Курсовая с практикой на тему Разработка конкурентной стратегии медиаорганизации в современных условиях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ 4
1.1 Анализ организации бизнес-процессов 4
1.2 Порядок аудита бизнес-процессов 8
ГЛАВА 2. ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТАРТЕГИИ МЕДИАОРГАНИЗАЦИИ 13
2.1 Общая характеристика предприятия 13
2.2 Оценка эффективности действующих бизнес-процессов 21
ГЛАВА 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ И РИСКОВ ПРОЕКТА 37
3.1 Разработка программы по оптимизации группы бизнес-процессов 37
3.2 Расчёт расходов на оптимизацию 39
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 53
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 56

Введение:

Сложившаяся ценовая политика на рынке полиграфических работ является отражением положения издательских и редакционных организаций как на рынке печатной продукции, так и в медийной сфере, когда уровень цен на печатную продукцию определяется текущим спросом и ограничен в возможностях увеличения с одной стороны, и постоянным ростом затратной составляющей в себестоимости продукции, с другой стороны.
В результате, полиграфическое производство, несмотря на определенную градацию по специализации выпуска печатной продукции, в целом находится в нижней части «отраслевой шкалы эффективности». Влияние полиграфических предприятий на многие процессы отрасли существенно ослаблено.
Высокая конкуренция и необходимость в постоянной загрузке производственных мощностей делают полиграфию еще более уязвимой перед издательствами (заказчиками) в решении ценовых вопросов. Дальнейшие изменения взаимоотношений в области «издатель – полиграфист» будут иметь решающее влияние на развитие отечественной полиграфии, эффективность ее деятельности и масштабность.
Цель работы – разработка конкурентной стратегии медиа организации на примере типографии ООО «ИПР ЭЛЬФ».
В работе поставлены следующие задачи:
— изучить развитие книжного рынка;
-провести анализ деятельности предприятия;
— оценить эффективность инвестиционного проекта конкурентной стратегии.
Объект исследования – полиграфическое производство.
Предмет исследования — конкурентная стратегия предприятия.
Структура работы обусловлена поставленными задачами и включает введение, основную часть, заключение, список литературы.
 

Заключение:

Для передовых западных стран автоматизация стала уже рядовым явлением, и автоматизация производств – это естественный путь развития отечественных типографий. Только грамотно управляемая и контролируемая типография сможет эффективно реагировать на вызовы внешней среды и опережать своих конкурентов.
Важно понимание текущего уровня организации производства, и результата, которого требуется достичь. Каждый этап развития имеет свои особенности, интересы клиентов, сотрудников, руководителей и владельцев часто вступают в противоречия.
Понимание этого позволит избежать ряда ошибок и несбывшихся ожиданий, позволит сформировать политику в части внедрения информационных технологий и добиваться максимального эффекта от сделанных в этой области инвестиций.
При анализе были выявлены основные и вспомогательные бизнес-процессы, протекающие на предприятии, а также проблемные моменты и предложены пути по усовершенствованию процессов допечатной и постпечатной обработки. Что касается предложений по приобретению допечатного оборудования (Ctр–комплека), а также машин для постпечатной обработки, то предложение по их приобретению в лизинг обосновано финансовыми показателями.
Не смотря на то, что в целом итоговый рейтинг не достиг нормативного значения, отдельные показатели, такие как рентабельность собственного капитала, рентабельность продаж, финансовая устойчивость предприятия и т.д. увеличивались с каждым годом на протяжении последних 3–х лет, что говорит о стабильности и платежеспособности предприятия. Это позволяет типографии ООО «Эльф ИПР» приобрести в оборудование в лизинг стоимостью 2000000 рублей на 1,5 года постпечатное оборудование) годовых и стоимостью 2590000 рублей на 3 года (Ctр–комплекс).
Приобретение постпечатного оборудования позволит снизить расходы на содержание персонала, а также избавит процесс от человеческого фактора, уменьшив тем самым количество брака, и увеличив производительность труда в разы. Также данное оборудование позволит оказывать заказчикам услуги, которые раньше типография не предоставляла. Это даст определенные преимущества перед конкурентами ООО «Эльф ИПР» в занимаемом сегменте.
В свою очередь Ctр–комплекс позволяет значительно форсировать стадию допечатной подготовки, например если раньше, пользуясь услугами сторонних организация для получения печатной формы требовалось около2 рабочих дней, то с приобретением данного оборудования этот процесс займет всего около 30 минут. Также, это позволит избавиться от услуг сторонних организаций, и соответственно производя самостоятельно печатные формы типография ООО «Эльф ИПР», сможет влиять на себестоимость заказа и в случае обострения конкурентной борьбы демпинговать по ценам.
Для решения проблемы сезонности производства возможны следующие пути решения:
– ввод 2–ой смены в «пиковые» сезоны производства, такие как ноябрь, декабрь и март, апрель, май; – поиск клиентов, деятельность которых приходится на летнее время (парки отдыха, туристический бизнес и т.п.);
– поиск клиентов, имеющих непрерывный цикл производства (пищевая промышленность, производство продуктов первой необходимости, перевозки, энергетика, ЖКХ и т.д.);
– предоставление отпусков сотрудникам предприятия и ремонт оборудования в сезоны простоев.
Для того что реализовать данные предложения по совершенствованию производственного процесса на типографии ООО «Эльф ИПР» необходимо провести следующие мероприятия: Ввод 2–ой смены в пиковые месяцы загрузки типографии, приобретение Ctp–комплекса, приобретение постпечатного оборудования
Итого на реализацию данных мероприятий по совершенствованию производственного процесса типография ООО «Эльф ИПР» придется потратить 4640000 рублей. В современных условиях это не такие уж большие деньги для типографии.
Данные мероприятия позволят сократить штат на 9 человек, снизить процент брака на производстве и увеличить скорость выполнения заказа.

Фрагмент текста работы:

Усиливающееся влияние динамично развивающейся деловой среды, рост конкуренции и требований потребителей, внедрение информационных технологий и их последовательное усложнение предъявляют особые требования к управлению предприятиями с использованием методов и технологий руководства, основанных на современных концепциях управления. В настоящее время в сфере управления лидирующее место занимают два принципа – функциональный и процессный. При функциональном подходе основное внимание уделяется контролю над исполнением сотрудниками указаний руководителя, в то время, как процессный подход сосредоточен на выполнении структурными единицами конкретных бизнес-процессов и контроле их конечного результата.
Работа системы управления бизнес-процессами основана на простой идее: на этапе внедрения системы осуществляется моделирование бизнес-процессов организации с помощью наглядных диаграмм. Затем эти диаграммы загружаются в компьютерную систему и становятся исполнимыми, то есть программа позволяет отследить и проконтролировать исполнение бизнес-процессов в реальной практике работы предприятия.
Современных методов управления бизнес-процессами на самом деле достаточно много. Однако не каждый из них эффективен. Рассмотрим некоторые самые лучшие, на сегодня.
Непрерывное совершенствование. Самый мягкий метод. Он долгосрочный, постепенный, систематичный. Осуществляется с простых и незаметных уровней, постепенно переходя к важнейшим этапам цикла. Не требует скорейших и кардинальных изменений, что будет комфортно для всех сотрудников фирмы. Плюсом является возможность проведения проверок в реальном режиме, а минусом невозможность оперативных принятий и внедрений решений.
Инжиниринг. Производится посредством построения концепций, направленных на клиентов и удовлетворение их потребностей. Несомненный плюс это возможность создания индивидуальных схем, работающих на определенных групп клиентов, но есть и минус – создание решений довольно сложное, и не всегда приводит к нужным результатам.
Реинжиниринг. Характеризуется полным отказом от имеющихся шаблонов, полным изменением существующих действий и кардинальными изменениями в направлениях возможностей предприятия. Положительным эффектом станет резкое и значительное повышение эффективности, но есть и отрицательные моменты – высокие риски и затраты.
Перепроектирование. Используется в случаях имеющихся положительных результатов, при возможности улучшить их. При этом проводится анализ, при необходимости устраняются ненужные функции и вводятся новые, соответствующие стандартам. Плюс метода – работа с уже имеющимся материалом и его совершенствование, а минус в нем же – ведется она на старой базе, которая может быть несовершенна, и дать сбой.
Методика быстрого анализа решения. Один из самых современных методов. Способы улучшения определяются очень быстро, за 1–2 дня, основываясь на коллективной оценке. Чаще всего направлено на достижение снижения затрат и сроков. Преимущество в скорости принятия решения и минимальные затраты на реализацию, о недостаток – невозможность учета всех знаменателей, что может привести к исправлению не причин, а следствий.
Бенчмаркинг. Это сравнительный анализ имеющихся показателей с эталонными. Направлен на определения причин эффективного функционирования вторых и устранение расхождений с первыми. Преимуществом можно назвать хорошие результаты при небольших сроках и затратах, а недостатком высокая степень вероятности принятия ошибочных решений.
У любой организации есть предназначение, есть заинтересованные в результатах работы организации стороны (в т.ч. потребители), и эта организация что-то делает в интересах потребителей, преобразуя входы в результаты. Т.е. используется модель входов–выходов на самом высоком уровне.
На этапе предварительного знакомства с организацией можно сделать предположения о её назначении и результатах деятельности (т.е. выходах бизнес-процессов) и заинтересованных сторонах. Часто эта информация есть на корпоративном сайте. Уже можно выделить результаты деятельности (товары, работы или услуги) и попробовать каким–либо образом их структурировать: по типу, виду, отрасли или сегменту потребительского рынка. Этот прообраз модели в дальнейшем следует уточнить в ходе интервью с руководством организации.
Дело в том, что фактическое предназначение может отличаться от предполагаемого аналитиком, и даже от официально декларируемого (множество примеров можно увидеть среди государственных и бюджетных организаций). Поэтому для построения адекватной модели бизнес-процессов (а также для понимания, стоит ли аналитику вообще иметь дело с этой организацией) необходимо разобраться с конфигурацией заинтересованных сторон.
Найденные результаты деятельности организации – не что иное, как выходы основных бизнес-процессов (как следует из вышеприведённого определения). Основные бизнес-процессы целесообразно представить в виде цепочки ценности (встречаются также термины цепочки добавленной стоимости, цепочки создания ценности), выделяя основные этапы создания результатов.
Важно начинать с конца цепочки: от результата, предоставляемого потребителю. Результаты могут создаваться как одной, так и разными цепочками ценности, при этом цепочки на разных этапах могут объединяться и разъединяться.
Для описания цепочек ценностей можно пользоваться различными нотациями. Вполне подходит IDEF0. При этом нет необходимости перечислять и отображать на модели абсолютно все входы и выходы, как это часто делают: модель получается слишком громоздкой. На этом этапе важно зафиксировать ключевые этапы основных процессов, их выходы и участвующие подразделения.
Такой путь описания основных бизнес-процессов полностью согласуется с построением потоков стоимости в концепции »бережливого производства» – Lean, но применимо для любых организаций. Цепочки ценностей торговых компаний или компаний, предоставляющих услуги, обычно намного проще.
При разбиении цепочек ценности на этапы можно использовать различные критерии. Например, подразделение, выполняющее большинство функций этапа, либо промежуточные результаты (оборудование закуплено – смонтировано – налажено – сдано). Эту информацию достаточно просто собрать с помощью интервью.
В любой фирме, независимо от ее размера и возраста, важно организовать постоянное осуществление и совершенствование концепции развития. Это является залогом успешного и плодотворного развития, а также получения прибыли.
Контроль и управление поставленными задачами приведут к ускоренному росту и развитию компании, что благоприятно скажется на ее конкурентоспособности. Это актуально и для корпораций – ветеранов, и для небольших фирм – новичков.
Понятно, что в целях организации контроля деятельности на предприятии нужны специальные информационные ресурсы, каковыми являются программы. Они предназначены для описания, моделирования и расчета всех циклов поэтапно. Без информационных программ невозможно проведение анализа деятельности, циклов и системы, потому использование их обязательно, таких программ множество, но есть наиболее эффективные и популярные:
ARIS Express является самой простой в использовании, с ней, теоретически, можно обойтись без приглашения специалистов;
Business Studio привлекает бесплатным использованием и функциональностью – способна решать основные задачи, тем самым ускорить становление новой концепции.
AllFusion Process Modeler направлена на создание наиболее результативных циклов, имеет набор необходимых функций и инструментов.
Система управления бизнес-процессами организации необходима при поиске эффективного функционирования предприятия.