Курсовая с практикой на тему Разработка стратегии компании в условиях повышенной неопределённости на примере АО «Уфанет»

Содержание:

Введение 3
1 Теоретические аспекты изучения разработки стратегии компании в условиях повышенной неопределенности 5
1.1 Понятие стратегии и необходимость ее разработки 5
1.2 Характеристика условий повышенной неопределенности 9
1.3 Особенности разработки стратегии компании в условиях неопределенности 16
2 Необходимость разработки стратегии компании АО «Уфанет» в условиях повышенной неопределенности 18
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия 18
2.2 Анализ условий повышенной неопределенности в АО «Уфанет» 20
2.3 Оценка реализации стратегии компании 24
3 Формирование мероприятий по разработке и реализации стратегии в АО «Уфанет» 27
3.1 Направление по формированию и реализации стратегии в условиях повышенной неопределенности 27
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций 29
Заключение 31
Список использованной литературы 33

Введение:

Актуальность выбранной темы состоит в том, что улучшение финансо-вого состояния является основой поддержания всех финансовых и хозяй-ственных показателей на нужном уровне и обеспечении перспективного раз-вития предприятия, одним из направлений повышения эффективности дея-тельности и экономической стабильности организации является диверсифи-кация производства.
Для того, чтобы эффективно принимать вызовы внешней среды компа-нии требуется обратить внимание на совершенствование инструментов пла-нирования маркетинга, особенно в российских условиях. Российский рынок достаточно обширен, прежде всего, в силу расстояния требуется постоянно работать над улучшением производства. С учетом активного развития рос-сийского рынка и глобализацией рынка, расширение рынка сбыта требуется обеспечить условия для осуществления динамичного развития.
Исследование и успешное решение проблемы формирования и реали-зации потенциала конкурентного преимущества компании обуславливает необходимость идентификации конкурентного преимущества, выявления проблемных вопросов и понимания взаимосвязи воздействующих на них факторов.
Для повышения конкурентоспособности необходима формализация влияющих на неё показателей, разработка методов и моделей оценки конку-рентоспособности и приоритезации улучшения показателей конкурентоспо-собности с формированием научно обоснованных направлений решения этой задачи. Это позволит добиться обеспечения высококачественного производ-ства (при одновременной минимизации затрат) и максимального удовлетво-рения потребностей, а также получения дополнительной прибыли.
Внешняя среда является источником, который обеспечивает организа-цию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым возможность выживания. Но ре-сурсы внешней среды не безграничны. И они востребованы многими други-ми организациями, которые находятся в той же среде. Таким образом, всегда есть вероятность, что организация не сможет получить необходимые ресур-сы из внешней среды. Это может ослабить его потенциал и иметь много нега-тивных последствий для организации.
Для определения и осуществления стратегии поведения организации руководство должно глубоко понимать не только внутреннюю среду органи-зации, ее потенциал и тенденции развития, но и внешнюю среду, тенденции ее развития и место организации в ней. В то же время стратегическое управле-ние изучает внешнюю среду главным образом для выявления угроз и воз-можностей, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.
Объект исследования: АО «Уфанет»
Предмет исследования: стратегия производственной деятельности предприятия
Цель исследования: разработать стратегии компании в условиях повы-шенной неопределенности на примере АО «Уфанет»
Основные задачи исследования:
— рассмотреть понятие стратегии и необходимость ее разработки;
— охарактеризовать условия повышенной неопределенности;
— изучить особенности разработки стратегии компании в условиях не-определенности;
— дать организационно-экономическую характеристику предприятия;
— проанализировать условия повышенной неопределенности в АО «Уфанет»;
— оценить реализацию стратегии компании;
— рассмотреть направление по формированию и реализации стратегии в условиях повышенной неопределенности;
— оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Рабочая гипотеза исследования состоит в предположении, что для удержания и укрепления рыночных позиций необходимо повышение конку-рентоспособности разработок на основе сочетания неновых и неценовых ме-тодов. При этом именно неценовые методы могут иметь решающее значение для привлечения потребителей. Ключевыми факторами роста конкуренто-способности являются скорость и надёжность.
Новизна исследования состоит в том, что здесь представлены методиче-ские положения формирования конкурентных преимуществ компании с це-лью увеличения позиций предприятия на рынке.
Практическая значимость исследования. Полученные результаты поз-воляют реализовывать решения по повышению конкурентоспособности ком-пании.

Заключение:

Анализ среды — это процесс очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный, который требует тщательного отслеживания процессов, происходящих в среде, оценки факторов и установления связи между факторами и сильных и слабых сторон организации, а также возмож-ностей и угроз, которые находятся во внешней среде. Очевидно, что без зна-ния окружающей среды организация не сможет существовать. Организация изучает окружающую среду для обеспечения успешного продвижения к сво-им целям, разрабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, которая обеспечивает ей максимально комфортное сосуществование.
Из вышесказанного видно, что деятельность основных направлений компании переплетена и зависит друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно сказать, что управление компанией определяется двумя фак-торами:
— характеристика производственного процесса;
— природа внешней среды.
Нынешняя тенденция заключается в растущем значении второго фак-тора, который становится определяющим.
Необходимо знать сильные и слабые стороны компании, а также воз-можности и угрозы рынка.
Стратегический маркетинг в структуре управления компанией играет важную роль, поскольку он сигнализирует компании о возможностях, кото-рые обеспечивают потенциал для ее роста и прибыльности. Как и любое стратегическое направление, стратегический маркетинг имеет среднесрочные и долгосрочные планы. И, в первую очередь, проводит анализ прогнозируе-мых потребностей потенциальных покупателей. Стратегическое планирова-ние является неотъемлемым компонентом эффективной работы любой ком-пании.
Проведенный SWOT-анализ показывает, что практически все перечис-ленные сильные стороны, как в комплексе, так и индивидуально, окажут со-ответственно положительный эффект, это увеличит рыночную стоимость и повысит рентабельность деятельности АО «Уфанет» на российском рынке. Большинство сильных сторон могут быть выгодно использованы в качестве конкурентных преимуществ компании, образуя положительный имидж, в ре-кламной стратегии продвижения с целью привлечения максимального коли-чества потребителей.
Выявленные слабые стороны компании могут быть нейтрализованы за счет сильных сторон и с помощью активных маркетинговых мер, а также за счет грамотной реализации самой идеи комплекса.
Некоторые из выявленных угроз (снижение платежеспособности насе-ления), в основном, носят общий рыночный характер с привязанностью к со-стоянию макроэкономики. В некоторых случаях их невозможно устранить или ослабить из-за сильных сторон, так как в этом случае страдает не только вторичный рынок, но и вся предпринимательская деятельность в целом.
В связи с рыночной спецификой компании АО» Уфанет » необходимо работать над разработкой инновационных предложений на этом рынке, так как работа в этом направлении является основным конкурентным преимуще-ством компании на данный момент. И если организация продолжит соответ-ствующие разработки, она сможет сохранить статус лидера довольно долго. Кроме того, компания должна продвигать конкретный бренд с учетом не общей маркетинговой стратегии компании, а отдельной маркетинговой стра-тегии с учетом специфики бренда, а в контексте общей стратегической линии компании.
Развитие рыночных отношений определяет достаточно высокие требо-вания к управлению, характеру решаемых задач, а также методам управле-ния. В условиях высокой конкуренции требуется формирование долгосроч-ной стратегии развития предприятия с учетом изменений, происходящих во внешней среде. Неравномерное развитие различных секторов экономики, падению прибыли, ускорение научно-технического прогресса определяют необходимость разработки стратегии диверсификации, которая соответству-ет ситуации, динамики рынка.
Стратегия корпоративной диверсификации основана на экономических выгодах для компании, которые проявляются в смягчении негативных по-следствий, в частности, снижении прибыльности и усилении конкуренции. Стратегия диверсификации довольно активно применяется в бизнесе. Такая стратегия предполагает реализацию разработки новых видов продукции с одновременным развитием новых рынков. В то же время продукты могут быть новыми и уже работают на рынке. Стратегия диверсификации обеспе-чивает стабильность компании АО «Уфанет». Реализация диверсификации в компании АО» Уфанет » направлена на минимизацию рисков капиталовло-жений. Однако диверсификация сопряжена с некоторыми рисками и затрата-ми, поэтому необходимо провести предварительный анализ деятельности компании.
В рамках использования корпоративной стратегии диверсификации АО «Уфанет» может трансформировать избыточные финансовые ресурсы, укре-пить свои позиции в условиях конкуренции на международном рынке, сни-зить бизнес-риски, распределив их между различными сферами деятельно-сти. Подобная корпоративная стратегия направлена на получение большей прибыли.

Фрагмент текста работы:

1 Теоретические аспекты изучения разработки стратегии компа-нии в условиях повышенной неопределенности
1.1 Понятие стратегии и необходимость ее разработки

Первоначально целью стратегического планирования было достижение политического лидерства одной державы над другой путем сочетания воен-ной политики и реалий, а также управления военными операциями и развер-тывания оружия.
Стратегическое планирование ориентировано на достижение успешных результатов с учетом имеющихся ресурсов организации и существующих внутренних и внешних экологических факторов, которые могут обеспечить осуществление мероприятий по достижению поставленных стратегических целей [28].
Сама стратегия является результатом запланированной процедуры и является результатом стратегического планирования. В этом смысле страте-гию можно рассматривать как конкретный план управления бизнесом для достижения конкурентного преимущества [6].
Стратегическое планирование основано на стратегической логике, изу-чении и решении стратегических проблем, таких как ситуация в функциони-ровании организации, с учетом внешних факторов. Решение стратегических целей и решение стратегических целей происходит при активном развитии организации, которая требует различных подходов к реализации стратеги-ческого планирования [8].
Другими словами, стратегическое планирование фокусируется на раз-работке инструментов и разработке мероприятий для достижения стратеги-ческих целей и задач, а стратегия является результатом стратегического пла-нирования [25].
Большинство определений стратегии, приведенных в стратегическом управлении, могут использоваться на разных уровнях стратегического управления: корпоративном, корпоративном, функциональном и операцион-ном. Состав и характер стратегий на каждом из этих уровней отражают их специфику. Например, стратегическое управление предприятиями сосредо-точено на диверсификации, торговых и конкурентных стратегиях и верти-кальной интеграции, а также на функциональных и оперативных стратегиях деятельности в рамках, например, коммерческих подразделений и компонен-тов такой деятельности. Наличие многоуровневой системы стратегического управления требует эффективного сотрудничества.
Помимо взаимодействия стратегий разных уровней, в определенном смысле наблюдается их «взаимопонимание». Например, функциональные стратегии часто считаются стратегиями чисто функционального уровня. Од-нако на самом деле есть другая картина. Функциональные стратегии, в неко-тором смысле,» распространяются » вертикально на стратегическую пирами-ду. Это может быть продемонстрировано разработкой стратегии диверсифи-кации на корпоративном уровне, которая включает расширение деятельно-сти в новых отраслях, областях или рынках, что требует комплекса марке-тинговых действий, что, в свою очередь, свидетельствует о» проникновении » маркетинга, который традиционно понимается исключительно функциональ-но, на корпоративном уровне [17].