Курсовая с практикой на тему Разработка конкурентной стратегии АО «Волга»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 5

1.1 Сущность и виды конкурентных стратегий предприятия 5

1.2 Этапы формирования конкурентной стратегии предприятия 9

1.3 Методология разработки конкурентной стратегии предприятия 12

2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СРЕДЫ АО «ВОЛГА» 17

2.1 Краткая характеристика АО «Волга» 17

2.2 Анализ внешней среды предприятия 20

2.3 Оценка факторов внутренней среды предприятия 25

2.4. SWOT-анализ АО «Волга» 32

3 ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ АО «ВОЛГА» 34

3.1 Определение миссии и системы целей предприятия 34

3.2 Стратегический набор для реализации конкурентной стратегии 35

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 39

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 42

Приложения 45

Введение:

Современная экономическая ситуация, складывающаяся на российском рынке, характеризуется высоким уровнем нестабильности и неопределенности. Происходят изменения в структуре рынка, правилах и методах работы. Кроме того, практически во всех отраслях экономики наблюдается высокий уровень конкуренции, преобладание предложения над спросом, активная борьбы за потребителей.

В таких условиях предприятия вынуждены постоянно менять свою стратегию, вырабатывать новые методы конкурентной борьбы. Выжить и укрепить свои позиции смогут лишь те, кто сумеет оперативно адаптироваться к происходящим изменениям, превзойдя своих конкурентов. Это касается всех аспектов работы предприятий – используемых технологий, финансовой политики, взаимоотношений с клиентами и пр.

Если же предприятие не сможет разработать и реализовать адекватную стратегию конкурентной борьбы, то оно неизбежно столкнется со снижением эффективности своей деятельности, оттоком клиентом, и вынуждено будет покинуть рынок.

Таким образом, разработка конкурентной стратегии, которая станет одним из ключевых факторов выживаемости на рынке, является одним из наиболее актуальных вопросов в процессе управления современными предприятиями.

Целью курсовой работы является разработка конкурентной стратегии предприятия.

Для достижения цели необходимо решить ряд задач:

̶ Изучить сущность и виды конкурентных стратегий;

̶ Рассмотреть основные этапы формирования конкурентной стратегии;

̶ Исследовать методологию разработки конкурентной стратегии;

̶ Охарактеризовать деятельность АО «Волга», ее внешнюю и внутреннюю среду;

̶ Определить миссию и цели АО «Волга»;

̶ Разработать конкурентную стратегию АО «Волга».

Объектом исследования выступают конкурентные стратегии предприятий, предметом исследования является процесс разработки конкурентной стратегии.

Теоретической основой работы выступают базовые положения экономической теории, научные работы и разработки отечественных и зарубежных ученых по вопросам стратегического управления и стратегического развития и управления конкурентоспособностью.

Методологической основой данного исследования является диалектический метод познания. При проведении исследования использовались также ряд частнонаучных методов: сравнительный, формально-логический, системно-структурный.

В качестве эмпирической базы при написании работы использовался анализ научной и учебно-методической литературы по заданной теме, анализ публикаций в специализированных журналах и на Интернет-порталах, а также анализ деятельности конкретной организации. В частности, были изучены труды таких авторов, как Ф. Котлер, А.С. Головочев, Э.М. Коротков, Г.А. Савчук, Р.К. Цахаев, И.И. Дюков, И. В. Липсиц и пр.

Структура работы включает введение, три главы (теоретическую, аналитическую и практическую), заключение, библиографический список. Работа изложена на 44 листах, содержит 11 рисунков, 13 таблиц, 27 источника литературы.

Ключевые слова: КОНКРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, СТРАТЕГИЯ, КОНКУРЕНТНАЯ БОРБА, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СРЕДА, МИССИЯ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ.

Заключение:

При написании курсовой работы были рассмотрены вопросы, связанные с разработкой конкурентной стратегии организации.

Нестабильная внешняя среда, напряженная обстановка на мировой арене, постоянно меняющиеся условия ведения деятельности заставляют современные компании проводить постоянный мониторинг своего внешнего окружения, изучить имеющиеся возможности и угрозы, а также оценивать свое внутреннее состояние, имеющиеся ресурсы, сильные и слабые стороны. Полученная в ходе такого анализа информация позволяет оперативно разрабатывать управленческие решения, которые будут способствовать повышению устойчивости и конкурентных позиций компании на рынке.

Высокие конкурентные позиции выступают одним из ключевых факторов, обеспечивающих успешное функционирование компаний. Если компания производит качественную, востребованную и доступную продукцию, то его рыночные позиции будут сильными, а положение – устойчивым. В процессе оценки конкурентоспособности необходимо обращать внимание на те ключевые параметры, которые являются наиболее важными для потребителей, поскольку именно от уровня спроса и удовлетворенности потребителей зависят объёмы сбыта и финансовый успех компании.

В практической части работы была изучена деятельность одной из крупнейших компаний целлюлозно-бумажной промышленности – АО «Волга». Компания ведет деятельность на рынке с 1925 года, за время своей работы достигло высоких позиций, деятельность компании отмечена рядом наград, а сама компания входит в число лидеров наиболее значимых рейтингов целлюлозно-бумажной отрасли.

Основными направлениями деятельности АО «Волга» является производство газетной и тарной бумаги. В настоящее время, на фоне глобальных изменений в отрасли, перед предприятием встают вопросы, связанные с разработкой дальнейших направлений своего стратегического развития.

В целях разработки конкурентной стратегии АО «Волга» при написании работы был проведен анализ внешней среды компании. Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы относительно состояния рынка целлюлозно-бумажной промышленности. Проведение СВО, введение санкций Евросоюза фактически отрезали российских производителей от западного рынка, что привело к сокращению спроса и объемов сбыта. Кроме того, многие европейские поставщики оборудования и материалов для производства также прекратили сотрудничество с российскими партнерами, что привело к проблемам с ремонтом и техническим обслуживанием оборудования, а также перебоям в производственных циклах производителей ЦБО. В складывающихся условиях компании вынуждены искать новых поставщиков оборудования и материалов (среди дружественных стран Запада, а также в Китае), а также осваивать новые рынки сбыта – в частности, рынки Азии и Ближнего Востока.

Стоит также отметить, что уход западных производителей с российского рынка открыл новые перспективы для отечественных компаний: ряд сегментов, которые были заняты зарубежными конкурентами, освободились, и российские производители ЦБП имеют все шансы занять освободившиеся сегменты и укрепиться на внутреннем рынке.

Что касается прямого внешнего окружения АО «Волга», то стоит отметить следующие моменты. Рынок характеризуется высоким уровнем конкуренции, при этом ряд крупных холдингов (в число которых входит и АО «Волга»), занимают более 70% всего рынка. Это усиливает конкурентную борьбу между лидерами рынка, вынуждая их искать все новые пути сбыта и повышения своей эффективности. Также для рынка (и для АО «Волга», в частности), характерен высокий уровень зависимости от поставщиков и потребителей. Укрепиться на рынке и вести эффективную конкретную борьбу смогут те компании, к ключевым преимуществам которых относятся:

̶ Хорошо развития система НИОКР;

̶ Возможность экономии на масштабах производства;

̶ Широкий продуктовый портфель, его оперативная адаптация в соответствии с рыночными тенденциями.

Далее, для разработки стратегии конкурентоспособности АО «Волга», была изучена внутренняя среда компании. Проведенный анализ позволил сделать ряд выводов касаемо сильных и слабых сторон компании. В АО «Волга» хорошо развита система НИОКР. Компания изучает тенденции рынка, новые технологии, и активно внедряет их в свою деятельность. Высокий уровень технической оснащенности, полный производственный цикл (начиная от заготовки и обработки древесины закачивая отгрузкой готовой продукции) сосредоточены в одном месте, что повышает эффективность производства. Кроме того, сильной стороной компании является ее кадровый состав. Для компании характерна низкая текучесть кадров, длительный срок стажа работников. Помимо этого, развития программы управления и стимулирования персонала повышают лояльность работников.

Что касается негативных моментов в работе АО «Волга», то к ним будут относиться недостаточно развитая маркетинговая деятельность. В частности, в коммуникационной политике компании ключевое место отведено личным продажам и PR-деятельности. При этом прочие инструменты практически не задействованы. Кроме того, узким местом в работе компании является сильная зависимость от поставщиков.

По результатам анализа внешней и внутренней среды АО «Волга» была составлена матрица SWOT-анализа, которая позволила соотнести сильные и слабые стороны компании с возможностями и угрозами во внешней среде. В частности, компании необходимо обратить внимание на новые виды продукции, спрос на которую растет – это упаковка из возобновляемых материалов. Кроме того, необходимо учитывать изменения на рынке, закрытие европейских рынков и перспективы для работы на внутреннем рынке, рынках Азии и Востока. Кроме того, необходимо снижать уровень зависимости от поставщиков, вести поиск новых российских или азиатских поставщиков.

Далее в работе была сформулирована миссия АО «Волга», которая будет звучать следующим образом: «Максимальное удовлетворение потребностей потребителей путем разработки, производства и реализации высококачественной и доступной бумажной продукции, изготовленной с учетом пожеланий потребителей, использованием современных технологий и научных разработок». Помимо миссии, было разработано дерево целей, которое позволит компании достичь главной стратегической цели – повысить уровень своей конкурентоспособности.

Наконец, при помощи построения стратегических матриц (Джи-Маккензи, Ансоффа, Портера), а также при помощи метода SPACE-анализа было определено стратегическое положение АО «Волга» на рынке и определить направления, которые будут способствовать повышению конкурентоспособности компании:

 расширение направления производства картонных упаковок из возобновляемых материалов;

 максимальный охват рынка (как внутреннего, так и внешних -Азии и Ближнего Востока),

 установление более низких цен в сравнении с конкурентами за счет снижения издержек и разработки гибкой системы скидок.

Фрагмент текста работы:

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность и виды конкурентных стратегий предприятия

Под конкуренцией понимается борьба участников рынка, в ходе которой происходит завоевание наиболее выгодных условий ведения деятельности на рынке и получения как можно большей доли ограниченных ресурсов.

Конкуренция возникает в условиях, когда уровень предложения превышает уровень спроса, что характерно для большинства современных рынков. Для ведения успешной деятельности и получения высоких финансовых результатов компаниям необходимо разрабатывать направления конкуренткой борьбы и укрепления своих конкурентных позиций [3].

Под конкурентной борьбой понимаются мероприятия, которые нацелены на удержание существующих рыночных позиций компании и увеличение доли рынка.

В условиях рыночной экономики, конкурентная борьба – это, прежде всего, борьба за потребителя, за получение максимально возможной доли рынка. В качестве конкурентов будут выступать компании, которые действуют в рамках одного рынка, реализуют схожие товары и стремятся занять как можно более высокие рыночные позиции за счет максимального полного и качественного удовлетворения потребностей потребителей.

Минимально конкурентная борьба призвана удержать и сохранить текущих клиентов компании и не допустить их ухода к конкурентам. Максимальной целью конкурентной борьбы является увеличение доли рынка за счет переманивания клиентов своих конкурентов.

В современном мире конкуренция является неотъемлемым элементом любого рынка. При этом роль конкурентной борьбы является весьма значительной. Каждая современная компания окружена конкурентами, и для ведения эффективной деятельности компании прибегают к различным способам ведения конкурентной борьбы. Только компания, которая может вести эффективную конкурентную борьбу, может быть успешна на рынке [7].

Конкурентоспособность выражается как совокупность параметров, которые определяют степень успеха компании и ее продукции на рынке. Для построения конкурентоспособного предприятия необходимо привести производственную программу, объемы выпуск, ассортимент и уровень качества в соответствие с имеющимися у предприятия возможностями.

Первым фактором достижения конкурентоспособности является определение своих конкурентных преимуществ и использование их в процессе работы. Вторым фактором являются показатели качества продукции – их высокая оценка делает продукцию востребованной. Третий фактор – экономические показатели, в соответствии с которыми формируется себестоимость и продажная цена товара.

Одной из основных целей современных компаний является формирование своих конкурентных преимуществ. Если компания не будет иметь никаких преимуществ, не сможет предложить своим потребителям выгоды, которых нет у других, то она не сможет противостоять своим конкурентам. Рыночная доля таких компаний будут постепенно снижаться, клиентская база уменьшаться, и, в конечном итоге, бизнес окажется на грани закрытия ввиду отсутствия возможности для дальнейшего роста и развития[2].

В процессе осуществления конкурентной борьбы компаниям необходимо придерживаться ряда правил

1. На рынке важно занять не лидирующие позиции, а те позиции, на которых компания будет чувствовать себя уверенно, будет иметь оптимальную для себя клиентскую базу, и будет получать прибыль. Необходимо понимать, что занятие лидирующих позиций будет являться безусловным успехом на рынке, однако действительно добиться таких позиций могут немногие.

2. Главным фактором, который позволит компании победить в ходе конкурентной борьбы – это создание конкурентных преимуществ, которые компания может предложить рынку.

Конкурентная стратегия — план мероприятий, которые компания планирует реализовать для достижения своих стратегических целей по формированию конкурентных преимуществ на рынке.

На практике выделяют следующие типы стратегий, которых могут придерживаться компании в ходе конкурентной борьбы.

1. Силовая стратегия. Используется компаниями, ведущими деятельность в области стандартного производства товаров и услуг в больших масштабах. В качестве конкурентных преимуществ выступают результаты научных и маркетинговых исследований, развитая многоуровневая система сбыта, масштабными коммуникационными кампаниями. Такие компании опираются на свой имидж, масштабность, доминирующее положение. Именно за счет этого происходит вытеснение более слабых конкурентов.

2. Нишевая стратегия. Характерна для предприятий, ведущих деятельность в узкоспециализированных областях, для которых характерно производство узкоспециализированной продукции, предназначенной для узких сегментов потребителей. Преимуществом таких компаний кроется в практически полном отсутствии аналогов, поэтому их усилия сконцентрированы на конкретном сегменте, где они стремятся как можно прочнее укрепить свои позиции. Чаще всего в качестве потребителей выступают те, кого по тем или иным причинам не устраивает стандартная продукция, предлагаемая на массовом рынке.

3. Приспособленческая стратегия. Может использоваться небольшими компаниями, которые ведут деятельность в рамках небольшого местного рынка. За счет близости к потребителям они имеют возможность детально выявить их ключевые потребности и запросы, и максимально полно удовлетворить их.

4. Пионерная стратегия. Характерна для компаний, ведущих активные научные разработки и предлагающих рынку кардинально новые товары и технологии. Подобная деятельность связана с высокими рисками, требует больших затрат, однако в случае успеха дает возможность поучить сверхприбыль [16].

Помимо перечисленных стратегий, компаниями также могут использоваться следующие стратегии:

 Атака – активизация деятельности, расширение рынка, вливание дополнительных инвестиций;

 Оборона – сосредоточение на укреплении текущих позиций, сокращение инвестиций на развитие;

 Отступление – сокращение масштабов деятельности, отказ от инвестиций. В крайних случаях – уход с рынка и завершение деятельности [7].

М. Портер предлагает следующие стратегии, которые могут быть реализованы предприятиями в ходе конкурентной борьбы:

1. Продуктовое лидерство.

При реализации данной стратегии все внимание обращено в сторону продукта, именно на нем должны быть сконцентрированы усилия компании. Необходимо реализовывать мероприятия по совершенствованию и модернизации товара, приводить его к максимальному соответствию запросам потребителей. Это должно касаться потребительских характеристик товара, его упаковки, дизайна, торговой марки и пр.

2. Ценовое лидерство.

Лидерство здесь может быть достигнуто путем снижения издержек для установления цен ниже, чем у конкурентов. Это может быть реализовано путем производства стандартной продукции, контроля расходов, внедрения технологий управления издержками и пр.

3. Лидерство в нише.

При данной стратегии компания достигает лидерских позиций не на рынке в целом, а на отдельном рыночном сегменте. Причем лидерство может быть достигнуто как по продукту, так и по уровню цен. Ключевой момент – отсутствие интереса конкурентов к сегменту, на котором компания будет сосредотачивать свое внимание. В качестве таких сегментов могу выступать потребители с определенными доходами, узкими специфическими интересами, ведущие деятельность в узкой профессиональной сфере и пр. [14].

В зависимости от рыночных позиций, которые занимает предприятие в рыночном пространстве, Ф. Котлер выделяет следующие группы рыночных игроков:

 Лидер — имеет максимальную долю рынка, более устойчивые позиции по отношению к прочим игрокам. Лидер имеет возможность определять порядок цен, методы ведения конкурентной борьбы, поскольку обладает максимальными финансовыми, производственными и маркетинговыми возможностями.

 Преследователь лидера – на рынке находится максимально близко к лидеру. Имеет возможности для его атаки, стремится занять его место. Также обладает значительными возможностями.

 Избегающие лидера – компании, которые считают свои позиции достаточными и стремятся их укрепить. Для соперничества с лидером не имеют возможностей, ресурсов, масштабов, либо амбиций [9].

Для предприятий, действующих в условия конкуренции, характерны следующие методы конкурентной борьбы:

1. Ценовая конкуренция – характерна для схожих товаров, отличающихся по цене. Главным конкурентным преимуществом здесь будет являться установление цены ниже цены конкурентов. Ценовая конкуренция может быть:

 Прямой – различие в ценах является явным и хорошо понимается всеми игроками рынка;

 Скрытой – схожие товары имеют одинаковую цену, но при этом один них имеет более высокие качественные и функциональные характеристики.

2. Неценовая конкуренция – в качестве конкурентного преимущества выступают функциональные качества товаров. Товар является более качественным, надежным, комфортным в употреблении, выигрышным по дизайну и пр. Для поддержания неценовой конкуренции активно используются дополнительные услуги, рекламная поддержка, формирование имиджа производителя и пр.

3. Незаконные методы конкурентной борьбы – производство низкокачественных фальсификатов, дискредитация конкурентов и пр. [15].

Таким образом, обеспечить стабильную и прибыльную работоспособность на рынке могут лишь те компании, которые будут преуспевать в ведении конкурентной борьбы и превзойдут своих конкурентов. При неумении вести конкурентную борьбу компания рано или поздно столкнется с понижением показателей своей деятельности и в конечном итоге будет вынуждена покинуть рынок.

Степень конкурентной устойчивости компании находится в прямой зависимости от выбранной стратегии. При разработке своей конкурентной стратегии компании необходимо определить, по каким именно направлениям будет вестись конкурентная борьба, при помощи каких методов, как компания будет противостоять своим конкурентам.