Курсовая с практикой на тему Разработка концепции сбалансированной системы показателей

Содержание:

Введение. 3

Раздел 1. Экспресс-диагностика деятельности
предприятия. 5

1.1. Краткая информация. 5

1.2. Анализ внешней и внутренней среды.. 7

1.2.1. Анализ делового окружения на основе пяти сил. 7

1.2.2. Анализ факторов общественного и социального окружения. 10

1.2.3. Анализ политического окружения. 13

1.2.4. Анализ внутриэкономических факторов. 15

1.2.5. SWOT – анализ 16

1.3. Анализ миссии, видения, дерева целей предприятия. 18

Раздел 2. Разработка концепции сбалансированной
системы показателей. 20

2.1. Разработка предложений по изменению миссии, видения
предприятия. 20

2.2. Формализация дерева целей. 20

2.3. Определение показателей в разрезе 4-х перспектив. 21

2.4. Определение ключевых показателей, их численных
значений и задач, решаемых для достижения целей по направлениям деятельности. 24

2.5. Разработка программы по достижению целей и решению
задач сбалансированной системы показателей. 25

Заключение. 26

Список использованной литературы.. 28

Введение:

Как показывает практика в современном бизнесе авиаперевозок недостаточно только предлагать
услуги, которые бы смогли удовлетворить основные нужды пассажиров и при этом
показать преимущества авиакомпании над конкурентами в глазах потребителей.
Необходимо также добиться узнаваемости бренда и подсознательного принятия его
потенциальными клиентами за счет активного продвижения корпоративного бренда. Продвижение бренда
авиакомпании – это комплекс мер, которые направлены на информирование людей о
свойствах и качествах услуги, деятельности авиакомпании в целом, а также
создание позитивного имиджа бренда. Это циклический процесс, который
осуществляется постоянно с определенной периодичностью: при усилении
конкуренции любая услуга и компания в целом со временем устаревают и не могут
постоянно привлекать внимание потребителей.

Для поддержания и
улучшения своего бренда авиакомпании в основном обновляют торговую марку,
разрабатывают новые стратегии развития, снижают стоимость или повышают качество
услуг, участвуют в выставках с тематикой отрасли, относящейся к их роду
деятельности. Также современные перевозчики тратят огромные деньги на прямую
рекламу. Однако растущая конкуренция требует от авиаперевозчиков новых
идей по повышению узнаваемости бренда. Следовательно,  актуальность выбранной темы исследования не
вызывает сомнений.

Целью данной работы является разработка сбалансированной системы показателей для Аэропорта
Астрахань.

Определение
цели предполагает постановку ряда конкретных задач, последовательное решение
которых обусловливает структуру исследования, а именно:

1. Провести анализ внешней и внутренней среды Аэропорта
Астрахань.

2. Провести анализ миссии, видения,
дерева целей предприятия.

3. Разработать
предложения по изменению миссии, видения предприятия.

4. Определить показатели в
разрезе 4-х перспектив.

5. Определить
ключевые показатели, их численные значения и задачи, решаемых для достижения
целей по направлениям деятельности.

Объектом исследования является Аэропорт Астрахань

Предметом исследования являются 
методы и инструменты разработки сбалансированной системы показателей Аэропорта Астрахань.

При написании
работы были использованы труды авторитетных отечественных и зарубежных авторов,
посвященные вопросам маркетинга, 
создания и продвижения бренда компании: Д. Аакер, Т. Амблер, Т. Гэдом, Е. В. Костромина, Ж.-Н.Капферер, Л.Б. Бажов, Л.Винсент, С. А.Старов, С.Дэвис, К. Келлер и др.

Для решения поставленных в работе задач применялись методы анализа,
синтеза, индукции и дедукции, обобщения, конкретизации, методы обработки и
интерпретации данных, экспертных оценок и др.

Поставленные цель и задачи определили структуру работы,
которая состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Заключение:

Перевозки воздушным
транспортом объединены в большую открытую систему, функционирующую на основе
взаимодействия организаций – авиакомпаний, аэропортовых предприятий,
поставщиков ресурсов и прочих заинтересованных и взаимодействующих сторон.
Результативность рыночной системы в большей степени зависит от того, как
взаимодействуют друг с другом отдельные ее элементы, нежели от работы каждой из
них в отдельности. Выделяют следующие концепции построения взаимодействия и
управления партнерством предприятий в рыночных условиях: теория транзакционных
издержек, ресурсный подход, ценностная концепция, теория заинтересованных
сторон (стейкхолдерская концепция), маркетинг взаимоотношений, сетевая
концепция. В научных трудах современных ученых в России и за рубежом нет
единого мнения по вопросам организации взаимодействия и стратегического
партнерства в жесткосвязанной системе аэропортовых предприятий и авиакомпании.
В условиях конкуренции выигрывает субъект, имеющий наиболее эффективную систему
взаимодействия.

Исследование показало
особенность взаимодействия российских аэропортовых предприятий и авиакомпаний.
В результате разделения в 1990-х годах в России объединенных авиапредприятий на
отдельные авиакомпании и аэропортовые предприятия их взаимодействие осуществляется
в производственной сфере наземного обеспечения и организации воздушных
перевозок. Функции аэропорта сводятся к обеспечению наземного обслуживания
воздушных перевозок, что в стоимости выполнения авиакомпаниями перевозок
составляет около 17 %.

В условиях конкуренции на
рынке воздушных перевозок возникает борьба альянсов авиакомпаний и аэропортов
их базирования за захват возможно большей части магистральных трансферных
потоков. Исследование показало, что ключевым негативным фактором развития отрасли
является отсутствие в России сформированных и эффективно реализуемых
вертикально интегрированных бизнес – систем, основанных на совместно
разработанной базовой авиакомпанией и аэропортом согласованной стратегии
развития.

Рассмотрение видов
стратегического взаимодействия аэропортовых предприятий и авиакомпаний
позволило сделать принципиально важный для построения регионального
авиапредприятия на текущем этапе развития рынка региональных авиаперевозок в
России вывод: в сложившихся производственно-финансовых обстоятельствах
объединение региональной авиакомпании и базового аэропорта в единую структуру
собственности для достижения необходимой управляемости позволит авиапредприятию
выжить в условиях отсутствия конкуренции местного регионального перевозчика с
магистральной авиакомпанией в силу деятельности на разных сегментах рынках.

При реализации указанной
схемы крупные магистральные авиакомпании взаимодействуют с фидерным
региональным перевозчиком и аэропортом. При этом аффилированная с аэропортом
региональная авиакомпания занимает нишу фидерного перевозчика и обслуживает
трансферные потоки для крупных магистральных авиакомпаний. Это гармонизирует
взаимоотношения участников рынка за счет того, что региональная авиакомпания,
владеющая аэропортом, из конкурента магистральным авиакомпаниям, летающим через
аэропорт, превращается в их партнера.

Предложенный
организационно-экономический механизм придает устойчивость новой модели
взаимодействия субъектов региональных рынков благодаря сочетанию преимуществ
монопольного положения аэропорта в регионе и формированию значительных
финансовых потоков аффилированной авиакомпании. Внутреннее субсидирование
выступает основой финансового инструмента модели. Функционирование предложенной
модели возможно на территории с любым пассажиропотоком. Кроме того, модель
позволяет избежать рисков внешних недружественных воздействий аэропортовых и
иных наземных структур.

Фрагмент текста работы:

Раздел 1.
Экспресс-диагностика деятельности предприятия 1.1. Краткая информация Аэропорт АСТРАХАНЬ –
международный аэропорт федерального назначения в Астраханской области. Аэропорт
находится в 8 км южнее города Астрахани и ранее носил
название «Нариманово». Возможности аэропорта позволяют
обслуживать до 300 пассажиров в час на внутренних авиалиниях и до
100 человек на международных.

На территории терминала
расположены рестораны и кафе, магазин беспошлинной торговли Duty Free,
камера хранения и банкоматы.

Руководит аэропортом
генеральный директор и его заместители. Заместитель генерального директора по
защите активов, безопасности и режиму, директор по производству, главный
инженер, директор по экономике и финансам, главный бухгалтер, директор по
информационным технологиям, директор по авиационной коммерции и директор по
неавиационной коммерции. [1]

В подчинении у
заместителя генерального директора по защите активов, безопасности и режиму
находятся центральная диспетчерская служба, служба организации перевозок,
штурманская служба, аварийно-спасательная служба, служба горюче-смазочных
материалов, техническая служба обслуживания ВС, отдел инженерно-технических
средств охраны и досмотра, подразделение пожарной охраны, отдел досмотра.

В подчинении у директора
по производству находятся служба спец автотранспорта, аэродромная служба,
служба тепло-сантехнического обеспечения, служба светотехнического и
энергообеспечения полетов, служба связи.

Главный инженер руководит
службой наземных сооружений и капитального строительства, ЖЭК, отдел
материально-технического обеспечения, хозяйственный отдел, столовая.