Курсовая с практикой на тему Разработка стратегии развития организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 4
1. РАЗРАБОТКА МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1. Формы миссии \ Ценности и убеждения. 6
1.2. Продукты \ Услуги 6
1.3. Стратегические целевые приоритеты 7
1.4. Рынок позиционирования 7
1.5. Способы расширения рынка позиционирования 8
1.6. Основные технологии, технологии управления маркетингом 8
1.7. Способы развития и финансирования 9
2. ОРГСТРУКТУРА 11
3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РЫНКА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ 13
3.1. Анализ клиентов 13
3.2. Анализ конкурентов 16
3.3. Анализ партнеров 21
3.4. Анализ поставщиков 23
3.5. Оценка конкурентных преимуществ организации 25
4. РАЗРАБОТКА АЛЬТЕРНАТИВНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ КОМПЛЕКСНОГО СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА 28
4.1. Анализ ближней внешней среды. SWOT-анализ. 28
4.2. Анализ дальнейшей внешней среды организации. PEST – анализ. 31
4.3. Анализ внутренней среды организации. SNW-анализ. 32
5. ПЛАН СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ АНТИКАФЕ В ГОРОДЕ НОВОСИБИРСК НА СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЕРИОД 2020 Г. 35
6. РАСЧЕТ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ЦЕЛЕВЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРИОРИТЕТОВ ОРГАНИЗАЦИИ 37
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 40
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 42

Введение:

Деятельность современных компаний протекает в условиях быстро меняющейся конкурентной среды, что обусловлено процессами глобализации, либерализацией рынков, а также технологическим прогрессом. Успех деятельности компании в такой ситуации во многом зависит от эффективности взаимодействия с другими компаниями на различных стадиях создания и продвижения конечного продукта или услуги к конечному потребителю, другими словами, от эффективности вертикальной интеграции.
На сегодняшний день в мире наблюдается повышенное внимание к эффективным вариантам интеграции, так как большой бизнес формирует экономическую основу развивающихся стран мира.
Проблемами выбора стратегий предприятий для повышения прибыльности, улучшения деятельности или выхода из кризиса занималось много отечественных и зарубежных ученых: И. Ансофф, Е.Ф. Герштейн, Г.Р. Марголит, Г.Я. Гольдштейн, Джон Стаки, Дэвид Уайт, М. Aдельман, С. Гроссман. В работах этих авторов можно встреть различные подходы к определению понятия интеграции и этапов ее проведения. Однако вопросы использования стратегии интеграции для российских предприятий химической промышленности рассмотрены не были.
Мировой опыт свидетельствует, что вертикально-интегрированные структуры обеспечивают не только эффективное функционирование входящих в него предприятий, но и опережающее развитие производства конечной продукции.
Все вышесказанное обусловливает актуальность темы данного исследования.
Предметом исследования является система организационных, управленческих и экономических отношений, возникающих в процессе разработки стратегии предприятий.
Объект исследования – антикафе в городе Новосибирск.
Целью исследования является анализ стратегии развития антикафе в городе Новосибирск.
Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:
1 провести анализ стратегического развития антикафе в городе Новосибирск;
2. сделать PEST анализ Антикафе в городе Новосибирск;
3. сделать SWOT анализ компании;
4. рассмотреть стратегии управления;
5. провести анализ отрасли;
6. провести анализ рынка;
7. сделать анализ стратегической позиции Антикафе в городе Новосибирск;
8. разработать рекомендации по совершенствованию стратегии компании для достижения поставленных целей.
Информационной базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвящённых проблемам стратегического менеджмента и маркетинга, разработки стратегии развития, статистические сборники, периодические издания и электронные источники информации.

Заключение:

Это заведение, которое сочетает в себе особенности обычного кафе, молодежного клуба, интернет-кафе, библиотеки, делового центра, игрового зала. Здесь каждый посетитель сможет почитать или поработать, встретиться с партнерами по бизнесу, провести время за настольными играми, бильярдом и т.д. Гость антикафе платит деньги только за то количество времени, которое он планирует провести в заведении. Пользование интернетом, игровыми приставками, книгами, настольными играми предоставляется за символическую плату или вовсе бесплатно. Также в оплату за посещение входят закуски и напитки, предлагаемые антикафе. Прибыль заведения формируется из общей суммы, которую платят посетители за время пребывания. Тарификация осуществляется как почасово, так и поминутно. Целью бизнес проекта по открытию антикафе считается получение чистой прибыли от предоставления в свободное пользование площадок и помещений для разнообразных видов времяпровождения.
У рассматриваемого предприятия было выявлено множество сильных сторон, которые открывают перед организацией новые возможности. В первую очередь это выход на новые рынки, проникновение в зоны влияния конкурентов и появление новых заказчиков. При умелом выборе верной стратегии развития Антикафе в городе Новосибирск легко сможет использовать открывающиеся перед ним возможности.
Наиболее сильными сторонами организации, на которые она может сделать стратегический упор, являются высокий уровень квалификации и достаточная компетентность сотрудников, преобладание сотрудников с высшим образованием, наличие системы обучения и повышения квалификации персонала, наличие системы подбора персонала, передача опыта молодым специалистам посредством наставничества, высокий уровень средней заработной платы, отсутствие «серых схем» в расчетах с заказчиками и персоналом, гибкость финансовой политики, высокий показатель чистой прибыли, достаточно помещений для текущей деятельности, полная оснащенность рабочих мест, наличие оборудования.
Слабыми сторонами, требующими немедленного решения, являются низкая мотивация персонала, высокая текучесть кадров, наличие и чрезмерная зависимость фирмы от заемного капитала, неэффективная система планирования и управления процессом проектирования, слабое понимание руководством важности долгосрочного планирования.
Следует также отметить, что указанные угрозы могут оказаться одинаково негативными для всех конкурирующих компаний.
Таким образом, возможность появления новых заказчиков и выход на новые рынки будут положены в основу разрабатываемой стратегии. При разработке стратегии будут максимально использоваться сильные стороны компании и реализовываться попытки нейтрализации слабых сторон предприятия или превращения их в сильные.

Фрагмент текста работы:

1. РАЗРАБОТКА МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Формы миссии \ Ценности и убеждения

Целью данного раздела работы является моделирование деятельности Антикафе в городе Новосибирск, руководствуясь принципами системного и процессного подходов.
Сферы деятельности компании
Антикафе в городе Новосибирск – это заведение социальной направленности, где можно без опасений за свое материальное благополучие провести время в приятном и веселом обществе.
В антикафе можно:
— Пообщаться или почитать книгу в спокойной обстановке;
— Поиграть с друзьями в настольные или активные игры;
— Поиграть на приставках;
— Посмотреть кинофильм на большом экране;
— Выпить чашку кофе или чая с пирожным;
— Недорого отметить День Рождения или другой праздник;
— Устроить встречу с партнерами или заняться работой;
— Принять участие в тренинге или посмотреть мастер-класс.

1.2. Продукты \ Услуги

Гость антикафе платит деньги только за то количество времени, которое он планирует провести в заведении. Пользование интернетом, игровыми приставками, книгами, настольными играми предоставляется за символическую плату или вовсе бесплатно. Также в оплату за посещение входят закуски и напитки, предлагаемые антикафе. Прибыль заведения формируется из общей суммы, которую платят посетители за время пребывания. Тарификация осуществляется как почасово, так и поминутно. Целью бизнес проекта по открытию антикафе считается получение чистой прибыли от предоставления в свободное пользование площадок и помещений для разнообразных видов времяпровождения:
— работа в спокойной тихой обстановке;
— проведение конференций для небольшой аудитории;
— организация тематических вечеринок;
— презентации книг, проектов публике;
— общение с единомышленниками;
— деловые переговоры.

1.3. Стратегические целевые приоритеты

Цель проекта антикафе: получение прибыли за счет предоставления площадки для различного времяпровождения, оказания помощи стартапам, образовательно-развлекательных услуг, социальной работы.

1.4. Рынок позиционирования

Ареал деятельности – город Новосибирск.
Основную долю посетителей антикафе составляют студенты, свободные фрилансеры – музыканты, дизайнеры, фотографы, художники, актеры и люди других творческих профессий.
В зависимости от целей посещения заведения под целевой аудиторией будут пониматься:
— посетители, пришедшие в кафе, чтобы провести встречу, поработать в свободной обстановке, воспользоваться свободным доступом в Интернет, подзарядить гаджеты и т.д.;
— молодые люди, пришедшие на мастер-класс, концерт, поиграть в игры, отдохнуть и развлечься.
Средний возраст посетителя – 25 лет.

Содержание:

Введение 3
Глава 1. Характеристика деятельности компании BMW Group 5
1. Общие сведения о BMW Group 5
1.2. Миссия и цели BMW Group 8
1.3. Организационная структура BMW Group 8
Глава 2. Проведение анализа внешней среды организации 11
2.1.Анализ макросреды BMW Group. PEST-анализ организации 11
2.2.Анализ СНО BMW Group. Отраслевой анализ. Построение модели 5 сил конкуренции Портера. 12
2.3. Построение матриц возможностей и угроз BMW Group 18
2.4 Построение профилей BMW Group 19
2.5Построение карт стратегических групп конкурентов. 20
Глава 3. Управленческий анализ BMW Group 22
3.1.Анализ функциональных зон BMW Group 22
3.2. Анализ сильных и слабых сторон BMW Group 26
3.3. Анализ стратегических проблем BMW Group 27
3.4. Определение КФУ BMW Group. Оценка конкурентоспособности по взвешенным и невзвешенным рейтингам 27
Глава 4. Построение матриц портфельного анализа BMW Group 29
4.1. Матрица БКГ BMW Group 29
4.2.Матрица МакКинзи BMW Group 30
Глава 5. Построение матрицы SWOT BMW Group 31
Заключение 32
Список использованной литературы 34

Введение:

Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших факторов функционирования организации, обеспечения ее выживаемости и устойчивого развития.
Способность и умение быстро перестраиваться, не упускать возможности, открываемые рынком и нововведениями, видеть перспективы развития, — все эти качества сегодня становятся главными аргументами предприятия в конкурентной борьбе.
Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики являются основополагающими идеями новой философии управления организацией и ее развития.
Разработка стратегии развития организации как концепция стратегического менеджмента позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.
Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.
Выбранная тема актуальна, так как от стратегического управления высшего руководства зависит развитие организации в условиях жесткой конкуренции при долгосрочной перспективе.
Организации, уделяющие пристальное внимание вопросам стратегии, оказываются более конкурентоспособными и устойчивыми. Вопросы формирования стратегии актуальны как для крупных, так и для малых организаций, как для государственных предприятий, общественных организаций, так и для коммерческих структур.
Целью курсовой работы является разработка стратегии развития компании на примере BMW.
В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи:
1. Дать характеристику внутренних ресурсов компании.
2. Провести стратегический анализ внешней среды и непосредственного окружения
3. Провести стратегический анализ внутренней среды компании.
4. Провести портфельный анализ компании
Объектом исследования является компания BMW.
Предметом исследования является стратегия развития компании.
Структура курсовой работы состоит из введения, пяти глав, заключения и списка использованной литературы.

Заключение:

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная стратегия. Формирование стратегии — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Очевидно, что сегодня выигрывает тот, кто способен сосредоточить свои ресурсы на ключевых направлениях, кто систематически и детально анализирует внешнюю и внутреннюю среду, объективно оценивает свои сильные и слабые стороны, умеет перенять чужие достоинства и искоренить собственные недостатки.
В целом, стратегия развития организации позволяет сформировать определенную модель действий, предназначенных для достижения целей, поставленных перед компанией. Содержанием стратегии развития организации является набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
Подводя итоги данной курсовой работы, можно сделать вывод, что цели, поставленные в процессе анализа реализованы в полном объеме, т.е. разработана стратегия развития компании BMW Group, основной деятельностью которой является оптовая и розничная продажа автомобилей.
В ходе работы была дана обща характеристика компании, определены основные направления деятельности, миссия и цели организации, а также организационная структура.
Далее был проведен анализ макроокружения, клиентов, конкурентов, поставщиков и отрасли.
При проведении стратегического анализа внутренней среды компании была составлена таблица SWOT-анализа компании, а также сформировано дерево целей организации, где определены видение, миссия, стратегическая цель, а также подцели развития компании.

Фрагмент текста работы:

Характеристика деятельности компании BMW Group
1. Общие сведения о BMW Group

Компания BMW — это немецкая автомобильная компания, специализирующаяся на производстве легковых и спортивных автомобилей, автомобилей повышенной проходимости и мотоциклов.
История BMW в России начинается с 1924 года, когда был заключен первый контракт на поставку в СССР авиамоторов BMW.
Сейчас BMW Group — мировой лидер в производстве легковых автомобилей и внедорожников премиум-класса. Ассортимент группы дополняют спортивные автомобили, а также мотоциклы. Более 100 тыс. сотрудников выпускают продукцию под марками BMW, MINI и Rolls-Royce на 25 предприятиях, расположенных по всему миру.
BMW является одним из самых известных брендов в автомобильной промышленности и представляет собой наиболее конкурентоспособную компанию, которая пользуется успехом и устанавливает правила игры на мировом рынке. На современном этапе авто индустрия страдает под влиянием высоких цен на газ и жестких законов по охране окружающей среды. Не смотря на негативное влияние этих факторов BMW показывает впечатляющие результаты и отстаивает свою позицию мирового лидера. BMW также является одним из новаторов промышленности в разработке инновационных технологий, которые используют текущие трудности на пользу компании. Наиболее впечатляющим фактором является масштаб деятельности и глобальное влияние компании.
На данный момент компанией активно разрабатываются и в дальнейшем применяются новейшие технологии. Многочисленные конструкторы, работающие в компании БМВ, ежедневно трудятся над усовершенствованием легковых автомобилей BMW. В настоящее время приоритетной задачей компании является найти способ уменьшить потребление топлива автомобилем, а также в виду усиленной борьбы за экологию нашей планеты, уменьшить процент вредных выбросов.
В 2019 году компания BMW Group отмечает 20-летие работы в России. За весь период существования российские клиенты приобрели более 400 000 автомобилей BMW и MINI.
При этом, за 10 месяцев 2019 года было совокупные продажи выросли на 16% по сравнению с предыдущим годом, а доля брендов BMW Group в премиальном классе в России превысила 28% и стала лучшим показателем за 20 лет в России. Помимо прочего, сегодня BMW Group возглавляет рейтинги премиум-сегмента, а также входит в топ-10 наиболее популярных марок на рынке в целом.
Постоянный успех компании BMW Group во всем мире складывается из достижений на каждом отдельно взятом рынке. Российский рынок для BMW Group — один из наиболее ответственных. Его особое значение подчеркивается тем, что в России успешно действует производство автомобилей BMW. Начиная с 1999 года, на предприятии «Автотор» в г. Калининград выпущено более 70 000 автомобилей BMW.
Сегодня официальный импортер продукции BMW и Mini в России компания BMW Russland Trading располагает самой развитой дилерской сетью среди компаний, предлагающих автомобили премиум-класса. К настоящему моменту в России действует 70 дилерских центров в 41 городе, расположившихся от Калининграда до Владивостока. Большинство партнеров сотрудничает с BMW Group Россия более 10 лет, наиболее опытные дилеры начали работу еще в 1990-е годы. Рост розничной сети продолжается и сейчас: в 2019 году новые предприятия были открыты в Москве («Рольф Премиум» и «БалтАвтоТрейд-М») и Казани («ТрансТехСервис»).
Согласно уставным документам компании BMW, основными видами деятельности являются:
1. Оптовая торговля автотранспортными средствами.
2. Розничная торговля автотранспортными средствами.
3. Торговля автотранспортными средствами через агентов.
4. Торговля мотоциклами, их деталями, узлами и принадлежностями через агентов.
5. Техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей.
6. Оптовая торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.
7. Розничная торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.
8. Розничная торговля моторным топливом.
9. Проектирование и производство автотранспортных средств.
10. Осуществление в установленном порядке внешнеэкономической деятельности, в качестве экспортера, импортера или комиссионера по любым товарам и услугам, которые могут быть предметом международной торговли.
11. Оказание информационных, консультационных, бухгалтерских, юридических, аудиторских, коммерческих, маркетинговых, представительских услуг, а также других услуг российским и иностранным государственным и иным организациям, и гражданам.
12. Благотворительная и спонсорская деятельность.
13. Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления.
14. Консалтинговая деятельность.
15. Посредническая деятельность.
16. Осуществление других видов хозяйственной деятельности, не противоречащей законодательству Российской Федерации.

Содержание:

Введение 3
Глава 1. Характеристика деятельности организации ПАО МТС 5
1.1 Общие сведения об организации ПАО МТС 5
1.2 Миссия и цели организации (посторонние дерева целей организации) 5
1.3 Организационная структура организации ПАО МТС 8
Глава 2. Проведение анализа внешней среды организации ПАО МТС 10
2.1 Проведение анализа макросреды организации. РEST-анализ организации 10
2.2 Проведение анализа СНО организации. Отраслевой анализ. Построение модели 5 сил конкуренции Портера 11
2.3 Построение матриц возможностей и угроз организации 14
2.4 Построение профилей организации 14
2.5 Построение карт стратегических групп конкурентов 16
Глава 3. Проведение управленческого анализа (внутренняя среда организации) 19
3.1 Характеристика функциональных зон организации 19
3.2 Выявление сильных и слабых сторон организации 23
3.3 Выявление стратегических проблем организации 23
3.4 Определение КФУ организации 26
Глава 4. Построение матриц портфельного анализа ПАО МТС 27
4.1 Матрица БКГ организации 27
4.2 Матрица МакКинзи 28
Глава 5. Построение матрицы SWOT организации 30
Заключение 33
Библиографический список 35

Введение:

Актуальность темы исследования обуславливается тем, что современный динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, создания потенциала изменения, способности малых предпринимательских структур должным образом отвечать на вызов со стороны окружения, стал центром их стратегического поведения. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения малых предпринимательских структур к такого управления организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор таких альтернатив, которые сочетают экономическое положение настоящего со стратегическим развитием предпринимательской структуры в будущем.
В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и систематизировать информацию как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источниках их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия. Именно стратегическое планирование помогает предпринимателю предусмотреть изменения внешней среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовым к непредвиденным обстоятельствам и стратегических изменений.
Объектом исследования является ПАО «МТС».
Предметом исследования является особенности разработки стратегии развития организации.
Целью исследования является разработка стратегии развития ПАО «МТС».
В соответствии с этой целью в проекте решаются задачи:
— привести характеристику деятельности организации ПАО МТС;
— провести анализ внешней среды организации ПАО МТС;
— осуществить управленческий анализ (внутренняя среда организации);
— построить матрицы портфельного анализа ПАО МТС;
— провести SWOT-анализ предприятия.
Методы исследования: системный, комплексный и динамический подходы, традиционный анализ документов, наблюдение, экспертные оценки, статистические и математические методы обработки информации.
Теоретическую базу исследования составили труды таких ученых как:М. А. Авдеенко, Н.П. Беляцкий, И. Б. Дуракова, В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало, А. П. Егоршин, А. К. Зайцев.
Данная работа состоит из введения, основной части, заключения, списка использованных источников и приложений.

Заключение:

На основе проведенного стратегического анализа были выявлены следующие слабые стороны предприятия:
1) Дефицит высококвалифицированного персонала;
2) Постоянно растущая конкуренция;
3) Недостаток рекламы и маркетинговых решений.
Данные недостатки способствуют неэффективной работе предприятия ПАО МТС и как следствие, приводят к падению спроса на услуги.
Для устранения имеющихся недостатков необходимо предложить варианты их решения.
Решение первой проблемы. Для этого необходимо проводить тренинги, которые будут способствовать закреплению благоприятного климата в коллективе, а так же повышению заинтересованности в достижении общего результата.
Решение проблемы недостатка рекламы и маркетинговых решений, возможно при составлении и реализации эффективной рекламной кампании для предприятия ПАО МТС.
Видение компании в 2020 году сформировано на основе пяти главных направлений развития или стратегических тем.. Эти пять направлений следующие:
• с клиентом — на всю жизнь;
• команда и культура;
• технологический прорыв;
• финансовая результативность;
• зрелая организация.
Таким образом, был проведен анализ основных аспектов стратегии ПАО МТС. Было определено, что наиболее важными направлениями для предприятия являются корпоративная социальная ответственность, расширение географических границ, и технологический прорыв.
Следовательно, был проведен анализ миссии и целей ПАО МТС, так было определено, что основными направлениями развития финансового учреждения являются:
— развитие КСО;
— технологический прорыв;
— расширение географических границ и др.
Выводы по анализу данных. ПАО МТС имеет консервативную стратегию. Стратегия рассчитана на сохранение инвестируемого капитала и получение доходности, превышающей инфляцию.
На основании этого, компании рекомендуется, для достижения поставленных целей (быть лидером в коммуникационной сфере), сменить действующую стратегию, на наступательную.

Фрагмент текста работы:

Характеристика деятельности организации ПАО МТС

1.1 Общие сведения об организации ПАО МТС

ПАО «МТС» — российская телекоммуникационная компания, оказывающая услуги в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС». Компания оказывает услуги сотовой связи (в стандартах GSM, UMTS (3G) и LTE), услуги проводной телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет, мобильного телевидения, кабельного телевидения, спутникового телевидения, цифрового телевидения и сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента. По состоянию на март 2019 года компания во всех странах своего присутствия обслуживала 104,7 млн абонентов.
По итогам 2018 года МТС признана самым дорогим российским телеком-брендом по версии Brand Finance. Аналитики оценили стоимость бренда в 121,5 млрд руб (+6% к 2017 году).
Основное юридическое лицо компании — ПАО «МТС» (полное наименование — Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы»), зарегистрированное в России. Штаб-квартира компании расположена в Москве.

1.2 Миссия и цели организации (посторонние дерева целей организации)

В качестве объекта исследования, нами было выбрано предприятие МТС.
Миссия компании МТС включает в себя следующие элементы:
— стать мощной компанией мобильной связи на рынке Москвы и РФ;
— расширить действующий рынок сбыта;
— удовлетворение потребностей клиентов в услугах мобильной связи;
— обеспечение качества работы сотрудников компании.
Руководство МТС сформулировало основные планы своей организации следующим образом [3]:
— удовлетворение потребностей страны в услугах связи, расширение мобильной сети;
— обеспечение граждан РФ мобильной связью;
— обеспечение высокой надежности мобильной связи;
— повышение прибыльности и конкурентоспособности МТС на внутреннем и международном рынках.
Стратегической целью МТС является становление как лидера среди глобальных коммуникационных компаний в сфере освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности коммуникационной деятельности.

Содержание:

Введение 3
Глава 1. Характеристика деятельности организации 5
1.1 Общие сведения об организации 5
1.2 Миссия и цели организации 6
1.3 Организационная структура организации 9
Глава 2. Проведение анализа внешней среды организации 11
2.1 Проведение анализа макросреды организации. РEST-анализ организации 11
2.2 Проведение анализа СНО организации. Отраслевой анализ. Построение модели 5 сил конкуренции Портера 13
2.3 Построение матриц возможностей и угроз организации 15
2.4 Построение профилей организации 16
2.5 Построение карт стратегических групп конкурентов 18
Глава 3. Проведение управленческого анализа (внутренняя среда организации) 20
3.1 Характеристика функциональных зон организации 20
3.2 Выявление сильных и слабых сторон организации 21
3.3 Выявление стратегических проблем организации 22
3.4 Определение КФУ организации. Оценка конкурентоспособности по взвешенным и невзвешенным рейтингам 24
Глава 4. Построение матриц портфельного анализа организации 26
4.1 Матрица БКГ организации 26
4.2 Матрица МакКинзи 29
Глава 5. Построение матрицы SWOT организации 32
Заключение 34
Список использованной литературы 36

Введение:

Актуальность выбора темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.
Таким образом, под разработкой стратегии развития предприятия понимается процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей. Стратегия развития предприятия определяет долгосрочный успех предприятия.
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия развития. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.
Четкая, продуманная и эффективная стратегия – редкость на большей части российских предприятий, так как большинство руководителей предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном уровне управления и, соответственно, на краткосрочном горизонте планирования, оставляя без внимания вопросы перспективного развития предприятия. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития не принесет желаемых результатов. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.
В итоге стратегия развития предприятия дает ответы на такие вопросы: как, в каких направлениях хозяйственной деятельности выгоднее развиваться, какие средства будут для этого необходимы, а также какая прибыль будет получена при развитии данных направлений.
Цель работы – изучить основы этапов разработки и реализации стратегии развития предприятия и рекомендовать направления по совершенствованию стратегии развития исследуемого предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
 рассмотреть общие сведения об организации;
 исследовать миссию организации;
 провести PEST-анализ;
 провести SWOT-анализ;
 осуществить выбор и обоснование корпоративной стратегии развития организации;
 разработать план мероприятий по реализации стратегии развития организации;
 исследовать конкурентную стратегию организации;
 провести портфельный анализ.
Предметом исследования данной работы является разработка стратегии развития.
Объектом исследования – предприятие «Аскона».
Информационной базой работы стали законы РФ, другие законодательные и нормативные акты, бухгалтерская (финансовая) отчетность предприятия.
Теоретическую базу исследования составили труды современных отечественных и зарубежных ученых. Данную тему затрагивали такие авторы, как А. Чандлер, К. Эндрюс, И. Ансофф, М. Портер, М. Мескон, А.А. Томсон, А. Дж. Ш. Стрикленд, Ф. Котлер, Д.Б. Куин, Г. Минцберг, О.С. Виханский, А. Н. Петров, Ю. В. Гусев, А.Т. Зуб, Р.А. Фатхутдинов, В.А. Винокуров, А.Ю. Юданов, Н.И. Перцовский и другие.

Заключение:

Таким образом, в ходе проведенного исследования и выполнения курсовой работы, можно сделать ряд выводов:
Под стратегией понимается комплекс установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение цели.
Целью предприятия служит будущее состояние компании, которого она желает добиться. Например, компания желает стать лидером на рынке. Значит, на ближайшее время ее стратегией будет рост продаж, рост штата, расширение деятельности, внедрение новых услуг. Если компания не хочет добиваться большой доли на рынке, а хочет просто сохранить свои позиции, то она может принять стратегию снижения затрат.
Главной угрозой для «Аскона» считается – это конкуренция за клиентов. Основные возможности – это поиск новых клиентов за счёт партнерских программ, поиск новых источников покупки сырья и развитие сервиса. Основные сильные стороны – это поддерживать высокий уровень сервиса и планирование производственного плана, на основании результата предыдущего года. Основные слабые стороны – это рост себестоимости, мотивация сотрудников.
На предприятии «Аскона» могут возникнуть проблемы и барьеры на пути развития эффективной деятельности:
1) Недостаток инвестиций в логистическую инфраструктуру.
2) Отсталая транспортная и складская инфраструктура.
3) Слабое развитие рынка логистических услуг.
4) Информационная «закрытость компаний».
Стратегия продвижения услуг «Аскона» состоит из коммерческой и сервисной структур. С функциональной точки зрения система распределения — это деятельность всех подразделений предприятия с целью поиска потребителя и оказания ему услуг нужного качества в оговоренные сроки.
Таким образом, одной из приоритетных целей организации, помимо коммерческого успеха, является укрепление рыночных позиций, формирование среди потребителей представления о предприятии, являющемся надёжным партнёром, которому можно доверять.
«Аскона» необходимо использовать сочетание стратегии усиления позиций на рынке и стратегии развития продукта (услуг по проектированию). При использовании данной комбинированной стратегии компания добьется наибольшей эффективности своей деятельности.
Таким образом, в результате внедрения проекта стратегии развития произойдут следующие изменения:
 рост финансовых показателей положительно отразится на финансовом состоянии предприятия;
 увеличится уровень конкурентоспособности «Аскона».
 

Фрагмент текста работы:

Характеристика деятельности организации

1.1 Общие сведения об организации

Фабрика товаров для здорового сна Askona — лидер индустрии товаров для сна России, крупнейшая фабрика по производству анатомических матрасов в Восточной Европе.
Компания Askona создана для того, чтобы принести знание об исключительной важности сна для здоровой и полноценной жизни каждого человека.
Все товары и услуги, которые предлагает компания, призваны значительно улучшить качество сна наших покупателей.
Askona входит в состав шведского концерна Hilding Anders Group — лидирующего производителя кроватей и матрасов в Европе и Азии. Концерн Hilding Anders присутствует на 27 Европейских и 13 азиатских рынках.
«Аскона» — это гарантия полноценного отдыха: каждый третий россиянин спит на матрасе Askona. Одна из причин этого – строгий контроль качества продукции в собственной лаборатории сна — единственной в России испытательной лаборатории для мягкой мебели, сертифицированной ISO тестирующей по европейским стандартам.
В 2011, 2013 и 2015 году, по результатам общенационального российского голосования, Askona удостоена самой уважаемой народной российской награды «Марка №1» в категории «матрасы для здорового сна», а в 2013 году и в категории «подушки для здорового сна». Эта награда свидетельствует о доверии миллионов россиян к бренду Askona, что является гарантией успешного развития фабрики.
Важные результаты работы компании:
– На сегодняшний день, ассортимент матрасов превышает 800 различных моделей.
– Получение лицензии на производство американских матрасов Serta, самых продаваемых матрасов в мире. Изучив возможности всех российских производителей, Serta признала Askona единственной фабрикой матрасов на территории Восточной Европы, которая может качественно и технологично создавать на своей производственной базе матрасы Serta.
– Подписание лицензионного соглашения с одной из лучших элитных марок матрасов King Koil. На базе Askona создан уникальный и единственный цех в России по производству американских матрасов премиум-класса King Koil. Все матрасы King Koil создаются вручную; каждой, даже самой мелкой детали матраса уделяется особое внимание.
– Более 700 магазинов по всей России и в странах СНГ, принадлежащих фирменной розничной сети Askona.