Курсовая с практикой на тему Разработка стратегии реструктуризации и выживания

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 2
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ 4
1.1 Стратегия сокращения, ее суть и виды 4
1.2 Сущность неплатежеспособности предприятия как основной причины сокращения 7
1.3 Ликвидация предприятия 11
Общий порядок остановки деятельности организации 12
2 ИССЛЕДОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ООО «ДОМОУПРАВЛЕНИЕ» 15
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Домоуправление» 15
2.2 Оценка возможного изменения платежеспособности и вероятность банкротства ООО «Домоуправление» 22
2.3 Перспективы решения финансовых проблем при ликвидации предприятий 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30
СПИСОК ИСПОЛЬЗОАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 33
ПРИЛОЖЕНИЕ

Введение:

В управлении предприятием, чтобы оно стабильно развивалось и поддерживало должный уровень, как правило, используют комплекс решений и действий, основанный на многолетнем проверенном и испытанном опыте – на так называемых базовых стратегиях [12].
Это совокупность мер и подходов, которые в определенных ситуациях помогают предприятию расширить производство, сохранить стабильность или даже пережить трудные времена [10].
Стратегии решают задачи на всех уровнях, на основании принятой стратегии распределяются ресурсы между структурами внутри предприятия, принимаются решения о слиянии, консервации или реструктуризации, о снижении или расширении производства и так далее [16].
Целью исследования является сокращение размеров организации: стратегии, реконструирование, оценка последствий (на примере ГК «Домоуправление»).
Исходя из поставленной цели, в работе необходимо решить следующие задачи:
— изучить теоретические аспекты реструктуризации
— проанализировать деятельность предприятия и эффективность реструктуризации.
Объектом исследования в работе является предприятие ГК «Домоуправление». Предмет исследования – управление предприятием и его платежеспособностью.
Теоретической основой работы являются труды ученых, представленные в списке литературы к работе, посвященные проблемам разработки и реализации стратегий сокращения предприятия.
Информационной базой исследования являются нормативно-правовые акты РФ, официальные данные сети Интернет, данные бухгалтерской отчетности предприятия за 2016-2018 гг.
Аналитическая часть работы написана с использованием методом анализа, синтеза, группировки информации.
Структура работы обусловлена поставленными задачами и включает введение, основную часть, состоящую из двух глав, заключение и список литературы.
Практическая значимость работы обусловлена тем, что основные разработки, представленные в ней, могут быть использованы руководством ГК «Домоуправление» для оптимизации деятельности предприятия.

Заключение:

Во второй главе мы описываем организацию ООО «Домоуправление», производим анализ финансово экономических показателей. На основе проведенного анализа бух.баланса за четыре года (с 2015-2017) можно сделать вывод, что предприятие является неплатежеспособным и финансово неустойчивым.
Это подтверждают следующие факты:
— коэффициенты текущей, абсолютной и быстрой ликвидностей не соответствуют рекомендуемым значениям, даже несмотря на увеличение в 2017 году на 24%. Это говорит о том, что организация не в состоянии погасить краткосрочные обязательства за счет денежных средств, финансовых вложений и дебиторской задолженности;
— коэффициенты восстановления платежеспособности (рассчитанный на период 6 месяцев) меньше 1, т.е. у организации нет реальной возможности в ближайшее время ее восстановить;
— анализ валюты баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной и имеет нарушенную ликвидность; текущая ликвидность свидетельствует о неплатежеспособности организации на ближайший промежуток времени; перспективная ликвидность дает надежду, что в будущем за счет поступлений и платежей организация может восстановить свою платежеспособность; общей показатель ликвидности еще раз подтверждает о том, что в целом предприятие неплатежеспособно;
-коэффициент обеспеченности собственными средствами за 2015-2017 год имеет тенденцию к росту, несмотря на то, что в 2018 году он снизился на 42%, он соответствует норме 0,1 и показывает, что организация обладает собственными оборотными средствами;
— коэффициент концентрации собственного капитала за 2015-2017 имеет тенденцию к росту на 34%, он не соответствует норме 0,5 и это говорит о том, что у предприятия большая часть активов сформирована за счет заемных средств;
-коэффициент маневренности собственного капитала также не соответствует норме 0,5, хотя увеличивается с каждым годом в период с 2015-2017 на 30%, т.е. большая часть собственных средств вложена не в оборот, а в основные средства и внеоборотные активы;
-коэффициент финансовой зависимости имеет тенденцию роста с каждым годом 2015-2018 на 12%, он не соответствует норме 0,4 , т.е. доля заемных средств больше рекомендуемого значения;
— коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в 2018 году увеличился на 25% , т.е. увеличился коммерческий кредит;
— коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в период с 2015-2017 годах имеет тенденцию роста на 33%, что не очень хорошо для организации;
— анализ рентабельности показал, что рентабельность активов за анализируемый период снижается – в 2018 году составила 0,01%, что на 3% меньше, чем в 2017 году. Это говорит о неэффективности использования активов. Рентабельность продаж в 2017 году имеет отрицательное значение, значит в 2017 году прибыли не было, а был убыток. Рентабельность собственного капитала снизилась в 2018 году на 80%, а в 2017 значение было отрицательным;
— период окупаемости собственного капитала увеличился на 69,03 дня, данный факт крайне отрицательно характеризует деятельность организации;
— коэффициент капитализации увеличился в 2016 году по сравнению с 2015 на 42% и свидетельствует об усилении зависимости предприятия от внешних инвесторов;
— коэффициент соотношения заемных и собственных средств имеет тенденцию роста на 41% в 2016 году и показывает, что на 1 рубль собственного капитала привлекли 24 копейки заемных средств;
— динамика чистой прибыли уменьшилась с 2015-2018 год на 762 тыс. рублей, а в 2017 году вообще был убыток.
Из этого можно сделать вывод, что структура баланса предприятия неудовлетворительна, а предприятие неплатежеспособно.
В заключительной главе мы разработали основные мероприятия по решению проблем при реструктуризации организации

Фрагмент текста работы:

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
1.1 Стратегия сокращения, ее суть и виды

Стратегия сокращения применяется тогда, когда у предприятия просто не остается другого выхода:
нужно переждать нестабильный период,
прекратить убыточное производство,
сменить деятельность и тому подобное [10]. Это всегда вынужденные меры, недаром стратегии сокращения еще называют стратегиями последнего средства, но если действовать рассудительно, можно выйти из ситуации с наименьшими потерями [11].
В свою очередь стратегии сокращения делятся на несколько подходов:
⁻ стратегия сбора урожая;
⁻ стратегия отсечения лишнего;
⁻ стратегия сокращения расходов;
⁻ стратегия ликвидации.
Стратегия сбора урожая. Такую стратегию еще называют стратегией экономии, переориентации, разворота [20]. В случае, когда руководство понимает, что невозможно сохранить все отрасли предприятия и все выпускаемые продукты на должном уровне и с прежним доходом, применяется стратегия сбора урожая[14].
Предприятие закрывает нерентабельные направления, увольняет какую-то часть персонала, распродает остатки товара и лишнее оборудование.
Очевидные плюсы:
сокращаются расходы на заработную плату и налоги,
освободившиеся средства можно инвестировать в перспективные направления или пустить на погашение долгов.
Очевидные минусы: потеря влияния на определенном сегменте рынка, потеря необходимых навыков по закрытому направлению, недовольство персонала.
Стратегия сбора урожая – мера вынужденная и малоприятная, но ее успешное проведение гарантирует предприятию в дальнейшем переход к стратегиям роста [16].
Стратегия отсечения лишнего. Так называемая стратегия сокращения, отсечения или отделения лишнего, а также уменьшения в размерах, означает, что предприятие отказывается не просто от убыточного направления, а от отдельной структурной единицы: магазина, фабрики, филиала [5].
Объект либо продают, либо оформляют в самостоятельное предприятие, никак юридически не связанное с главным. В самом крайнем случае объект просто закрывают.
Очевидные плюсы те же, что и при стратегии разворота: освобождаются средства. Очевидные минусы: волнения среди персонала, неизбежные траты на утилизацию и пособия по безработице, потеря ресурса, потеря репутации стабильности предприятия.
Подобную стратегию имеет смысл использовать только на стабильных рынках стандартных товаров, но ни в коем случае не там, где продукт за год может неузнаваемо измениться.
Стратегия сокращения расходов. Сокращение расходов или же экономия может на первый взгляд показаться той же стратегией сокращения, и некоторые эксперты их не разделяют.[15]
Но стратегия сокращения расходов направлена в первую очередь на поиск возможностей снизить затраты и извлечь финансовый ресурс отовсюду, где только можно: сократив найм персонала, производство, выпуск определенной линии товара, закупки. Обычно это временные меры, направленные на сохранение целостности предприятия: лучше пусть пару месяцев все будут без премии и работать в дежурном режиме, но никого не придется увольнять [21].
Говорить о переходе стратегии сокращения расходов в стратегию отсечения можно тогда, когда предприятие переходит к закрытию отделений, направлений и филиалов.
Плюсы и минусы стратегии сокращения расходов те же, что и при применении стратегии сокращения.
Стратегия ликвидации. Стратегия ликвидации, она же банкротство, последняя и самая крайняя из мер. Когда руководство предприятия понимает, что расходы существенно превышают доходы, долги растут, а предпринятые меры не влияют на результат или влияют слабо, лучше принять решение о закрытии предприятия самостоятельно, не дожидаясь объявления об официальном банкротстве [23].
В таком случае можно попытаться продать предприятие по остаточной стоимости и свести потери к минимальным. Акционеры предприятия могут попытаться избежать ликвидации путем замены руководства, реструктуризацией, сменой направления, увеличением продаж и усиленной рекламой [17]. Но если ничего не помогает, остается только ликвидация.
Примеры стратегий сокращения мы наблюдаем великое множество в повседневной жизни: отмена выпуска привычных продуктов и товаров, банкротство предприятий, закрытие магазинов рядом с домом и тому подобное [19].