Курсовая с практикой на тему Роль руководителя в системе управления организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 5
1.1 ПОНЯТИЕ О «РУКОВОДСТВЕ», «ЛИДЕРСТВЕ», «ВЛАСТИ» 5
1.2 ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ 8
1.3 ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА МОТИВАЦИЮ В ОРГАНИЗАЦИИ 11
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ MARY KAY 16
2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ MARY KAY 16
2.2 РОЛИ МЭРИ КЭЙ КАК ЛИДЕРА КОМПАНИИ 22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОНИКОВ 27

Введение:

Актуальность. Проблемы настоящего, связанные с вопросами эффективного управления и рационального использования власти требуют изучения феноменов лидерства и руководства, стилей руководства. Как известно, эффективное государственное управление способствует стабильности и порядка, решению различных проблем, благоприятном психологическом климата в коллективе, готовности каждого сотрудника включаться в выполнение сложной задачи.
Если руководитель умеет ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля, управлять мнением коллектива, мотивировать работников на полноценную работу и достигать высоких результатов, тогда коллектив начинает работать как слаженный механизм. Люди имеют собственные мотивы и способны сами ставить перед собой цели.
Совокупность действий, осуществляется руководителем с целью обеспечения желаемого поведения своих сотрудников называют руководством. Различные стили руководства могут быть более или менее эффективными в зависимости от того, насколько структурированная выполняемая работа (решаемая задача).
Стиль руководства — (от латинского. Stylus -стрижень для письма) совокупность принципов, норм, методов и приемов воздействия на подчиненных с целью эффективного осуществления управленческой деятельности и достижения поставленных целей; способ, метод работы, манера поведения. Стиль работы касается как руководителей, так и подчиненных или исполнителей. Каждый имеет свой стиль работы, имеет природное чутье стиля.
Стиль руководства имеет как объективную, так и субъективную основу. Он зависит от моральных норм, социально-экономических и политических факторов, сложившейся системы отношений, а также от личностных черт руководителя.
Таким образом, главной целью работы является анализ роли руководителя в системе управления организации.
Исходя из цели исследования поставим такие задачи:
1) Исследуем сущность понятия «руководство», «лидерство», «власть».
2) Проанализируем стили руководства.
3) Оценим влияние стиля руководства на мотивацию в организации.
4) Приведем характеристику компании Mary Kay.
5) Оценим роль Мэри Кэй в становлении компании.
Объектом исследования является роль руководителя в организации.
Предметом – теоретические и практические аспекты изучения роли руководителя в системе управления организацией.
В рамках написания работы использовались такие методы: анализа и синтеза, диалектический, классификации, систематизации и обобщения.
Информационную базу работы составили: специальная литература по теме исследования авторов работ по менеджменту: Александровой А. В., Богатко А.Н., Волгин А.П., Липатова В.С., работы Ременникова В.Б., Кулагина О.А., Самыгина С.И. по теории управленческих решений.
Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

Заключение:

Менеджмент состоит из планирования, определения приоритетов и организации усилий по выполнению задач в рамках бизнес-организации. Стиль управления — это особый способ, которым менеджеры идут на достижение этих целей. Он охватывает то, как они принимают решения, как они планируют и организуют работу, и как они осуществляют власть.
Внутренние факторы компании, определяющие стиль управления, включают, но не ограничиваются ими: политика, приоритеты и корпоративная культура, уровень навыков и мотивация персонала и структуры управления.
Чтобы быть эффективными, стиль и перспективы менеджера должны вписываться в организационную культуру бизнеса. Их стиль должен соответствовать политикам и процедурам, установленным организацией, и они должны быть способны достичь целей компании. Они отвечают за контроль над эффективной рабочей группой и должны поддерживать организационные убеждения внутри этой команды. Менеджер, который не может этого сделать, скорее всего, будет считаться неэффективным и удаленным с позиции.
Уровни и мотивация персонала значительно влияют на стили управления, поскольку менеджеру необходимо выполнять задачи, сохраняя при этом содержание и эффективную рабочую команду. Менее квалифицированные или мотивированные сотрудники потребуют стиля, который более контролирует и способствует последовательному наблюдению для обеспечения производительности. Высокомотивированные или квалифицированные сотрудники требуют меньшего контроля и руководства, поскольку они, как правило, более технически квалифицированы, чем руководство, и имеют возможность и желание принимать более автономные решения. Эти сотрудники выиграют от стиля управления, который меньше контролирует.
Внешние факторы, влияющие на стили управления, — это те, которые находятся вне контроля организации. К ним относятся, но не ограничиваются ими, потребители, поставщики, конкуренты, экономика и закон.
Все стили управления можно разделить на три основных типа: автократический, демократический и либеральный, причем самодержавие является самым контролирующим, а либеральный является наименее контролирующим.
Бизнес-модель Mary Kay строится на человеческих отношениях. Следовательно, фокус управления направлен на создание и поддержку доверительных отношений с персоналом, клиентами, поставщиками.
Компания действует по принципу индивидуального предпринимательства: каждый сам себе начальник. А это означает личную свободу и экономическую независимость. Консультант по красоте самостоятельно руководит своим бизнесом, масштаб которого зависит от него самого. Следующий уровень – это независимые национальные лидеры, которые возглавляют бизнес-группы консультантов.
Вся маркетинговая политика Mary Kay основана на похвале. По мнению основательницы компании, это один из лучших инструментов мотивации. В Mary Kay также не принято критиковать сотрудников в присутствии коллег. Это может стать ударом «ниже пояса». Высшим пилотажем успешного руководителя считается завуалированная критика.
Мэри Кэй была убеждена, что лидеры создают лидеров, и сама стала ярким тому подтверждением. Сегодня Mary Kay – это колоссальная организационная система, в которой лидеры бизнес-групп обучают и развивают новые поколения лидеров. На сегодняшний день 500 женщин в разных странах мира являются национальными лидерами корпорации Mary Kay. Будь великая бизнес-леди жива, она бы гордилась ими, ведь именно она когда-то нашла подход к женским умам и сердцам, организовав компанию мечты – не только своей, но и миллионов женщин.

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1 Понятие о «руководстве», «лидерстве», «власти»
Большинство людей не замечают различия между понятиями «руководство», «лидерство» и «власть», и считают, что, находясь на руководящей должности, это лицо автоматически имеет власть над подчиненными и является лидером коллектива. Формально это так. Однако на практике соотношение этих трех составных частей управленческого воздействия чрезвычайно разнообразна, поскольку оно формируется под влиянием многих факторов, к которым относятся тип организации, ее масштабы, направление деятельности, личностные черты руководителя и прочее.
Руководство состоит в праве лица давать официальные поручения, распоряжения и требовать их выполнения, то есть это процесс управления совместной деятельностью членов группы. Ведь, как утверждает Ч.Джеймс, настоящая роль руководителя заключается в том, чтобы управлять ценностными установками организации .
Центральной фигурой любого коллектива является сам руководитель. Эффективность руководства определяется «индивидуальным подходом», то есть возможностью успешно решать основные проблемы человеческих отношений.
Лидерство — это сила, способствующая формированию у группы людей способности делать что-то лучше и больше в направлении реализации общей цели. Оно неизбежно в любом цивилизованном обществе и пронизывает все сферы жизнедеятельности. Обязательным условием лидерства является наличие власти. Лидерство является специфическим типом управленческого взаимодействия, основанный на эффективном сочетании различных источников власти и направленный на поощрение людей к достижению общих целей. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние на других, с другой стороны — это процесс упорной деятельности в направлении достижения коллективом или организацией своих целей.
«Если авторитет руководителя связан только с его креслом и кабинетом (начальника управления, министра образования и науки), на дверях которого висит табличка с его фамилией, ждите, наступает время, когда настоящий лидер сбросит вас с великого кресла, — пишет Виктор Громовой — Время пришло, всюду в мире в начале нового тысячелетия поединок между начальником и лидером заканчивается в пользу последнего ».
Власть — это возможность реально повлиять на поведение других людей, то есть власть — это орудие воздействия. Страх, вознаграждение, традиции, харизма, убеждения и участие в руководстве являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на работников, апеллируя при этом к их нуждам. Чем больше зависимость подчиненных от руководителя, тем больше власть руководителя над подчиненными.
Пять основ власти были идентифицированы Джоном Франсом и Бертрамом Вовеном в начале 1960-х годов в результате исследования, которое они провели на власти в руководящих ролях. Исследование показало, как различные типы власти влияют на лидерскую способность и успех в лидерской роли.
Пять основ власти разделены на две категории:
1) Формальная власть
Принудительная сила передается из-за страха потерять работу, быть пониженным в должности, получать плохой обзор производительности, убирать основные проекты и т.д. Эта сила получается от угрозы другим.
2) Награда
Вознаграждение власти передается через награждение людей за соблюдение своих пожеланий. Это может быть сделано путем предоставления бонусов, повышений, продвижения по службе, дополнительного времени с работы и т. д.
3) Законный
Законная власть исходит от наличия власти в организации, такой как босс или ключевой член команды руководства. Эта сила приходит, когда сотрудники организации признают авторитет человека. Например, генеральный директор, который определяет общее направление деятельности компании и потребности в ресурсах компании.
4) Личная власть (эксперт)
Экспертная сила исходит из опыта, навыков или знаний. По мере того, как мы приобретаем опыт в определенных областях и становимся лидерами мысли в этих областях, мы начинаем собирать экспертную власть, которая может быть использована, чтобы заставить других помочь нам достичь наших целей. Например, руководитель проекта, который является экспертом по решению особенно сложных проблем для обеспечения того, чтобы проект оставался на плаву.
5) Референт
Референтная власть исходит от того, чтобы доверять и уважать. Мы можем получить референтную власть, если другие доверяют тому, что мы делаем, и уважают нас за то, как мы справляемся с ситуациями.
У каждого руководителя складываются определенные стереотипы управленческой деятельности, в управлении называют стилем руководства .
Стиль руководства имеет как объективную, так и субъективную основу. Он зависит от моральных норм, социально-экономических и политических факторов, сложившейся системы отношений, а также от личностных черт руководителя. Учитывая соотношение субъективного и объективного в процессе управления, сформировались такие подходы к анализу стилей руководства:
1. Ориентация на структуру личностно-деловых качеств руководителя. Он базируется на том, что каждый руководитель является индивидуальностью, неповторимо сочетает в себе структурные компоненты личностно-деловых качеств. В зависимости от сочетания компонентов определяются такие структуры: а) «руководитель-политический лидер», «специалист», «организатор», «наставник», «товарищ», которые гармонично сочетаются в идеальной системе управления; б) сочетание в процессе управления авторитарного, коллегиального и либерального стилей руководства. Считается, что для достижения управленческого эффекта руководитель должен применять адекватный ситуации стиль .
2. Ориентация на объективные факторы в управлении. На этом основании различают деловой, компанейский и кабинетный стиле.
Склонность к выбору определенного стиля руководства обусловлена психологическими качествами личности, условиями, в которых происходило профессиональное становление руководителя и тому подобное. Однако ее не следует считать абсолютной, поскольку со временем руководитель может под влиянием различных факторов овладеть принципиально новую культуру взаимодействия с подчиненными.

1.2 Характеристика стилей управления
Все стили управления можно разделить на три основных типа: автократический, демократический и либеральный, причем самодержавие является самым контролирующим, а либеральный является наименее контролирующим.
Автократическое управление — это самый управляющий стиль управления. Вариации этого стиля являются авторитетными, убедительными и патерналистскими. Автократические менеджеры принимают все решения на рабочем месте. Общение с этим типом управления — это один из способов, сверху вниз. Идеи и вклады сотрудников не поощряются или не нужны. Роли и задачи четко определены, и рабочие, как ожидается, будут следовать этим указаниям без вопросов, будучи последовательно проверенными и контролируемыми.
Этот тип стиля особенно полезен в организациях с иерархическими структурами, где менеджмент принимает все решения, основанные на позиционировании в иерархии. Сотрудники, которые пользуются этим стилем управления, включают тех, кто является новым, неквалифицированным или немотивированным, поскольку им необходим надзор и четкое руководство. Менеджеры могут извлечь большую пользу от использования этого стиля в периоды кризисов или серьезных ограничений времени.
Преимущества стиля авторитарного управления — небольшая неопределенность, четко определенные роли и ожидания для сотрудников, а также скорость принятия решений. Все решения принимаются менеджером, и сотрудники, как ожидается, будут уступчивыми, оставляя мало места для разнообразия или путаницы. Скорость принятия решений идеальна и не замедляется конфликтующими мыслями или повестками дня.
Недостатки включают отсутствие участия персонала с идеями, которые не поощряются или не разделяются. Это может привести к неудовлетворенности работой, прогулам и текучести кадров. Поскольку менеджеры принимают все решения, сотрудники не склонны действовать автономно и могут стать слишком зависимыми от менеджера. Не все сотрудники хотят или нуждаются в надзоре, и в результате могут стать обидчивыми и несчастными. Слишком много недовольных сотрудников и разделение власти с самодержавным стилем управления могут привести к менталитету «мы против всех».
Стиль демократического управления включает менеджеров, которые принимают решения с участием сотрудников, но несут ответственность за принятие окончательного решения. Существует множество вариантов этого стиля управления, включая консультативные и совместные стили. Идеи сотрудников и их вклад поощряются, но не обязательно. Коммуникация — как сверху вниз, так и снизу вверх и создает сплоченную команду.
Этот тип стиля является универсальным с преимуществами, заключающимися в более разнообразных перспективах, связанных с принятием решений. Поскольку сотрудники начинают принимать во внимание до того, как менеджер принимает решения, сотрудники чувствуют себя ценными, что повышает мотивацию и производительность.
Недостатками стиля демократического управления являются время, необходимое для принятия решения из-за сбора идей и мнений. Существует также потенциальный конфликт различных точек зрения, играющих роль в принятии решений, и в результате сотрудники могут чувствовать себя менее ценными, если их вклад не будет принят, что приведет к снижению моральных и продуктивных качеств .
Либеральный стиль управления не требует вмешательства руководства. Сотрудники не нуждаются в надзоре и являются высококвалифицированными специалистами, которые позволяют руководству убирать руку и оставлять решение проблемы и отдавать право на решение персоналу. Вариации этого стиля включают в себя стиль делегаций и то, что называется средой без потерь или самоорганизующимися командами .
Этот тип стиля лучше всего работает в организациях с более плоским децентрализованным управлением. Как правило, персонал является высококвалифицированными специалистами, в большей степени, чем руководство, которое доверяет устанавливать планку инноваций и устанавливать цели.
Преимуществами либерального стиля являются повышение инноваций и креативности благодаря автономии экспертов. Некоторыми примерами этого типа сотрудников являются менторы, дизайнеры.
Недостатки включают в себя риск низкой производительности за счет неконтролируемого персонала, потеря направления из-за стиля ручной работы руководства.
Делегированный стиль позволяет сотрудникам брать на себя всю ответственность за свои рабочие места. Менеджер назначает задачи с небольшим направлением и ожидает, что персонал сам добьется результатов. Менеджер несет ответственность за достижение целей. Основными недостатками этого стиля являются отсутствие единообразия среди членов команды и нескоординированные усилия по повышению производительности.

1.3 Влияние стиля руководства на мотивацию в организации
Не секрет, что все приходят в бизнес, чтобы заработать. Для того, чтобы был постоянный доход, надо создать команду единомышленников. Что для этого понадобится? Естественно, желание этим заниматься и время. Если предприниматель не будет инвестировать время на развитие бизнеса, то бизнес у него не получится. Вернее сказать — получится, но не тот, который хотелось бы.
Большинство успешных предпринимателей считают своим главным достижением не компанию, а команду, которую им удалось создать, и которая работает как швейцарские часы.
Но, к сожалению (или счастью), нет какого-то конкретного рецепта построения коллектива. Есть просто несколько пунктов, выполнение которых позволит сделать команду «своей». И прежде всего, надо слушать. В США когда-то провели исследование: что руководитель считает важным для команды и команда считает важным для себя. Руководители думали, что главное для команды — это зарплата. Логика такова: «Я заплачу хорошие деньги, и они будут работать круглосуточно». Но деньги — это часть работы. В том опроснике, который дали команде исследователи, деньги как потребность тоже были, но в ответах они попали далеко не в первую тройку. Знаете, чего хотела команда? Четкой постановки задач и понимание потребностей и пожеланий. Поэтому главное для руководителя — научиться смотреть с другой позиции.
Чаще задавайте вопрос: как на это смотрит сотрудник, его мотивирует? Людям в России не хватает стабильности, политической, экономической или любой другой. Им нужно понимать, что будет через день, неделю, год-два-три. Еще более зависимы от обстоятельств те, у кого только один источник доходов. В России распространены сотрудники – единственные кормильцы в семье, достаточно много матерей-одиночек. Им нужно понимать, что будет завтра, и нужны гарантии, что все произойдет именно так.
Нет плохих сотрудников, случаются плохие начальники Есть английский идиома: позволь зайцу бегать. Как бы его не учили, он будет отличный в беге, а летать не сможет. Так же и с сотрудниками. Есть люди, которые родились с душой продавца, и, если такого человека закрыть в офисе, посадить за компьютер и дать задание забивать цифры с 9 до 6, половина цифр будет введена неправильно и в результате все проигрывают.
Если вы пустите его в «поля» — он принесет пользу компании. И наоборот: если человека, который родился бухгалтером, выпустить в «поля», он потеряется. Надо для каждого человека найти свою нишу, в которой он сможет себя проявить и развивать. Давать человеку возможность принимать решения и не наказывать за все ошибки. Уже само это понятие несет в себе возможность просчета. Если в действии можно сделать неверный шаг — значит, нет вопросов и нет проблемы.
В некоторых компаниях существует принцип ватерлинии: каждый сотрудник может делать дырки в «корабле», но не ниже ватерлинии. Это дает больший простор для принятия решений. Если ниже ватерлинии сделать дырку в корабле-компании, она может затонуть. Важно определить, где эта ватерлиния. Кто-то меряет это деньгами. Есть еще один момент.
Если кто-то допустил ошибку, что прежде всего делают? Ищут виновного. Затем находят кого-то, не обязательно виновника, и публично «вешают за ногу». Это исправило ошибку? Никак. Более того, все остальные, кто видят такую показательную казнь, думают: «Зачем мне это надо? В следующий раз я никаких решений принимать не буду ». И все будут сидеть ровно и спокойно, пока им не скажут, что же делать, пока их не толкнут. Вот вы хотели бы работать в таком бизнесе?
Поэтому запасаемся терпением, временем и стартуем. Чтобы создать команду мечты, правильно мотивировать ее и зарабатывать хорошие деньги, надо запастись в первую очередь терпением. Ведь это кропотливая работа, которая может занять не один год. Рассмотрим несколько пунктов построения крутой команды.
1) Необходимо стать лидером, экспертов и наставником
Сначала стать лидером для самого себя. Вы не сможете помочь другим людям достичь вершин их потенциала, пока не достигли своего собственного. Работа Лидера заключается в выращивании других лидеров. Цель работы — помогать людям. Вдохновлять ваших людей идти за вами и брать пример с вас. Работайте над собой. Лидерами не рождаются, ими становятся! Выдающиеся лидеры — руководители рабочих групп, компаний, коучи — обладают талантом сводить вместе множество разных, подчас непримиримых точек зрения и продуктивно их использовать. Стать экспертом в своем деле или, если хотите, виртуозом своего дела. Лидер должен хорошо понимать и знать то дело, которым предлагает заняться человеку. Возьмите его за ручку и доведите до результата. Теория сочетается с практикой. И только так. Нужно передать знания подчиненному, стать для него наставником. Если дела идут плохо, руководитель признает свою вину, если хорошо — чужие заслуги .
2) Разбуди мечту, поставь цели, составь план
Для любого наставника важно, чтобы новички, которые приходят в команду, достигали результатов в бизнесе и становились успешными. Но практика показывает, что хороших результатов достигают далеко не все. Почему так происходит? Неумение мечтать, нет мотивации на успех, нет четких целей и планов.
Лидер должен выработать свою стратегию и тактику доведения людей до результата. И самое главное, определите с человеком его мечту, запланируйте ее, составьте план действий и контролируйте результат. Заставьте человека мечтать, как в детстве, и воплощать мечты в жизнь.
3) Необходимо брать в команду нужных людей
Не надо брать всех подряд в свою команду. Ведите отбор кандидатур. Это очень важно. Особенно когда это партнеры. Разработайте свою систему рекрутирования с определенными вопросами для того, чтобы узнать лучше человека.
Необходимо создать значимость и важность данной должности. Пусть у сотрудников сложится впечатление того, что вы не берете в свою команду и компанию вообще всех подряд. Пусть они сразу с первых шагов научатся ответственности и благодарности за оказанное доверие. Пусть кандидат найдет ответ на вопрос, который так часто бесит наших людей на собеседованиях — «Почему вы выбрали нашу компанию?». А ведь действительно, почему? Что она даст вам? Что вы привнесете в нее? Хотите ли вы расти? Личностно и профессионально? Или просто мимо шли? У нас каждый должен найти собственный способ принести пользу организации и людям, для которых мы работаем. Следует эффективно использовать искусство мотивации, задавать правильные вопросы, чтобы в команде было как можно больше целевых партнеров, умеющих мечтать, ставить четкие цели и достигать невероятных результатов в жизни и в бизнесе. Система мотивации может быть в виде вознаграждения, премирования, гарантии занятости, повышения статуса, профессиональный рост, чувство значимости, удовлетворение от результата.
Вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Поэтому его нельзя относить к эффективным инструментам мотивации персонала.
Мотивирующее влияние премирования не стоит переоценивать. К тому же, здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату, – бюджет проекта всегда ограничен. Но при четкой системе премирования этот механизм мотивирования эффективен.
Мотивирование гарантией занятости – в период экономического подъема очень слабо мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти. В период спада, кризиса – мотивирует гораздо сильнее. Но при этом сотрудник должен четко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережет его от увольнения, и наоборот. Главное не перегнуть. Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта – очень действенный мотиватор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Мотивирование ответственностью за результат – в некотором роде «отрицательный» мотиватор. Но если использовать этот механизм конструктивно, то он может очень сильно стимулировать сотрудников.
Компания должна рассматривать и своих сотрудников, и своих клиентов прежде всего как людей, тогда все остальное придет само собой. Я не уверен, что людей интересуют исключительно должности. Их интересуют возможности, результаты, серьезные сдвиги к лучшему . Если выбирать работу из-за должности, можно не получить от нее ничего, кроме должности. Если же любить свое дело и стремиться к высшей цели, результаты и награда будут более значимыми – именно такую мотивацию должен донести менеджер своим сотрудникам.
Подводя итоги, отметим, что работа с участниками проекта очень важна для его успеха. Недооценивать ее – значит увеличивать риск неудачного завершения проекта.