Курсовая с практикой на тему Разработка стратегии развития организации

Содержание:

Введение. 3

Глава 1. Теоретические
ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ   5

1.1. Понятие и особенности стратегического управления. 5

1.2. Структура стратегии развития организации. 8

1.3. Методы разработки стратегии развития организации. 9

Глава 2. диагностика
внутренней и внешней среды ООО «ВитОМЭК»  13

2.1. Общая характеристика организации. 13

2.2. Анализ стратегических элементов управления. 14

2.3. Диагностика внешней среды организации. 15

2.4. Отраслевой анализ. 16

2.5. Управленческий анализ. 23

2.6. SWOT-анализ 27

2.7. Анализ портфеля деловой активности. 27

Глава 3. определение
стратегии развития организации.. 30

3.1. Формулирование стратегических альтернатив. 30

3.2. Оценка стратегических альтернатив и выбор стратегии развития
организации  31

3.3. Разработка плана реализации стратегии. 33

Заключение. 35

Список
использованных источников. 37

Приложения.. 39

Введение:

В настоящее время в эпоху рыночной экономики
стратегическое управление — это особая технология управления, которая
обеспечивает плавное внедрение производственного процесса организации в
постоянно меняющихся условиях.

Важнейшей задачей является структура и качество
управления предприятием, которые в самых современных условиях играют наиболее
важную роль. Качество управления организацией не только позволяет достичь
поставленных целей, но и обеспечивает выживание бизнеса в условиях, в которых
каждая организация стремится достичь конкурентного преимущества. Чтобы добиться
явного конкурентного преимущества, важно определить продукты, которые потребует
потребитель, а также производить продукцию высокого качества по сравнению с
конкурентами.

Конечно, этот аспект, с одной стороны, предъявляет
особые требования к техническим процессам, а с другой — предъявляет высокие
требования к качеству управления. Причиной является, прежде всего,
экономическая, финансовая и маркетинговая политика бизнеса и его эффективность,
которая требует эффективного управления, разработанного таким образом, чтобы
реагировать на все события и явления, происходящие во внешней среде.

Объектом исследования является компания ООО «ВитОМЭК».

Предметом исследования является стратегическое управление и разработка стратегии в
компании ООО «ВитОМЭК».

Цель написания курсовой работы – разработать рекомендации по
совершенствованию стратегического управления и разработка стратегии в компании ООО
«ВитОМЭК».

Для достижения
поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

—
рассмотреть понятие и особенности стратегического управления в компании;

—
провести стратегический анализ деятельности компании ООО «ВитОМЭК»;

—
изучить особенности стратегического управления в компании ООО «ВитОМЭК»;

—
разработать рекомендации по совершенствованию стратегического управления в
компании ООО «ВитОМЭК».

Теоретическая база исследования. В ходе написания работы были
использованы труды по стратегическому менеджменту и управлению, материалы
периодической печати, электронные ресурсы.

Методологической основой исследования является общенаучные методы
исследования, системный подход, анализ и синтез, статистические наблюдения,
экспертные оценки и др.

Структура курсовой работы определяется ее содержанием и задачами и состоит из
введения, основной части, состоящей из двух глав с параграфами, заключения,
списка использованных источников.

Заключение:

Компания
ООО «ВитОМЭК» занимается производством премиксов (кормовых добавок),
белково-витаминно-минеральных концентратов (БВМК) для всех видов
сельскохозяйственных животных и птицы. Компания ООО «ВитОМЭК», образованная в
2015 году, входит в состав международной группы компаний АО «Кауна Грудай».
Мощность собственного завода по производству премиксов, расположенного в г.
Лихославле, Тверской области составляет, 36 000 тонн в год.  Так же в наличии производственно-техническая
лаборатория «ИНVITO», которая осуществляет входящий и исходящий контроль
качества продукции. На заводе и в московском офисе работают более 150
сотрудников. В компании внедрена система менеджмента качества ISO 9001-2011.

Анализ основных экономических показателей деятельности
ООО «ВитОМЭК» позволяет сделать вывод о снижении его финансовых результатов и
ухудшении финансового состояния. В данной ситуации ключевое значение для
предприятия имеет увеличение объема продаж за счет применения различных
инструментов маркетинговых коммуникаций, в том числе и за счет
совершенствования реализуемой рекламной политики.

По
результатам проведенного анализа отрасли на основе пятифакторной модели
Портера, можно сделать вывод, что интенсивность в отрасли производства кормовых
добавок для свиней очень высока. Сильное влияние на компанию ООО «ВитОМЭК»
оказывают потребители.  Именно покупатель
диктует условия т.к. продукт чувствителен к цене, потребитель совершает большие
закупки и уникальность товара отсутствует. Ключевой риск, вытекающий из PEST-анализа – подверженность свиней
инфекционным и кишечным заболеваниям. Поголовье способно развиваться только в
условиях, соответствующих ветеринарным требованиям и нормам, при правильном
питании и регулярной уборке свинарника.

В
категории звезд присутствует производство премиксов для КРС, птиц и свиней, в
категории дойных коров – минеральные комплексы, в категории проблем –
ветеринарные препараты и витамины, в категории собак – антибактериальные
препараты.

Основными
преимуществами конкурентов, являющихся их сильными сторонами, выступают цена,
качество и наличие региональных складов у компании Мегамикс. Компания Коудайс
МКорма обладает технологическим сопровождением голландского производства,
наличием предстартера, но не считает целесообразным участие в государственных
закупках в связи с низким уровнем рентабельности. Компания Техкорм обладает
всей линейкой продукции для рынка. 32 Зернопродукт имеет крепкие позиции в
регионе, но имеет плохое качество продукции. Богдановический ККЗ работаю только
с дистрибьюторами.

Центральная проблема – увеличение доли рынка
затрудняется недостатком специалистов и плохой узнаваемостью компании на рынке.

Для
достижения поставленной стратегической цели – объем продаж в месяц 500 тонн
продукции, необходимо выйти за рамки продукта добавив к нему комплекс услуг,
обеспечивающих партнера гарантированной прогнозируемой прибылью.

Для
реализации метода скрытого маркетинга предлагаем использовать механизм создания
доверия к бренду (необходимо, в первую очередь, показать отзывы клиентов,
которые уже пользуются продукцией, показать сертификаты или логотипы
компаний-постоянных клиентов).

ООО
«ВитОМЭК» планирует активно расти
в 2020 году за счет развития дилерской и филиальной сети, которая должна
охватить не менее 2 регионов. При этом объем продаж на уже существующих рынках
должен вырасти на 30%. Причем эта цель разбивается на две подцели. Доля постоянных
клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.

Фрагмент текста работы:

Глава
1. Теоретические ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Понятие и особенности стратегического управления В современных условиях
организации создают специальные сервисы, призванные обеспечить создание таких
продуктов, которые не будут уступать конкурентам предприятия. Важной позицией в
этом процессе также является создание специальных идей, которые дают организации
конкурентное преимущество, это преимущество должно основываться на особой
системе и ее эффективности. Необходимо определить основные особенности
стратегического управления организацией в современных рыночных условиях: чтобы
успешно осуществлять свою деятельность, организация должна иметь четкую
направленность, иными словами, компания должна иметь конкретную стратегию,
которая будет определить систему управления предприятием. Стратегия должна
постоянно меняться, в соответствии с изменениями, которые происходят в
стратегии Организации, должна иметь свою уникальность. Что касается последнего
пункта, важно подчеркнуть, что если организация использует в своей деятельности
достаточно стандартные технологии, которые уже были кем-то опробованы, то
предприятие не может рассчитывать на большие результаты, поскольку оно уже
достигнуто лидером в этой области.

Известный исследователь В.
Л. Горбунов, формулируя особенности стратегии организации, подчеркивает, что
при разработке стратегии организация должна существенно отличаться от своих
конкурентов и делать то, что не могут сделать конкуренты, и крайне важно не
только на тех позициях, которые компания уже занимает, а также на тех
характеристиках, которые формируют успех предприятия, «организация, которая
учитывает эти особенности, считается победителем» [6, c.118].

Основатель русской школы С.В.Петухова
выделяет основные различия между стратегическим менеджментом и менеджментом. Он
подчеркивает, что стратегическое управление меняет фокус менеджеров на том, что
окружает предприятие, чтобы должным образом реагировать на внешние изменения.
Важно подчеркнуть, что в основе стратегического управления фондом лежат
отношения организации с внешними условиями, в результате чего акцент будет
сделан на внешнем управлении организацией [15, c.95].

Н.С. Старцева определяет
стратегическое управление как особый процесс, в результате которого предприятие
взаимодействует с внешней средой [2, c.133]. М.В. Романова в своей работе подчеркивают, что
стратегия представляет собой комплексный план, целью которого является
достижение миссии предприятия и его основных целей [18, c.56]. Авторы также утверждают, что стратегическое
планирование ведет к разработке конкретных стратегий, которые, в свою очередь,
помогают компании достичь своих целей.

На самом деле особенность
стратегического управления заключается в том, что он как бы содержит в своей
структуре основные управленческие технологии менеджера. Основными этапами
стратегического управления являются: — анализ внешней и внутренней среды
предприятий; — определение миссии и основных целей предприятия. Проблемы,
связанные со стратегическим управлением, требуют тщательного анализа
стратегических ситуаций, в которых принимаются стратегические решения. Здесь
важно выполнить определенный прогноз, который поможет предположительно оценить
результаты, которые ожидает компания. И, наконец, это помогает выбрать наиболее
оптимальное решение.

Важно помнить, что
возможности стратегического управления не безграничны. Существуют некоторые
ограничения, которые подтверждают, что не каждый тип контроля универсален для
целей и задач. Поэтому, прежде всего, важно отметить тот факт, что
стратегическое управление не способно предоставить точную информацию о будущем.
Описание предполагаемого будущего организации является своего рода «имиджем»
организации, а не описанием ее состояния [11, c.87].

Стратегическое управление —
это сочетание искусства и интуиции менеджера для разработки конкретной
стратегической цели для предприятия. Именно высокий уровень компетентности,
профессионализма и творческого подхода персонала обеспечивает качественную взаимосвязь
организации с внешними условиями, а также способствует реализации планов.
Стратегическое управление предполагает активное участие каждого сотрудника в
реализации целей и задач и, конечно же, в поиске лучших способов достижения
целей. [3, c.66]

Также важно подчеркнуть, что
для того, чтобы предприятие начало процесс стратегического управления,
необходимы большие временные затраты и усилия самих сотрудников. Во многих
исследованиях определены стратегические и долгосрочные предприятия, однако в связи
с этим необходимо различать стратегическое управление и нестратегическое.
Каждая организация должна знать, что отсутствие стратегии в организации всегда
приводит к поражению в конкурентной борьбе. При стратегическом управлении
компания старается взглянуть в будущее на настоящее и в этом процессе
определить приоритетные задачи развития. [12, c.45]

Стратегическое управление в
любой данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы
достичь наших целей в будущем, имея в виду, что среда и организация условий
работы изменятся. Проблемы стратегического управления часто возникают под
влиянием многочисленных внешних факторов. Чтобы отслеживать их влияние,
необходимо организовать постоянный мониторинг окружающей среды, что важно для
эффективности и конкурентоспособности предприятия.

В целом принято выделять два
основных типа стратегического управления: первый — это регулярное управление и
содержит в своей структуре несколько систем, дополняющих друг друга. В рамках
этого вида стратегического управления происходит процесс управления основными
возможностями предприятия — второй тип стратегического планирования
осуществляется в рамках реального времени, а также связан с решением внезапно
возникающих задач. Важно отметить, что в рамках этого типа планирования
стратегия также дорабатывается. Критерием оценки типа стратегического
управления может служить доход от коммерческой деятельности.

Стратегическая значимость
ресурсов как потенциала организаций состоит, во-первых, в их способности
разрабатывать оптимальную стратегию для субъекта (источника образования), а
во-вторых, в принципе, в возможном воздействии на внешнюю среду предприятия и, в-третьих,
в стратегической формулировке основных целей (курс действий). Действительно,
для разработки и реализации бизнес-стратегии требуются большие накладные
расходы. Однако не все фирмы в одинаковой степени способны точно выбрать
стратегически выгодный рынок. Ошибочно оценивая свои стратегические
возможности, компании часто оказываются чуждыми своей области стратегического
управления.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ. 3

1.
Теоретические основы стратегического менеджмента. 5

1.1. Сущность стратегии и стратегического менеджмента организации. 5

1.2. Порядок этапов процесса стратегического менеджмента. 8

1.3. Специфика стратегического менеджмента организации. 15

2.
Анализ деятельности организации на примере ООО «ПК Андан». 18

2.1. Общая характеристика ООО «ПК Андан». 18

2.2. Стратегический анализ
деятельности организации. 21

3.
Рекомендации по совершенствованию стратегического развития ООО Бизнес центр ПК
Андан». 26

3.1. Разработка стратегии развития
организации. 26

3.2. Ожидаемые результаты реализации стратегии. 30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 32

Список
использованной литературы.. 34

Введение:

Актуальность
темы курсовой работы обусловлена тем, что ускорение изменений в окружающей
среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителя, возрастание
конкуренции за ресурсы, появление новых, зачастую совершенно неожиданных
возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих
возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая
доступность современных технологий, а также ряд других факторов привели к
возрастанию значения стратегического управления.

В связи с этим приобретает особую актуальность
решение теоретических и практических вопросов о роли, сущности, содержании и
способах разработки механизмов совершенствования управления развитием
современных организаций, эффективности регулирования их деятельностью,
определением и прогнозированием долгосрочных целей и стратегии их достижения.

Объектом исследования являются ООО «ПК Андан».

Предметом исследования выступает стратегический
менеджмент компаний.

Цель нашего исследования – разработка рекомендаций
по совершенствованию системы стратегического менеджмента организации ООО «ПК
Андан».

Поставленная цель обозначила решение следующих
задач:

1) Изучить теоретические и методические аспекты стратегического
менеджмента;

2) Провести стратегический анализ деятельности на примере компании ООО
«ПК Андан»;

3) Разработать рекомендации по стратегическому развитию ООО «ПК Андан».

Информационной базой для написания курсовой работы являлась учебная и научная литература
по теории о стратегических изменениях российских и зарубежных авторов,
материалы периодической печати, Интернет-источники, касающиеся проблем
исследования.

Основными методами в ходе курсовой работы стали общенаучные
методы, такие как метод диалектического познания, формализации информации,
абстрагирования, логические методы формирования умозаключений. При проведении
исследования используется также ряд частных научных методов: финансовый анализ,
факторный анализ. При проведении
анализа управления финансовыми ресурсами предприятия были применены такие
приемы и методы как горизонтальный анализ вертикальный анализ, анализ
коэффициентов (относительных показателей), сравнительный анализ.

Структура работы
обусловлена задачами исследования и логикой изложения и состоит из введения,
трех глав, заключения и списка библиографии. В первой главе рассматриваются
теоретические и методические основы стратегического менеджмента. Вторая глава
посвящена анализу стратегического управления компанией на примере ООО «ПК Андан». В третьей главе разработаны рекомендации по
совершенствованию стратегического развития ООО «ПК Андан».

Заключение:

Стратегический менеджмент
– это стратегическое планирование, которое представляет собой процесс
объективного обоснования системы методов достижения наиболее эффективно
приоритетных целей развития экономического субъекта через
стратегические изменения, направленные на формирование и максимизацию
конкурентных преимуществ в рынке. Основными принципами процесса стратегического
управления в рамках стратегического менеджмента выступают: объективность,
системность, непрерывность, целенаправленность. Процессность стратегического
управления на предприятии проявляется, во-первых, в его многоэтапности,
во-вторых, в составление плана стратегии посредством прогнозирования,
разработки и реализации стратегии и бюджетирования, в-третьих, в необходимости
постоянно контролировать процесс внедрения стратегических планов.

ООО «ПК Андан» — это
современный многофункциональный деловой центр в центральном районе Красноярска,
который является одним из крупнейших офисных комплексов в Красноярске. По
итогам финансового анализа компании был сделан вывод об ухудшении финансовой устойчивости
компании: убыток по итогам 2018 года, рост дебиторской задолженности, снижение
стоимости основных средств, рост кредиторской задолженности. Для оценки
эффективности стратегического менеджмента были использованы методы
стратегического анализа: PEST-анализ, SWOT-анализ, многоугольник
конкурентоспособности, SNW-анализ. По итогам анализа были выявлены основные
проблемы ООО «ПК Андан»: отсутствие стратегии организации; недостаток учета
деятельности конкурентов; недостаточное внимание к интересам клиентов;
отсутствие крупного якорного арендатора. Угрозами являются рост ценовой
чувствительности клиентов, рост конкуренции ввиду насыщения рынка,
неблагоприятная экономическая ситуация, снижение финансовой устойчивости
компании. Был сделан вывод о необходимости реализация мер по совершенствованию
стратегического менеджмента организации с учетом существующих проблем,
деятельности конкурентов, состояния рынка и существующих возможностей
дальнейшего развития.

По итогам стратегического
анализа деятельности бизнес-центра «ПК Андан» исходя из сформулированных
возможностей была выбрана стратегия концентрированного роста через усиление
позиции на рынке. В рамках стратегии сформированы долгосрочные цели компании:
100% заполнение площадей; наличие как минимум двух якорных арендаторов; более
50% арендных договоров заключены на срок более 1,5 лет. Основными
задачами стали: усиление маркетинговой деятельности организации, направленной
на конечного потребителя; совершенствование качества услуг центра; формирование
выгодных ценовых предложений в зависимости от площади и сроков договора;
привлечение квалифицированных брокеров. Для достижения поставленной цели и
задач было предложено в работе с арендаторами отдавать предпочтение
клиентоориентированному подход. В результате решения поставленных задач
ожидается: рост выручки и чистой прибыли компании, улучшение
имиджа организации, рост стоимости аренды площадей бизнес-центра, расширение
площадей, увеличение количества зданий, повышение «полезного» использования
ресурсов компании.

Фрагмент текста работы:

1. Теоретические основы стратегического менеджмента 1.1.   Сущность
стратегии и стратегического менеджмента организации В условиях глобализации
экономики и роста конкуренции наиболее острой становится проблема управления
предприятием. Современным инструментом управления организацией, в условиях
нарастающих изменений во внешней среде, является методология стратегического менеджмента.

На сегодняшний день
существует огромное количество диаметрально противоположных взглядов ученых и
практикующих управленцев на трактовку термина «стратегия». А это означает, что
общепризнанного и утвержденного определения не существует. Но для того, чтобы
говорить со всем миром на одном языке, возникает необходимость определить
содержание данного термина.

С древнегреческого языка
«стратегия» дословно переводится как искусство разворачивания войск в бою.
Обычно этот термин употреблялся в военной сфере, а стратегами называли искусных
государственных деятелей или военачальников, которые возглавляли древнегреческие
полисы [25, c.
41]. Стратегия выражает цели и основные методы и пути их достижения так, что
организация обретает целенаправленную дорогу: расставляет границы вероятных
действий и выполняемых управленческих заданий. Таким образом, мы пришли к
выводу, что стратегия является основной управленческой конструкцией,
находящейся в инструментарии стратегического управления.

В стратегическом
менеджменте стратегия играет ключевую роль при управлении деятельностью
организации, составляет под собой базу при принятии стратегических решений [18,
c.
9]. Именно при стратегическом управлении предусматривается постоянная
корректировка стратегии, если этого потребуют условия функционирования, которые
изменились.

Понятие «стратегическое
управление» было введено в оборот Игорем Ансоффом, который трактовал его как
логический и аналитический процесс определения будущего положения предприятия в
зависимости от внешних условий деятельности. Ильясова М.К. характеризует стратегический
менеджмент как комплекс мероприятий направленных на достижение целей
предприятия с учетом его возможностей и с согласованием интересов работников
[7, c.
12]. Однако, большинством автором под стратегическим управлением понимается
осознанный вид деятельности, направленный на реализацию целей хозяйствующего
субъекта через формирование и максимизацию конкурентных преимуществ в рынке.

Таким образом,
стратегический менеджмент —  это функция
управления, которая распространяется на длительные цели и функционирование
организации через формирование и максимизацию конкурентных преимуществ в рынке.

Формулировка стратегии и
методический инструментарий являются основой управления и принципиальным
признаком эффективного менеджмента организации. Разработка и реализация системы
менеджмента ведут к росту уровня результативности деятельности организации [12,
c.
4].

Стратегическое управление
выступает как процесс, который осуществляется взаимодействием организации с её
окружением. Причём успешное управление стратегическими изменениями на
предприятии должно быть сфокусировано на том, что будет дальше, а не на том, что
уже есть, поскольку только на его основе можно добиться эффективного пересмотра
стратегии развития большинства предприятий, находящихся на разных этапах
жизненного цикла организации [10, c.
19]. Так, по мнению Питера Друкера, наиболее важной характеристикой любой
компании является её способность прогнозировать будущие возможности и
вкладывать в них денежные средства [10, c. 21].

Стратегическое управление
эффективностью предприятия зависит не только от определения самой стратегии
бизнеса собственником, включая постановку целей и конкретных задач, но и от
направления действий и пошаговой реализации планируемых задач. Этот процесс в
рамках стратегического менеджмента подразумевает переход от одного этапа к
другому реализуется с учетом возможностей и потребностей организации, состояния
рынка и внешней среды, политики конкурентов и прочих внешних и внутренних
факторов.

При этом главная задача,
стоящая перед каждым управленцем – не просто поставить «галочку» в списке
мероприятий, а в том, чтобы разработанная стратегия работала на организацию:
помогла достичь значительного улучшения положения организации в долгосрочной перспективе,
укрепила позиции во внешней среде, завоевала лидерство.

Постараемся
сформулировать конструктивное определение стратегии, включив в него
составляющие, с которыми он приобретает смысл. Под стратегией будем понимать
управленческую конструкцию, которая включает:

− цели, которые
определяют долговременную деятельность организации (стратегические цели);

− технологии, которые
используются при достижении стратегических целей;

− ресурсы, которые будут
использованы при достижении стратегических целей;

− систему управления,
которая обеспечивает достижение стратегических целей.

Таким образом, основная
задача стратегического управления состоит в том, чтобы ориентировать все виды
деятельности предприятия в направлениях, обеспечивающих его стабильное развитие
и рентабельность. Все отмеченные стратегические цели
решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание
процесса выполнения стратегии. Проведение необходимых изменений способствует
тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления
выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень
изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективному
осуществлению стратегии.

Таким образом,
стратегический менеджмент —  это функция
управления, которая распространяется на длительные цели и функционирование
организации через формирование и максимизацию конкурентных преимуществ в рынке.
Основная задача стратегического управления состоит в том, чтобы ориентировать
все виды деятельности предприятия в направлениях, обеспечивающих его стабильное
развитие и рентабельность.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 4
1. РАЗРАБОТКА МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1. Формы миссии \ Ценности и убеждения. 6
1.2. Продукты \ Услуги 6
1.3. Стратегические целевые приоритеты 7
1.4. Рынок позиционирования 7
1.5. Способы расширения рынка позиционирования 8
1.6. Основные технологии, технологии управления маркетингом 8
1.7. Способы развития и финансирования 9
2. ОРГСТРУКТУРА 11
3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РЫНКА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ 13
3.1. Анализ клиентов 13
3.2. Анализ конкурентов 16
3.3. Анализ партнеров 21
3.4. Анализ поставщиков 23
3.5. Оценка конкурентных преимуществ организации 25
4. РАЗРАБОТКА АЛЬТЕРНАТИВНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ КОМПЛЕКСНОГО СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА 28
4.1. Анализ ближней внешней среды. SWOT-анализ. 28
4.2. Анализ дальнейшей внешней среды организации. PEST – анализ. 31
4.3. Анализ внутренней среды организации. SNW-анализ. 32
5. ПЛАН СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ АНТИКАФЕ В ГОРОДЕ НОВОСИБИРСК НА СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЕРИОД 2020 Г. 35
6. РАСЧЕТ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ЦЕЛЕВЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРИОРИТЕТОВ ОРГАНИЗАЦИИ 37
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 40
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 42

Введение:

Деятельность современных компаний протекает в условиях быстро меняющейся конкурентной среды, что обусловлено процессами глобализации, либерализацией рынков, а также технологическим прогрессом. Успех деятельности компании в такой ситуации во многом зависит от эффективности взаимодействия с другими компаниями на различных стадиях создания и продвижения конечного продукта или услуги к конечному потребителю, другими словами, от эффективности вертикальной интеграции.
На сегодняшний день в мире наблюдается повышенное внимание к эффективным вариантам интеграции, так как большой бизнес формирует экономическую основу развивающихся стран мира.
Проблемами выбора стратегий предприятий для повышения прибыльности, улучшения деятельности или выхода из кризиса занималось много отечественных и зарубежных ученых: И. Ансофф, Е.Ф. Герштейн, Г.Р. Марголит, Г.Я. Гольдштейн, Джон Стаки, Дэвид Уайт, М. Aдельман, С. Гроссман. В работах этих авторов можно встреть различные подходы к определению понятия интеграции и этапов ее проведения. Однако вопросы использования стратегии интеграции для российских предприятий химической промышленности рассмотрены не были.
Мировой опыт свидетельствует, что вертикально-интегрированные структуры обеспечивают не только эффективное функционирование входящих в него предприятий, но и опережающее развитие производства конечной продукции.
Все вышесказанное обусловливает актуальность темы данного исследования.
Предметом исследования является система организационных, управленческих и экономических отношений, возникающих в процессе разработки стратегии предприятий.
Объект исследования – антикафе в городе Новосибирск.
Целью исследования является анализ стратегии развития антикафе в городе Новосибирск.
Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:
1 провести анализ стратегического развития антикафе в городе Новосибирск;
2. сделать PEST анализ Антикафе в городе Новосибирск;
3. сделать SWOT анализ компании;
4. рассмотреть стратегии управления;
5. провести анализ отрасли;
6. провести анализ рынка;
7. сделать анализ стратегической позиции Антикафе в городе Новосибирск;
8. разработать рекомендации по совершенствованию стратегии компании для достижения поставленных целей.
Информационной базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвящённых проблемам стратегического менеджмента и маркетинга, разработки стратегии развития, статистические сборники, периодические издания и электронные источники информации.

Заключение:

Это заведение, которое сочетает в себе особенности обычного кафе, молодежного клуба, интернет-кафе, библиотеки, делового центра, игрового зала. Здесь каждый посетитель сможет почитать или поработать, встретиться с партнерами по бизнесу, провести время за настольными играми, бильярдом и т.д. Гость антикафе платит деньги только за то количество времени, которое он планирует провести в заведении. Пользование интернетом, игровыми приставками, книгами, настольными играми предоставляется за символическую плату или вовсе бесплатно. Также в оплату за посещение входят закуски и напитки, предлагаемые антикафе. Прибыль заведения формируется из общей суммы, которую платят посетители за время пребывания. Тарификация осуществляется как почасово, так и поминутно. Целью бизнес проекта по открытию антикафе считается получение чистой прибыли от предоставления в свободное пользование площадок и помещений для разнообразных видов времяпровождения.
У рассматриваемого предприятия было выявлено множество сильных сторон, которые открывают перед организацией новые возможности. В первую очередь это выход на новые рынки, проникновение в зоны влияния конкурентов и появление новых заказчиков. При умелом выборе верной стратегии развития Антикафе в городе Новосибирск легко сможет использовать открывающиеся перед ним возможности.
Наиболее сильными сторонами организации, на которые она может сделать стратегический упор, являются высокий уровень квалификации и достаточная компетентность сотрудников, преобладание сотрудников с высшим образованием, наличие системы обучения и повышения квалификации персонала, наличие системы подбора персонала, передача опыта молодым специалистам посредством наставничества, высокий уровень средней заработной платы, отсутствие «серых схем» в расчетах с заказчиками и персоналом, гибкость финансовой политики, высокий показатель чистой прибыли, достаточно помещений для текущей деятельности, полная оснащенность рабочих мест, наличие оборудования.
Слабыми сторонами, требующими немедленного решения, являются низкая мотивация персонала, высокая текучесть кадров, наличие и чрезмерная зависимость фирмы от заемного капитала, неэффективная система планирования и управления процессом проектирования, слабое понимание руководством важности долгосрочного планирования.
Следует также отметить, что указанные угрозы могут оказаться одинаково негативными для всех конкурирующих компаний.
Таким образом, возможность появления новых заказчиков и выход на новые рынки будут положены в основу разрабатываемой стратегии. При разработке стратегии будут максимально использоваться сильные стороны компании и реализовываться попытки нейтрализации слабых сторон предприятия или превращения их в сильные.

Фрагмент текста работы:

1. РАЗРАБОТКА МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Формы миссии \ Ценности и убеждения

Целью данного раздела работы является моделирование деятельности Антикафе в городе Новосибирск, руководствуясь принципами системного и процессного подходов.
Сферы деятельности компании
Антикафе в городе Новосибирск – это заведение социальной направленности, где можно без опасений за свое материальное благополучие провести время в приятном и веселом обществе.
В антикафе можно:
— Пообщаться или почитать книгу в спокойной обстановке;
— Поиграть с друзьями в настольные или активные игры;
— Поиграть на приставках;
— Посмотреть кинофильм на большом экране;
— Выпить чашку кофе или чая с пирожным;
— Недорого отметить День Рождения или другой праздник;
— Устроить встречу с партнерами или заняться работой;
— Принять участие в тренинге или посмотреть мастер-класс.

1.2. Продукты \ Услуги

Гость антикафе платит деньги только за то количество времени, которое он планирует провести в заведении. Пользование интернетом, игровыми приставками, книгами, настольными играми предоставляется за символическую плату или вовсе бесплатно. Также в оплату за посещение входят закуски и напитки, предлагаемые антикафе. Прибыль заведения формируется из общей суммы, которую платят посетители за время пребывания. Тарификация осуществляется как почасово, так и поминутно. Целью бизнес проекта по открытию антикафе считается получение чистой прибыли от предоставления в свободное пользование площадок и помещений для разнообразных видов времяпровождения:
— работа в спокойной тихой обстановке;
— проведение конференций для небольшой аудитории;
— организация тематических вечеринок;
— презентации книг, проектов публике;
— общение с единомышленниками;
— деловые переговоры.

1.3. Стратегические целевые приоритеты

Цель проекта антикафе: получение прибыли за счет предоставления площадки для различного времяпровождения, оказания помощи стартапам, образовательно-развлекательных услуг, социальной работы.

1.4. Рынок позиционирования

Ареал деятельности – город Новосибирск.
Основную долю посетителей антикафе составляют студенты, свободные фрилансеры – музыканты, дизайнеры, фотографы, художники, актеры и люди других творческих профессий.
В зависимости от целей посещения заведения под целевой аудиторией будут пониматься:
— посетители, пришедшие в кафе, чтобы провести встречу, поработать в свободной обстановке, воспользоваться свободным доступом в Интернет, подзарядить гаджеты и т.д.;
— молодые люди, пришедшие на мастер-класс, концерт, поиграть в игры, отдохнуть и развлечься.
Средний возраст посетителя – 25 лет.

Содержание:

Введение 3
Глава 1. Характеристика деятельности компании BMW Group 5
1. Общие сведения о BMW Group 5
1.2. Миссия и цели BMW Group 8
1.3. Организационная структура BMW Group 8
Глава 2. Проведение анализа внешней среды организации 11
2.1.Анализ макросреды BMW Group. PEST-анализ организации 11
2.2.Анализ СНО BMW Group. Отраслевой анализ. Построение модели 5 сил конкуренции Портера. 12
2.3. Построение матриц возможностей и угроз BMW Group 18
2.4 Построение профилей BMW Group 19
2.5Построение карт стратегических групп конкурентов. 20
Глава 3. Управленческий анализ BMW Group 22
3.1.Анализ функциональных зон BMW Group 22
3.2. Анализ сильных и слабых сторон BMW Group 26
3.3. Анализ стратегических проблем BMW Group 27
3.4. Определение КФУ BMW Group. Оценка конкурентоспособности по взвешенным и невзвешенным рейтингам 27
Глава 4. Построение матриц портфельного анализа BMW Group 29
4.1. Матрица БКГ BMW Group 29
4.2.Матрица МакКинзи BMW Group 30
Глава 5. Построение матрицы SWOT BMW Group 31
Заключение 32
Список использованной литературы 34

Введение:

Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших факторов функционирования организации, обеспечения ее выживаемости и устойчивого развития.
Способность и умение быстро перестраиваться, не упускать возможности, открываемые рынком и нововведениями, видеть перспективы развития, — все эти качества сегодня становятся главными аргументами предприятия в конкурентной борьбе.
Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики являются основополагающими идеями новой философии управления организацией и ее развития.
Разработка стратегии развития организации как концепция стратегического менеджмента позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.
Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.
Выбранная тема актуальна, так как от стратегического управления высшего руководства зависит развитие организации в условиях жесткой конкуренции при долгосрочной перспективе.
Организации, уделяющие пристальное внимание вопросам стратегии, оказываются более конкурентоспособными и устойчивыми. Вопросы формирования стратегии актуальны как для крупных, так и для малых организаций, как для государственных предприятий, общественных организаций, так и для коммерческих структур.
Целью курсовой работы является разработка стратегии развития компании на примере BMW.
В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи:
1. Дать характеристику внутренних ресурсов компании.
2. Провести стратегический анализ внешней среды и непосредственного окружения
3. Провести стратегический анализ внутренней среды компании.
4. Провести портфельный анализ компании
Объектом исследования является компания BMW.
Предметом исследования является стратегия развития компании.
Структура курсовой работы состоит из введения, пяти глав, заключения и списка использованной литературы.

Заключение:

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная стратегия. Формирование стратегии — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Очевидно, что сегодня выигрывает тот, кто способен сосредоточить свои ресурсы на ключевых направлениях, кто систематически и детально анализирует внешнюю и внутреннюю среду, объективно оценивает свои сильные и слабые стороны, умеет перенять чужие достоинства и искоренить собственные недостатки.
В целом, стратегия развития организации позволяет сформировать определенную модель действий, предназначенных для достижения целей, поставленных перед компанией. Содержанием стратегии развития организации является набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
Подводя итоги данной курсовой работы, можно сделать вывод, что цели, поставленные в процессе анализа реализованы в полном объеме, т.е. разработана стратегия развития компании BMW Group, основной деятельностью которой является оптовая и розничная продажа автомобилей.
В ходе работы была дана обща характеристика компании, определены основные направления деятельности, миссия и цели организации, а также организационная структура.
Далее был проведен анализ макроокружения, клиентов, конкурентов, поставщиков и отрасли.
При проведении стратегического анализа внутренней среды компании была составлена таблица SWOT-анализа компании, а также сформировано дерево целей организации, где определены видение, миссия, стратегическая цель, а также подцели развития компании.

Фрагмент текста работы:

Характеристика деятельности компании BMW Group
1. Общие сведения о BMW Group

Компания BMW — это немецкая автомобильная компания, специализирующаяся на производстве легковых и спортивных автомобилей, автомобилей повышенной проходимости и мотоциклов.
История BMW в России начинается с 1924 года, когда был заключен первый контракт на поставку в СССР авиамоторов BMW.
Сейчас BMW Group — мировой лидер в производстве легковых автомобилей и внедорожников премиум-класса. Ассортимент группы дополняют спортивные автомобили, а также мотоциклы. Более 100 тыс. сотрудников выпускают продукцию под марками BMW, MINI и Rolls-Royce на 25 предприятиях, расположенных по всему миру.
BMW является одним из самых известных брендов в автомобильной промышленности и представляет собой наиболее конкурентоспособную компанию, которая пользуется успехом и устанавливает правила игры на мировом рынке. На современном этапе авто индустрия страдает под влиянием высоких цен на газ и жестких законов по охране окружающей среды. Не смотря на негативное влияние этих факторов BMW показывает впечатляющие результаты и отстаивает свою позицию мирового лидера. BMW также является одним из новаторов промышленности в разработке инновационных технологий, которые используют текущие трудности на пользу компании. Наиболее впечатляющим фактором является масштаб деятельности и глобальное влияние компании.
На данный момент компанией активно разрабатываются и в дальнейшем применяются новейшие технологии. Многочисленные конструкторы, работающие в компании БМВ, ежедневно трудятся над усовершенствованием легковых автомобилей BMW. В настоящее время приоритетной задачей компании является найти способ уменьшить потребление топлива автомобилем, а также в виду усиленной борьбы за экологию нашей планеты, уменьшить процент вредных выбросов.
В 2019 году компания BMW Group отмечает 20-летие работы в России. За весь период существования российские клиенты приобрели более 400 000 автомобилей BMW и MINI.
При этом, за 10 месяцев 2019 года было совокупные продажи выросли на 16% по сравнению с предыдущим годом, а доля брендов BMW Group в премиальном классе в России превысила 28% и стала лучшим показателем за 20 лет в России. Помимо прочего, сегодня BMW Group возглавляет рейтинги премиум-сегмента, а также входит в топ-10 наиболее популярных марок на рынке в целом.
Постоянный успех компании BMW Group во всем мире складывается из достижений на каждом отдельно взятом рынке. Российский рынок для BMW Group — один из наиболее ответственных. Его особое значение подчеркивается тем, что в России успешно действует производство автомобилей BMW. Начиная с 1999 года, на предприятии «Автотор» в г. Калининград выпущено более 70 000 автомобилей BMW.
Сегодня официальный импортер продукции BMW и Mini в России компания BMW Russland Trading располагает самой развитой дилерской сетью среди компаний, предлагающих автомобили премиум-класса. К настоящему моменту в России действует 70 дилерских центров в 41 городе, расположившихся от Калининграда до Владивостока. Большинство партнеров сотрудничает с BMW Group Россия более 10 лет, наиболее опытные дилеры начали работу еще в 1990-е годы. Рост розничной сети продолжается и сейчас: в 2019 году новые предприятия были открыты в Москве («Рольф Премиум» и «БалтАвтоТрейд-М») и Казани («ТрансТехСервис»).
Согласно уставным документам компании BMW, основными видами деятельности являются:
1. Оптовая торговля автотранспортными средствами.
2. Розничная торговля автотранспортными средствами.
3. Торговля автотранспортными средствами через агентов.
4. Торговля мотоциклами, их деталями, узлами и принадлежностями через агентов.
5. Техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей.
6. Оптовая торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.
7. Розничная торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.
8. Розничная торговля моторным топливом.
9. Проектирование и производство автотранспортных средств.
10. Осуществление в установленном порядке внешнеэкономической деятельности, в качестве экспортера, импортера или комиссионера по любым товарам и услугам, которые могут быть предметом международной торговли.
11. Оказание информационных, консультационных, бухгалтерских, юридических, аудиторских, коммерческих, маркетинговых, представительских услуг, а также других услуг российским и иностранным государственным и иным организациям, и гражданам.
12. Благотворительная и спонсорская деятельность.
13. Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления.
14. Консалтинговая деятельность.
15. Посредническая деятельность.
16. Осуществление других видов хозяйственной деятельности, не противоречащей законодательству Российской Федерации.

Содержание:

Введение 3
Глава 1. Характеристика деятельности организации ПАО МТС 5
1.1 Общие сведения об организации ПАО МТС 5
1.2 Миссия и цели организации (посторонние дерева целей организации) 5
1.3 Организационная структура организации ПАО МТС 8
Глава 2. Проведение анализа внешней среды организации ПАО МТС 10
2.1 Проведение анализа макросреды организации. РEST-анализ организации 10
2.2 Проведение анализа СНО организации. Отраслевой анализ. Построение модели 5 сил конкуренции Портера 11
2.3 Построение матриц возможностей и угроз организации 14
2.4 Построение профилей организации 14
2.5 Построение карт стратегических групп конкурентов 16
Глава 3. Проведение управленческого анализа (внутренняя среда организации) 19
3.1 Характеристика функциональных зон организации 19
3.2 Выявление сильных и слабых сторон организации 23
3.3 Выявление стратегических проблем организации 23
3.4 Определение КФУ организации 26
Глава 4. Построение матриц портфельного анализа ПАО МТС 27
4.1 Матрица БКГ организации 27
4.2 Матрица МакКинзи 28
Глава 5. Построение матрицы SWOT организации 30
Заключение 33
Библиографический список 35

Введение:

Актуальность темы исследования обуславливается тем, что современный динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, создания потенциала изменения, способности малых предпринимательских структур должным образом отвечать на вызов со стороны окружения, стал центром их стратегического поведения. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения малых предпринимательских структур к такого управления организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор таких альтернатив, которые сочетают экономическое положение настоящего со стратегическим развитием предпринимательской структуры в будущем.
В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и систематизировать информацию как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источниках их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия. Именно стратегическое планирование помогает предпринимателю предусмотреть изменения внешней среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовым к непредвиденным обстоятельствам и стратегических изменений.
Объектом исследования является ПАО «МТС».
Предметом исследования является особенности разработки стратегии развития организации.
Целью исследования является разработка стратегии развития ПАО «МТС».
В соответствии с этой целью в проекте решаются задачи:
— привести характеристику деятельности организации ПАО МТС;
— провести анализ внешней среды организации ПАО МТС;
— осуществить управленческий анализ (внутренняя среда организации);
— построить матрицы портфельного анализа ПАО МТС;
— провести SWOT-анализ предприятия.
Методы исследования: системный, комплексный и динамический подходы, традиционный анализ документов, наблюдение, экспертные оценки, статистические и математические методы обработки информации.
Теоретическую базу исследования составили труды таких ученых как:М. А. Авдеенко, Н.П. Беляцкий, И. Б. Дуракова, В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало, А. П. Егоршин, А. К. Зайцев.
Данная работа состоит из введения, основной части, заключения, списка использованных источников и приложений.

Заключение:

На основе проведенного стратегического анализа были выявлены следующие слабые стороны предприятия:
1) Дефицит высококвалифицированного персонала;
2) Постоянно растущая конкуренция;
3) Недостаток рекламы и маркетинговых решений.
Данные недостатки способствуют неэффективной работе предприятия ПАО МТС и как следствие, приводят к падению спроса на услуги.
Для устранения имеющихся недостатков необходимо предложить варианты их решения.
Решение первой проблемы. Для этого необходимо проводить тренинги, которые будут способствовать закреплению благоприятного климата в коллективе, а так же повышению заинтересованности в достижении общего результата.
Решение проблемы недостатка рекламы и маркетинговых решений, возможно при составлении и реализации эффективной рекламной кампании для предприятия ПАО МТС.
Видение компании в 2020 году сформировано на основе пяти главных направлений развития или стратегических тем.. Эти пять направлений следующие:
• с клиентом — на всю жизнь;
• команда и культура;
• технологический прорыв;
• финансовая результативность;
• зрелая организация.
Таким образом, был проведен анализ основных аспектов стратегии ПАО МТС. Было определено, что наиболее важными направлениями для предприятия являются корпоративная социальная ответственность, расширение географических границ, и технологический прорыв.
Следовательно, был проведен анализ миссии и целей ПАО МТС, так было определено, что основными направлениями развития финансового учреждения являются:
— развитие КСО;
— технологический прорыв;
— расширение географических границ и др.
Выводы по анализу данных. ПАО МТС имеет консервативную стратегию. Стратегия рассчитана на сохранение инвестируемого капитала и получение доходности, превышающей инфляцию.
На основании этого, компании рекомендуется, для достижения поставленных целей (быть лидером в коммуникационной сфере), сменить действующую стратегию, на наступательную.

Фрагмент текста работы:

Характеристика деятельности организации ПАО МТС

1.1 Общие сведения об организации ПАО МТС

ПАО «МТС» — российская телекоммуникационная компания, оказывающая услуги в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС». Компания оказывает услуги сотовой связи (в стандартах GSM, UMTS (3G) и LTE), услуги проводной телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет, мобильного телевидения, кабельного телевидения, спутникового телевидения, цифрового телевидения и сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента. По состоянию на март 2019 года компания во всех странах своего присутствия обслуживала 104,7 млн абонентов.
По итогам 2018 года МТС признана самым дорогим российским телеком-брендом по версии Brand Finance. Аналитики оценили стоимость бренда в 121,5 млрд руб (+6% к 2017 году).
Основное юридическое лицо компании — ПАО «МТС» (полное наименование — Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы»), зарегистрированное в России. Штаб-квартира компании расположена в Москве.

1.2 Миссия и цели организации (посторонние дерева целей организации)

В качестве объекта исследования, нами было выбрано предприятие МТС.
Миссия компании МТС включает в себя следующие элементы:
— стать мощной компанией мобильной связи на рынке Москвы и РФ;
— расширить действующий рынок сбыта;
— удовлетворение потребностей клиентов в услугах мобильной связи;
— обеспечение качества работы сотрудников компании.
Руководство МТС сформулировало основные планы своей организации следующим образом [3]:
— удовлетворение потребностей страны в услугах связи, расширение мобильной сети;
— обеспечение граждан РФ мобильной связью;
— обеспечение высокой надежности мобильной связи;
— повышение прибыльности и конкурентоспособности МТС на внутреннем и международном рынках.
Стратегической целью МТС является становление как лидера среди глобальных коммуникационных компаний в сфере освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности коммуникационной деятельности.

Содержание:

Введение 3
Глава 1. Характеристика деятельности организации 5
1.1 Общие сведения об организации 5
1.2 Миссия и цели организации 6
1.3 Организационная структура организации 9
Глава 2. Проведение анализа внешней среды организации 11
2.1 Проведение анализа макросреды организации. РEST-анализ организации 11
2.2 Проведение анализа СНО организации. Отраслевой анализ. Построение модели 5 сил конкуренции Портера 13
2.3 Построение матриц возможностей и угроз организации 15
2.4 Построение профилей организации 16
2.5 Построение карт стратегических групп конкурентов 18
Глава 3. Проведение управленческого анализа (внутренняя среда организации) 20
3.1 Характеристика функциональных зон организации 20
3.2 Выявление сильных и слабых сторон организации 21
3.3 Выявление стратегических проблем организации 22
3.4 Определение КФУ организации. Оценка конкурентоспособности по взвешенным и невзвешенным рейтингам 24
Глава 4. Построение матриц портфельного анализа организации 26
4.1 Матрица БКГ организации 26
4.2 Матрица МакКинзи 29
Глава 5. Построение матрицы SWOT организации 32
Заключение 34
Список использованной литературы 36

Введение:

Актуальность выбора темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.
Таким образом, под разработкой стратегии развития предприятия понимается процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей. Стратегия развития предприятия определяет долгосрочный успех предприятия.
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия развития. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.
Четкая, продуманная и эффективная стратегия – редкость на большей части российских предприятий, так как большинство руководителей предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном уровне управления и, соответственно, на краткосрочном горизонте планирования, оставляя без внимания вопросы перспективного развития предприятия. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития не принесет желаемых результатов. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.
В итоге стратегия развития предприятия дает ответы на такие вопросы: как, в каких направлениях хозяйственной деятельности выгоднее развиваться, какие средства будут для этого необходимы, а также какая прибыль будет получена при развитии данных направлений.
Цель работы – изучить основы этапов разработки и реализации стратегии развития предприятия и рекомендовать направления по совершенствованию стратегии развития исследуемого предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
 рассмотреть общие сведения об организации;
 исследовать миссию организации;
 провести PEST-анализ;
 провести SWOT-анализ;
 осуществить выбор и обоснование корпоративной стратегии развития организации;
 разработать план мероприятий по реализации стратегии развития организации;
 исследовать конкурентную стратегию организации;
 провести портфельный анализ.
Предметом исследования данной работы является разработка стратегии развития.
Объектом исследования – предприятие «Аскона».
Информационной базой работы стали законы РФ, другие законодательные и нормативные акты, бухгалтерская (финансовая) отчетность предприятия.
Теоретическую базу исследования составили труды современных отечественных и зарубежных ученых. Данную тему затрагивали такие авторы, как А. Чандлер, К. Эндрюс, И. Ансофф, М. Портер, М. Мескон, А.А. Томсон, А. Дж. Ш. Стрикленд, Ф. Котлер, Д.Б. Куин, Г. Минцберг, О.С. Виханский, А. Н. Петров, Ю. В. Гусев, А.Т. Зуб, Р.А. Фатхутдинов, В.А. Винокуров, А.Ю. Юданов, Н.И. Перцовский и другие.

Заключение:

Таким образом, в ходе проведенного исследования и выполнения курсовой работы, можно сделать ряд выводов:
Под стратегией понимается комплекс установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение цели.
Целью предприятия служит будущее состояние компании, которого она желает добиться. Например, компания желает стать лидером на рынке. Значит, на ближайшее время ее стратегией будет рост продаж, рост штата, расширение деятельности, внедрение новых услуг. Если компания не хочет добиваться большой доли на рынке, а хочет просто сохранить свои позиции, то она может принять стратегию снижения затрат.
Главной угрозой для «Аскона» считается – это конкуренция за клиентов. Основные возможности – это поиск новых клиентов за счёт партнерских программ, поиск новых источников покупки сырья и развитие сервиса. Основные сильные стороны – это поддерживать высокий уровень сервиса и планирование производственного плана, на основании результата предыдущего года. Основные слабые стороны – это рост себестоимости, мотивация сотрудников.
На предприятии «Аскона» могут возникнуть проблемы и барьеры на пути развития эффективной деятельности:
1) Недостаток инвестиций в логистическую инфраструктуру.
2) Отсталая транспортная и складская инфраструктура.
3) Слабое развитие рынка логистических услуг.
4) Информационная «закрытость компаний».
Стратегия продвижения услуг «Аскона» состоит из коммерческой и сервисной структур. С функциональной точки зрения система распределения — это деятельность всех подразделений предприятия с целью поиска потребителя и оказания ему услуг нужного качества в оговоренные сроки.
Таким образом, одной из приоритетных целей организации, помимо коммерческого успеха, является укрепление рыночных позиций, формирование среди потребителей представления о предприятии, являющемся надёжным партнёром, которому можно доверять.
«Аскона» необходимо использовать сочетание стратегии усиления позиций на рынке и стратегии развития продукта (услуг по проектированию). При использовании данной комбинированной стратегии компания добьется наибольшей эффективности своей деятельности.
Таким образом, в результате внедрения проекта стратегии развития произойдут следующие изменения:
 рост финансовых показателей положительно отразится на финансовом состоянии предприятия;
 увеличится уровень конкурентоспособности «Аскона».
 

Фрагмент текста работы:

Характеристика деятельности организации

1.1 Общие сведения об организации

Фабрика товаров для здорового сна Askona — лидер индустрии товаров для сна России, крупнейшая фабрика по производству анатомических матрасов в Восточной Европе.
Компания Askona создана для того, чтобы принести знание об исключительной важности сна для здоровой и полноценной жизни каждого человека.
Все товары и услуги, которые предлагает компания, призваны значительно улучшить качество сна наших покупателей.
Askona входит в состав шведского концерна Hilding Anders Group — лидирующего производителя кроватей и матрасов в Европе и Азии. Концерн Hilding Anders присутствует на 27 Европейских и 13 азиатских рынках.
«Аскона» — это гарантия полноценного отдыха: каждый третий россиянин спит на матрасе Askona. Одна из причин этого – строгий контроль качества продукции в собственной лаборатории сна — единственной в России испытательной лаборатории для мягкой мебели, сертифицированной ISO тестирующей по европейским стандартам.
В 2011, 2013 и 2015 году, по результатам общенационального российского голосования, Askona удостоена самой уважаемой народной российской награды «Марка №1» в категории «матрасы для здорового сна», а в 2013 году и в категории «подушки для здорового сна». Эта награда свидетельствует о доверии миллионов россиян к бренду Askona, что является гарантией успешного развития фабрики.
Важные результаты работы компании:
– На сегодняшний день, ассортимент матрасов превышает 800 различных моделей.
– Получение лицензии на производство американских матрасов Serta, самых продаваемых матрасов в мире. Изучив возможности всех российских производителей, Serta признала Askona единственной фабрикой матрасов на территории Восточной Европы, которая может качественно и технологично создавать на своей производственной базе матрасы Serta.
– Подписание лицензионного соглашения с одной из лучших элитных марок матрасов King Koil. На базе Askona создан уникальный и единственный цех в России по производству американских матрасов премиум-класса King Koil. Все матрасы King Koil создаются вручную; каждой, даже самой мелкой детали матраса уделяется особое внимание.
– Более 700 магазинов по всей России и в странах СНГ, принадлежащих фирменной розничной сети Askona.