Курсовая с практикой на тему Разработка стратегии устойчивого развития организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ. 3

Глава 1. Теоретические основы
рзработки стратегии развития организации. 5

1.1. Понятие стратегии организации. 5

1.2 Особенности стратегии развития организации. 11

1.3 Методы формирования стратегии устойчивого развития
организации. 16

ВЫВОДЫ ПО
ГЛАВЕ 1. 19

Глава 2. Реализация стратегических
изменений на примере ООО «Цанг». 21

2.1. Организационно-экономическая
характеристика организации. 21

2.2. Стратегия, видение и миссия ООО «Цанг». 21

2.3. Стратегические изменения и их текущая реализация в ООО «Цанг». 26

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2. 30

Глава 3.Повышение эффективности
реализации стратегических изменений ООО «Цанг»  32

3.1 SWOT-Анализ
деятельности ООО «Цанг». 32

3.2. Разработка стратегии развития ООО «Цанг». 34

3.3 Ожидаемые результаты реализации стратегии. 37

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 3. 40

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 42

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ
СПИСОК. 44

Введение:

Выбор темы данной
курсовой работы определен тем, что с начала деятельности и до настоящего времени
ООО «Цанг»
не разработала четкие стратегии, в результате чего сейчас, несмотря на то, что
предлагает инновационную для России услугу, которая пользуется большим спросом
во всем мире, она развивается не такими темпами, как планировалось при ее
создании. Автор предполагает, что анализ факторов, формулирующих стратегию устойчивого
развития ООО «Цанг», позволит получить результаты,
которые помогут актуализировать стратегию устойчивого развития ООО «Цанг», адаптировать ее под
корпоративные стандарты и в дальнейшем полностью интегрировать ее в периметр —
этим и обусловлена актуальность данной курсовой работы.

Целью работы является анализ факторов,
формирующих стратегию устойчивого развития ООО «Цанг». Для
достижения цели работы были поставлены следующие задачи:

— раскрыть понятие и основные виды бизнес-стратегий;

— определить понятие и виды стратегий устойчивого
развития;

— провести обзор практик применения стратегий устойчивого
развития в организациях;

— дать характеристику ООО «Цанг»;

— провести анализ ее кадрового состава;

— проанализировать стратегию устойчивого развития;

— разработать рекомендации и план их реализации по
результатам проведенных исследований;

— оценить их эффективность.

Объектом исследования является ООО
«Цанг», предметом – факторы,
формирующую стратегию устойчивого развития.

В процессе исследования применялись методы
статистического и экономического анализа, анкетирование, табличный метод.

Теоретической и методологической основой послужили
исследования отечественных и зарубежных специалистов в области бизнес и
кадровых стратегий, статистические данные и локально-нормативные акты ООО
«Цанг», относящиеся к исследуемой проблеме.

Содержание работы соответствует поставленным задачам
и состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

Практическая значимость работы заключается в том,
что основные выводы и положения будут представлены руководству компании для их
дальнейшего осмысления и последующего применения.

Заключение:

Проведенное исследование было направлено на исследование
действующей стратегии устойчивого развития, на анализ ее факторов и сопоставление
их со стратегией в рамках интеграции.

В результате исследований были предложены рекомендации
и план их реализации, оценена эффективность проекта.

В качестве методов сбора данных использовались:
кабинетное исследование источников первичных и вторичных данных, анкетирование,
бенчмаркинг.

Анализ первичных и вторичных данных исследования
позволил ответить на основной вопрос управления, что только эффективная
кадровая стратегия обеспечивает компанию высококвалифицированным персоналом, позволяет
их развивать и удерживать. Затраты при этом окупаются.

Задачей кадровой службы ООО «Цанг» является
осуществление такой кадровой стратегии, которая максимально бы способствовала
повышению эффективности деятельности организации. Безусловно это потребует
немалых усилий со стороны работников отдела, руководства компании и кадрового
департамента головной компании, но результат стоит усилий.

Целью данной
работы являлся анализ факторов, формирующих стратегию управления персонала,
для ее достижения были поставлены соответствующие задачи.

Во введении была сформулирована актуальность работы,
цель и ее задачи, предмет и объект исследований.

В главе 1 были раскрыты понятия и виды бизнес и
кадровых стратегий, а также вариантов их интеграции; проведен обзор практик
применения стратегий устойчивого развития в организациях.

В главе 2 была дана характеристика
ООО «Цанг», проведены анализы ее кадрового состава, функций устойчивого
развития и стратегии устойчивого развития.

В главе 3 разработаны и
план их реализации, предложены мероприятия по управлению изменениями,
произведена оценка эффективности проекта.

После каждой главы были
сделаны выводы по главе, в заключении подведены итоги работы. Таким образом,
поставленная цель достигнута, поставленные задачи решены.

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Теоретические основы рзработки стратегии развития
организации

1.1. Понятие стратегии организации «Стратегия»
– слово греческого происхождения, переводится как «искусство полководца». В последние
годы оно вошло в обиход специалистов в области управления, теорию и практику
менеджмента и стало общепризнанным понятием. Стратегией называют заранее
спланированную реакцию компании на изменения, которые происходят во внешней
среде, линию ее поведения, которую выбрали для того, чтобы достичь желаемых
результатов [12].

Однако
если сравнить два любых учебника по финансам и экономике, то выяснится, что почти
80% информации в них совпадает, что же касается исследований по стратегии, – здесь
ситуация прямо противоположная. Причина этого кроется в том, что с одной
стороны, стратегическое управление – это одна из самых слабоструктурированных
областей менеджмента, а с другой – мощный инструмент, которым еще нужно
научиться пользоваться, что умеют далеко не все руководители [12].

А.
Чандлер, один из пионеров стратегического планирования, считает, что стратегия –
это «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение
курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».
Это определение он позже дополнил требованием экономичности (сопоставлением
возможностей и ресурсов компании с учётом приемлемого уровня риска) [26].

А
И. Альтшулер в книге «Стратегическое управление на основе маркетингового
анализа» рассматривает стратегию не как конечный результат, а как траекторию
достижения цели [3]: Рисунок 1 – Траектория движения к цели. И.
Альтшулера

«Зачастую,
владельцы, задавая точку Б, абстрактно представляют точку А, и задача высшего
менеджмента – довести до сведения работников информацию о реальном
местонахождении» – пишет он. Под точкой А автор подразумевает финансовое
состояние компании, ее положение на рынке, применяемые технологии и квалификацию
персонала, и предлагает анализировать не только свою точку А и Б, но и аналогичные
точки своих конкурентов.

«Людям
свойственно, принимать за цель свое светлое будущее — никто не проектирует
темное будущее, а то бы мы потратились на батарейки, свечки, фонарики и спички»,
– пишет он. И обосновывает, что светлое будущее гораздо дальше точки Б: «если
вы летите на самолете к цели, то пропасть вам не помеха, а вот если вы
движетесь по земле, то пропасть можно обойти, перепрыгнуть или построить
мостик. Пройдет какое-то время и когда вы достигнете, например, точки А5, то из
нее точки точка Б уже будет выглядеть совсем по-другому. И может быть, вам
захочется сменить траекторию или цель».

Таким
образом, сущность стратегического управления состоит в том, чтобы формировать и
реализовывать стратегию, осуществляя непрерывный контроль и оценку происходящих
изменений, чтобы поддерживать способность выживать и эффективно функционировать
в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое
управление отражают пять функций [11]: Рисунок
2 – Функции по выполнению стратегии

Чтобы
достичь поставленных целей, компании используют различные классификации
стратегий.

Классическая
классификация – это классификация развития, включающую стратегию концентрации,
вертикальную интеграцию, диверсификацию; стратегию стабилизации; стратегию
защиты (в случаях форс-мажора, реинвестиций, банкротства) [11]:

Стратегия
роста – еще одна из классификаций стратегий, в которой рассматриваются 3 варианта:
стратегия роста (нацелена на расширение доли рынка, увеличение активов
компании, рост объемов инвестирования), стратегия стабилизации, защиты и
выживания (нацелена на сохранение своих рыночной нижи и доли рынка) и стратегия
сокращения (нацелена на сведение к минимуму затрат предприятия на виды бизнеса,
приносящие ему убытки) [10];

Классификация
по функциям выделяет продуктовую стратегию (какой продукт, в каких объемах и
для какого рынка будет производиться), стратегию выбора (какая технология будет
применяться, как она будет развиваться и совершенствоваться), ресурсную (какие
виды ресурсов задействованы, какова потребность в них) и другие. Например, инновационную,
логическую, маркетинговую (принципы сбыта товара или услуги, ценовая политика,
отношение с клиентом и конкурентами, реклама и продвижение товара), финансовую,
имиджевую, производственную, стратегию продаж, стратегию социальной
ответственности и стратегию устойчивого развития.

Интересный
вид стратегии – бостонская матрица (BSG Matrix или матрица БКГ, названная в
честь основателя бостонской группы BCG, специализирующейся на управленческом
консалтинге, Б. Хендерсона), которая является инструментом для
оценки существующих и разработки новых продуктов с точки зрения их рыночного
потенциала [17]: Рисунок
3 – Бостонская матрица [17]

Позже
консалтинговая компания McKinsey ее усовершенствовала, изменив фактор
«возможности расширения рынка» на «привлекательность рынка», а фактор
«относительная доля рынка» в «стратегическое положение фирмы», однако не дала рекомендации
по поведению на том или ином рынке.

Классификация
уровневой стратегии подходит для холдинговых структур, в которых она разрабатывается на четырех организационных
уровнях сверху вниз. Многоуровневая стратегия позволяет выбрать общий курс холдинговой
структуры и распределить ответственность за его реализацию на все дочерние
общества: Рисунок 4 – Уровневая
стратегия

Вариантов
классификации стратегий много, каждый из них имеет преимущества и недостатки,
но их можно свести к трем основным типам, а компании могут применять одну из
них или сразу несколько: Рисунок
5 – Общая классификация стратегий компании [5] Разработка
стратегии является сложным и многогранным процессом, включающим изучение
внешней и внутренней среды. К внешний среде относят состояние экономики
(занятость населения, инфляция, налогообложение, деловая активность, уровень
экономического роста); социальные и политические процессы; привлекательность
отрасли и условия конкуренции (рост рынка, технологии новые продукты, сила
конкуренции). К внутренней среде относят конкурентоспособность компании, стиль ее
руководства, миссию, ценности, традиции, бизнес-процессы, оргструктуру, функции
и персонал.

Роберт Каплан и Дэвид Нортон создали сбалансированную
систему показателей (ССП), которая стала одной из самых эффективных систем
управления, позволяющей увязать стратегию компании и повседневный функционал ее
работников. Авторы системы создали ее в начале 90-х годов прошлого века, но и
сегодня ее актуальность не снизилась, поскольку позволяет перевести общую
стратегию компании в систему четко поставленных целей, задач и показателей,
которые определяют степень их достижения в рамках четырех основных направлений [19]:
финансы,
маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост.

Большинство российских
компаний не имеют формализованных стратегий, однако это не мешает им добиваться
успеха, поскольку отсутствие стратегического плана вовсе не означает, что
руководство компании «плывет по течению». Руководители, как правило, понимают
свои преимущества перед конкурентами и предпринимают целенаправленные действия
по усилению своих позиций на рынке, – в этом смысле у них есть стратегия. Другое дело, что
она находится у них в головах, и персонал, который должен ее реализовывать, ее
не знает или не понимает, – отсюда проблемы с управляемостью бизнесом,
сопротивление изменениям и т. д.