эффективно. Почти все руководители делегируют полномочия заблаговременно, что является хорошим показателем. В-третьих, на основе проведенного анализа предложен ряд направлений по совершенствованию сложившейся системы делегирования полномочий. Внедрение предлагаемых мероприятий по оптимизации системы делегирования полномочий приведет к более эффективной работе как руководителя, так и подчиненных и будет способствовать развитию организации в целом.

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ТАМОЖЕННОГО ОРГАНА

1.1 Сущность и особенности управления персоналом в таможенных органах

Любая система, важнейшими составляющими которой являются люди, нуждается в грамотном руководящем звене. Начальник должен не только давать указания подчиненным, но и чувствовать настроения трудового коллектива и адекватно реагировать на них. Управление персоналом в таможенных органах напрямую зависит от объединенной работы сотрудников таможенной службы.
Теоретические основы менеджмента – знания, которыми должны владеть все высшие и линейные руководители органов таможни. Отсутствие грамотных управленческих решений может привести к серьезным проблемам в области обеспечения экономической безопасности всего государства [21 c.31].
Для организации процесса рациональной работы всех органов таможенного контроля необходимо знать значение одного из самых весомых понятий в данной сфере. Управление – это непрерывный процесс принятия управленческих решений и информационного воздействия на сотрудников. Оно заключается в создании благоприятных условий для координации работы сотрудников таможенной службы[8 C.45].
Чтобы сформировать и реализовать управленческое воздействие на сотрудников, нужно знать точно, что из себя представляют субъект и объект менеджмента. Это поспособствует созданию каналов обратной связи между ними. Пара субъект-объект создает полноценную систему менеджмента внутри таможенных органов.

Системы управления персоналом таможенного коллектива построены на: механизме руководства; структуре менеджмента; процессе менеджмента; механизме преображения руководящей системы.
Первый компонент имеет: законы; цели; принципы; задачи; функции; методы управления.
Вторая составляющая включает в себя: начальство; рабочий коллектив (кадры); техническое обеспечение.
Третий компонент, получивший название процесса менеджмента, заключается в непрерывной и слаженной работе всех звеньев организации на пути к достижению общей цели. А механизм преображения системы менеджмента весьма чувствителен к изменениям во внутренней и внешней среде организации [9 C.74].
Основы руководства персоналом опираются не только на объективные законы экономической науки, но и формируют на их основе целую систему интересов всех сотрудников таможенной службы. Важнейшая функция управления в органах таможни РФ – это созидание, которое повышает эффективность работы сотрудников данной организации.
Перечислим основные законы управления, которые в полной мере выражают все связи между субъектами и объектами менеджмента, между происходящими процессами внутри и снаружи организации:
Единство рабочих элементов и руководящего звена. Этот закон показывает постоянную взаимосвязь между звеньями организации от рядового сотрудника до наивысших органов государственной власти.
Закон пропорциональности. Выражает важность пропорциональности между управляющим и управляемым субъектами, необходимость постоянной координации действий между всеми составляющими организации.
Централизация функций управленческого аппарата. Централизация власти еще не означает ужесточение системы управления всеми подразделениями. Напротив, для каждого из них должна быть предусмотрена своя степень централизации, которая способна обеспечить работу отдельных структурных единиц таможенной службы на достойном уровне.
Закон соотносительности субъекта и объекта управления. Данный постулат регламентирует обеспечение необходимого уровня ответственности за проделанную работу, как для руководителей, так и для подчиненных.
Под влиянием вышеуказанных пунктов были выделены также принципы менеджмента в области работы ТС.
Принципы управления персоналом таможенной системы образуют совокупность идей, правил и рекомендаций, относительно того, как именно должно происходить грамотное управление персоналом любого предприятия.
На практике, в области управления таможенным персоналом были выведены такие принципы [10 C.97]: общие; частные (индивидуальные); организационно-технические.
Общими принципами менеджмента называются стратегические руководящие нормы, действующие во всех структурных единицах таможни. Несмотря на свое обобщенное название, на каждой ступени иерархической лестницы они работают по-разному. К ним относят отдельные принципы менеджмента: системность; информационная достаточность; оптимальность управления.
Индивидуальные (частные) принципы менеджмента в таможенной службе делятся на пару групп: первая группа принципов применяется в социальной, духовной и экономической сферах таможенных органов; принципы, которые распространяются на работу контролирующих органов, обеспечивающих экономическую безопасность Российской Федерации.
Частные принципы включают в себя такие понятия, как: Работники таможенного контроля законность; централизация власти руководства и ее децентрализация в разумных пределах; оперативность; гибкость; ответственность; преемственность; достижение конечной цели и т.п.
Последняя группа принципов работы подразделений таможенной службы базируется на организационной и административной деятельности руководящего звена. В их состав вошли: единоначалие; конкретность; разделение труда; иерархичность; делегирование полномочий.
Основные постулаты научного управления в области работы государственной таможенной службы являются необходимыми для изучения начальниками всех уровней иерархии. А все потому, что они дают возможность в полной мере понять механизм и суть менеджмента, способствуют грамотной организации работы управленцев в сфере таможенного контроля и надзора[11 C.93]. Накопленные знания и опыт сотрудников и руководителей приведут к положительным последствиям, как для работы организации, так и для процветания страны.