Курсовая с практикой на тему Разработка стратегии управления персоналом

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ 7

1.1 Понятие и классификация стратегий управления персоналом 7

1.2 Факторы, оказывающие влияние на формирование стратегии управления персоналом 13

1.3 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития предприятия 20

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ПАО «ЛУКОЙЛ» 26

2.1 Общая характеристика ПАО «Лукойл» 26

2.2 Анализ трудовых ресурсов предприятия 29

2.3 Анализ эффективности стратегии управления персоналом ПАО «Лукойл» 37

2.4 Рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом ПАО «Лукойл» 40

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 48

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 52

ПРИЛОЖЕНИЯ 55

Введение:

В современных условиях стабильность работы организации может быть достигнута только на основе эффективной системы и стратегии управления персоналом. В условиях рыночной экономики необходимо грамотное управление всеми имеющимися у организации ресурсами, в том числе человеческим потенциалом. Для того чтобы этого достигнуть, необходимо стратегическое управление персоналом организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией.

Актуальность стратегического управления персоналом в российской экономике обусловлено рядом причин. Во-первых, за последние годы сильно изменилась внешняя среда, в которой российские компании вынуждены работать. Неустойчивое экономическое положение отрасли сильно влияет на деятельность организации в целом. Для того, чтобы организация могла успешно функционировать на рынке и развиваться, необходимо сформировать высокоэффективный, конкурентоспособный кадровый потенциал, который будет способен быстро реагировать на изменения внешней среды и обращать эти изменения во благо организации.

За последние годы сильно выросла значимость персонала организации как ее стратегического ресурса, который в современных условиях позволяет организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Тем не менее, остаются недостаточно разработанными вопросы стратегического управления персоналом современной организации. Проблема стратегического управления персоналом еще не до конца изучена, особенно в отечественной литературе. Исследованию проблем стратегического управления персоналом посвящены работы авторов: Александров И.Н., Ананишнев В.В., Анисимов А.Ю., Бухалков М.И., Одегов Ю.Г., Резникова О.С. и другие. Можно отметить, что в целом единого подхода в понимании как управлять персоналом, как реорганизовывать, что изменять в исследуемых работах не существует.

В последнее время отношения на рынке труда значительно изменились. Произошли изменения в законодательстве, трудовых отношениях, изменились социальные ценности и производственная этика. Все более высокие требования предъявляются к квалификации и опыту работы персонала. Предпринимательско-рыночный подход при работе с кадрами определяет кадровую политику предприятия, создает кадровые, экономические, социальные установки. Человеческий капитал в организации превращается в систему на основе стратегии развития управления персоналом, включающую различные меры работы с персоналом.

Стратегия развития и формирования человеческого капитала в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, оптимизировать их влияние на работников, их трудовые качества, создать в соответствии с конкретной целевой группой комбинацию элементов, внутреннюю политику управления.

Целью данной работы является разработка стратегии управления персоналом на предприятии на примере ПАО «Лукойл».

Реализация поставленной цели обусловила решение комплекса задач:

— рассмотреть понятие и дать классификацию стратегий управления персоналом;

— охарактеризовать факторы, оказывающие влияние на формирование стратегии управления персоналом;

— раскрыть взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития предприятия;

— представить общую характеристику ПАО «Лукойл»;

— провести анализ трудовых ресурсов предприятия;

— проанализировать эффективность стратегии управления персоналом ПАО «Лукойл»;

— разработать рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом ПАО «Лукойл».

Объектом исследования в данной курсовой работе выступает стратегическое управление персоналом в ПАО «Лукойл».

Предметом исследования являются вопросы совершенствования стратегического управления персоналом в ПАО «Лукойл».

При выполнении курсовой работы использовались нормативно-правовая база по изучаемому вопросу, научные и учебно-методические работы отечественных и зарубежных авторов, публикации в научных журналах и др.

Методологические основы работы сформировали и определили следующие методы монографический метод исследования, расчетно-конструктивный, графический метод, метод экспертных оценок.

Теоретическая значимость курсовой работы заключается в исследовании различных аспектов стратегического управления персоналом на предприятии, выявлении факторов, оказывающих влияние на формирование стратегии управления персоналом, раскрытие взаимосвязи стратегии управления персоналом и стратегии развития предприятия.

Практическая значимость курсовой работы определена тем, что на основе результатов анализ эффективности стратегии управления персоналом ПАО «Лукойл» разработаны рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом предприятия.

Структурно курсовая работа состоит из двух глав, введения, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, ставится цель и задачи, определяются объект и предмет исследования, методологическая и информационная база, а также теоретическая и практическая значимость исследования и структура курсовой работы.

В первой главе рассмотрено понятие и классификация стратегий управления персоналом, охарактеризованы факторы, оказывающие влияние на формирование стратегии управления персоналом, раскрыта взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития предприятия.

Во второй главе представлена общая характеристика ПАО «Лукойл», проведен анализ трудовых ресурсов предприятия, анализ эффективности стратегии управления персоналом ПАО «Лукойл», а также разработаны рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом ПАО «Лукойл».

Заключение содержит выводы по проведенному исследованию.

Заключение:

Стратегия управления персоналом становится стратегической задачей и состоит в поборе нужного и высококвалифицированного персонала, его профессиональном обучении, оценки деятельности каждого сотрудника с точки зрения целей организации.

Развитие стратегии управления персоналом является одним из главных факторов деятельности предприятия, которая в свою очередь повысит конкурентоспособность и доходы предприятия.

Человеческие ресурсы являются ключевым активом организации при разработке и внедрении инноваций. Именно люди могут создавать добавленную стоимость для организации. Поэтому, инвестируя в развитие персонала, работодатели могут получить более высокие доходы. Все развитые страны инвестируют огромные средства в человеческие ресурсы.

Существуют виды стратегического управления человеческими ресурсами: инновационная стратегия, план повышения качества, стратегия лидерства в издержках. Методы управления персоналом в организациях систематически совершенствуются и пересматриваются с учетом изменений условий на рынке труда, экономических факторов. В основе принципов лежит разработка оптимальных систем, с помощью которых можно решить все стратегические задачи компании.

Объект практического исследования ПАО «Лукойл» — одна из крупнейших публичных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире. В результате проведенного анализа деятельности ПАО «Лукойл» за 2019-2021 гг. можем сделать выводы о том, что, несмотря на сложные условия функционирования в период пандемии и связанных с ней ограничений, наблюдается значительный рост показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Анализ кадровых ресурсов ПАО «Лукойл» позволил выявить ряд тенденций, характеризующих кадровое управление на предприятии. Во-первых, за последние два года плановая и фактическая обеспеченность трудовыми ресурсами не совпадают. Это выражается в том, что планируемая численность персонала по всем категориям сотрудников является выше, чем фактическая, за исключением численности руководителей в 2020 году – фактическая численность была несколько выше, чем планируемая.

Во-вторых, за период с 2020 года по 2021 год в ПАО «Лукойл» происходит снижение численности всех категорий работников. При этом количество выбывших сотрудников в 2020 году превышает число прибывшего персонала, но в 2021 году ситуация изменилась в обратную сторону.

В-третьих, в течение периода за 2020-2021 годы в ПАО «Лукойл» в качестве негативной тенденции можно отметить снижение коэффициента постоянной численности сотрудников, что связано с сокращением численности персонала за анализируемый период, увеличение коэффициента планового выбытия персонала, что связано с возросшим числом уволенных, рост коэффициента текучести с 11,45 до 11,87%, что также является следствием сокращения общего числа кадров на предприятии.

В-четвертых, основными источниками комплектования кадров в ПАО «Лукойл» за 2020-2021 гг. стали организованный набор работников отделом кадров, а также содействие со службами занятости.

В-пятых, основными причинами выбытия сотрудников из ПАО «Лукойл» в течение анализируемого периода стали увольнения в связи с окончанием срокам трудового договора, уход на пенсию по возрасту, увольнения по собственному желанию, которые являются достаточно распространенными причинами выбытия сотрудников. В качестве положительного момента можно отметить тот факт, что и в 2020 году был уволен 71 сотрудник за нарушение трудовой дисциплины, но в 2021 году количество уволенных по данной причине составило 46 чел.

В-шестых, по состоянию на 2020-2021 годы в ПАО «Лукойл» количество сотрудников с начальным, средним и средним специальным (профессиональным) образованием незначительно, при этом число сотрудников данной категории за анализируемый период снизилось в связи с тем, что часть сотрудников поступили в вузы, и имеют незаконченное высшее образование. Уровень подготовки кадров ПАО «Лукойл» можно оценить как достаточно высокий, что позволяет ему достичь высокой конкурентоспособности среди других аналогичных предприятий нефтегазовой отрасли.

В-седьмых, за период с 2020 года по 2021 год в ПАО «Лукойл» сократилось количество сотрудников, работающих на предприятии в каждой категории стажа, что было связано с сокращением численности сотрудников. При этом, в 2021 году больше всего сотрудников со стажем 5-10 лет (25,82%), сотрудники со стажем 1-3 года составляют 24,92% в общей численности, а сотрудники со стажем менее года составляют 22,81% в общей численности.

В-восьмых, за последние два года в ПАО «Лукойл» сократилось число сотрудников мужского пола в связи с увольнениями по собственному желанию, но возросло число персонала женского пола за счет открытия новых вакансий.

В-девятых, за последние два года в ПАО «Лукойл» возросло количество сотрудников моложе 20 лет на 188 чел., но снизилось количество сотрудников в остальных возрастных группах, при этом самой многочисленной группой персонала является возрастная группа моложе 20 лет, что позволяет характеризовать кадровый состав как достаточно молодой и недостаточно опытный.

Проведенное исследование эффективности использования трудовых ресурсов позволило установить следующее:

— неэффективные методы мотивации (без учета индивидуальных потребностей);

— несмотря на рост среднемесячной заработной платы на предприятии достаточно высокий уровень текучести кадров.

В ходе исследования были разработаны рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом ПАО «Лукойл».

Цель: повысить производительность труда сотрудников компании путем внедрения интегрированной системы мотивации.

Целевая аудитория программы: сотрудники компании ПАО «Лукойл».

Организаторы и исполнители программы: директор по работе с персоналом, руководитель отдела развития и формирования кадрового резерва, сотрудники отдела кадрового делопроизводства, сотрудники отдела формирования и развития кадрового резерва, психолог.

Программа включает следующие мероприятия: внедрение коэффициента трудового участия, формирование мотивационных профилей и внедрение digital-платформы Happy Job для мониторинга мотивации персонала, организация конкурса «Инициатива года», организация санаторно-курортного лечения для сотрудников объектов нефтегазодобывающих платформ, организация обязательных квартальных мероприятий по тимбилдингу, создание корпоративной социальной сети.

Благодаря предложенным мероприятиям компания не только сможет гарантировать удержание высококвалифицированных и заинтересованных сотрудников, но и привлечь новых.

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие и классификация стратегий управления персоналом

Выдающиеся ученые-экономисты к источникам дохода и получения прибыли отнесли не только материальные ценности, такие как: земля, заводы, дорогостоящее оборудование, но и персонал. При этом особое значение имеет качество человеческих ресурсов: уровень знаний, профессионального опыта, состояние здоровья, желание работать во благо предприятия. Высококвалифицированный, мотивированный работник – это человеческий капитал, который требует определенных затрат от самого обладателя капитала и от предприятия, но так же способен принести существенный доход и работнику, и предприятию. Соответственно, персонал играет ключевую роль в деятельности организации [4, с. 45].

Человеческий потенциал организации все больше становится одним из конкурентнообразующим аспектом деятельности, фактором успешного функционирования. Персонал организации, как и любой другой ресурс, требует грамотно организованной системы управления. Тактическое управление человеческими ресурсами, безусловно, очень значимо, но в современных условиях не маловажным становится стратегическое управление персоналом. Очень важно грамотно организовывать работу не только «здесь и сейчас», а формировать планы на долгосрочную перспективу, которые будут взаимосвязаны со стратегическими планами компании в целом, ее основными задачами на будущее. Таким образом, направление стратегического управления персоналом стремительно развивается, оно предполагает развитие человеческим ресурсов на долгосрочную перспективу с учетом факторов внешней и внутренней среды.

Особенности современной ситуации в России требуют создания эффективной стратегии управления персоналом в организации и развития его потенциала. Кадры предприятия в современных условиях хозяйствования рассматриваются как главный стратегический ресурс и генератор конкурентоспособности [17, с. 51].

В свою очередь, стратегическое управление – это направление деятельности, ориентированное на долгосрочную перспективу. Важно отметить, что стратегическое управление становится все более актуальным для организаций, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями.

В настоящее время управление персоналом представляет собой стратегический инструмент организации и является набором тех механизмов, которые строят долгосрочную кадровую политику с учетом эффективной системы управления персоналом.

Управление персоналом основывается на общей стратегии предприятия, учитывает потребности бизнеса на долгосрочную перспективу посредством интеграции всех направлений и подсистем работы персонала между собой и руководством [9, с. 16].

Управление персоналом на сегодняшний день представляет собой комплекс различных концепций и технологий, идей и методик. Непосредственно сами технологии управления персоналом представляют совокупность методов и способов воздействия на персонал организации в процессе его принятия на работу, дальнейшего развития с целью получения высоких конечных результатов трудовой деятельности.

Согласно определению Ю.Г. Одегова, управление персоналом — это направление деятельности организации, направленное на формирование конкурентоспособного профессионального потенциала с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды, которое позволяет организации эффективно организовывать свою деятельность на рынке и успешно развиваться в долгосрочной перспективе [18, с. 15].