Курсовая с практикой на тему Программы обучения персонала при производстве инновационной фармацевтической продукции

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 4
1.1 Методические подходы к управлению эффективным развитием персонала 4
1.2 Экономическая сущность инновационного развития предприятия 10
1.3 Современные концепции управления обучением персонала на фармацевтическом предприятии 14
Вывод по главе 1 19
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРАКТИКИ УПРАЛИННЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОАО «МЕДПРЕПАРАТ» 20
2.1 Диагностика конкурентной и внутренней среды предприятия 20
2.2 Анализ управления обучением персонала предприятия 22
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОБУЧЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОАО «МЕДПРЕПАРАТ» 25
3.1 Направления совершенствования управлением развитием персоналом 25
3.2 Применение современных технологий обучения персонала 27
3.3 Прогнозирование экономической эффективности развития персонала 30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 34

Введение:

Актуальность темы. Сегодня особого внимания требует формирование эффективной кадровой политики и управление развитием персонала на предприятии в условиях глобализации, как основного элемента конкурентной позиции организации. Персонал является важным ресурсом предприятия, требует поиска новых подходов и методов управления им для обеспечения результативности его работы в долгосрочной перспективе. Конкурентоспособность организации в значительной степени определяется управлением персоналом, где победителями окажутся те предприятия, которые имеют высокий уровень стимулирования персонала, его развитие и обучение, обеспечение конкурентных преимуществ на рынке.
Исследованию проблемы по управлению персоналом было посвящено много отечественных и зарубежных научных работ, к которым относятся такие ученые: Г. Шмидт, Л. Балабанова, Ф. Хмель, М. Виноградский, Г. Десслер, А. Колот, В. Колпаков, Д. Котельников, А. Крушельницкая, Ю. Полех, С. Полянский, Дж. Гэлбрейт, Г. Минцберг, Дж. Пфеффер, С. Робинс, Ф. Херцберг, Р. Штольберг. Итак, существует объективная необходимость обоснования концептуальной основы управления развитием персонала предприятия на основе комплексного, системного подхода, что обусловливает актуальность темы курсовой работы, ее целевую направленность и содержание.
Целью работы является разработка рекомендаций по управлению развитием персонала предприятия. Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:
— обобщить особенности управления развития персонала на фармацевтическом предприятии;
— провести диагностику конкурентной и внутренней среды ОАО «МЕДПРЕПАРАТ»;
— проанализировать управление персонала предприятия;
— оценить факторы развития персонала ОАО «МЕДПРЕПАРАТ»;
— разработать направления совершенствования управлением развитием персоналом;
— оценить применение современных технологий развития персонала;
— спрогнозировать экономическую эффективность развития персонала ОАО «МЕДПРЕПАРАТ».
Объектом исследования является управление обучением персонала на предприятии.
Предметом исследования являются теоретические, научно-методические, практические аспекты управления обучением персонала на предприятии.
База исследования: ОАО «МЕДПРЕПАРАТ».
Методы исследования. Теоретической и методологической основой исследования являются фундаментальные положения общей экономической теории, научные труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов по вопросам управления развитием персонала.
В процессе исследования применялись следующие методы: теоретическое обобщение — для уточнения процесса управления развитием персонала; статистический анализ — для изучения, группировки и сравнения данных с целью исследования тенденций развития фармацевтического рынка; экспертная оценка — для определения наиболее целесообразной предложенной рекомендации, графический метод, с помощью которого наглядно продемонстрируем результаты исследований. Информационную базу исследования составили учебно-методическая и научная литература, устав предприятия, финансовая отчетность (Форма №1 «Баланс», форма №2 «Отчет о финансовых результатах»), организационная структура предприятия, законодательные и нормативные акты РФ, официальный и внутренний сайт предприятия.
Элементы научной новизны заключается в обосновании подходов к управлению развитием персонала на предприятии, а именно: получил дальнейшее развитие категориальный аппарат «управления развитием персонала», поскольку в теоретической части были рассмотрены современные концепции, методические подходы к управлению развитием персонала; проведение бенчмаркинга управления и развития персонала на международных и национальных предприятиях; усовершенствованы подходы к формированию эффективного процесса управления развитием персонала с учетом индексов PEИ (Performance Excellence Иndex) и индекс EEИ (Employee Engagement Иndex), которые отражают удовлетворенность сотрудниками от работы в компании и клиентоориентированность предприятия.
Практическая значимость заключается в том, что управление развитием персонала предприятия будет эффективным только при условии постоянного его совершенствования. В условиях стремительного развития подходов к управлению персоналом, внедрения предложенных рекомендаций позволит сформировать эффективный процесс управления развитием персонала на предприятии. Выводы и рекомендации работы могут найти конкретную реализацию в деятельности ОАО «МЕДПРЕПАРАТ» в части рекомендаций по совершенствованию управления развитием персонала.

Заключение:

Эволюционный путь к развитию персонала разделяют на пять этапов: использование трудовых ресурсов, управление персоналом, управление человеческими ресурсами, управление человеком, эффективность менеджмента персонала.
Инвестиции в человеческий капитал бывают разных видов: расходы на образование, включая общее и специальное, формальное и неформальное образование, подготовку по месту работы и т. д., расходы на здравоохранение имеют также большое значение, расходы на профилактику заболеваний, медицинское обслуживание, диетическое питание и улучшение жизненных условий, расходы на мобильность, благодаря которым работники мигрируют из мест относительно низкой производительности труда в места с относительно высокой производительностью, увеличивая тем самым результаты использования своего человеческого капитала. К инвестициям относят также расходы на поиск экономически значимой информации, воспитания детей (вложения в будущий человеческий капитал).
Одним из самых распространенных методов качественной оценки эффективности инвестирования в человеческий капитал, является модель определения эффективности обучения работников предприятия, которая заключается в оценке и сопоставлении знаний, навыков и поведении работников к обучению, во время учебы, сразу после осуществления процесса обучения и через определенный промежуток времени, необходимый для усвоения изложенного материала, которая имеет четыре последовательных уровня оценки эффективности обучения сотрудников: реакция, усвоение, поведение, результат.
Управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management) — поддерживают процесс непрерывного развития человеческого потенциала в организации. Эти подходы сосредоточены на максимальном развитии сотрудников, и определяют способы оптимального приложения их потенциала для достижения целей организации.
Управление результативностью и управление компетенциями направленные на развитие способностей, необходимых для выполнения работы. Цикл развития и здесь находится в центре внимания и состоит из следующих этапов: планирование результатов, коучинг, оценка результатов (аттестация) и развитие.
Системе TPS принадлежат пять элементов: личная система сбалансированных показателей (PBSC), организационная система сбалансированных показателей (OBSC), общий менеджмент на основе качества (Total Qualиty Management TQM управления результативностью (Performance Management), цикл обучения Колба (Kolb’s Learnиng Cycle). Цикл Деминга, цикл обучения, также называемый циклом PDCA (Plan, Do, Check, Act) состоит из следующих этапов: планируйте (разрабатывайте план совершенствования) делайте (выполняйте этот план в небольшом масштабе) проверяйте (анализируйте результаты действий по совершенствованию) и воздействуйте (применяйте испытанные усовершенствования в полном объеме).
Эффективность результатов управления человеческими ресурсами оцениваются на четырех направлениях корпоративная преданность, компетентность, командная согласованность и корпоративная эффективность с точки зрения затрат (англ. 4С — commиtment, competence, congruency, cost — effectиveness). Оценивание результатов труда различных категорий работников (руководители, специалисты, другие служащие, рабочие) определяется задачами, показателями, характеристиками и сложностью достижения результатов. В общем виде результаты труда управленческого работника характеризуются уровнем и степенью достижения целей управления при наименьших затратах.
Корпоративные тренинги являются одним из самых доступных и эффективных видов бизнес-образования. И главным преимуществом этого является умение готовить работников, всю команду или значительную часть, что позволяет сэкономить значительное время для достижения необходимого прогресса в обучении и проверке результата. Современные выступления по корпоративному обучению реализуется как система обучения, направлена на обеспечение непрерывного обучения работников, следуя бизнес-стратегии и тактике организации с необходимыми интеллектуальными ресурсами.
Критерии оценки персонала разделяют на две группы: оценка компетенций, где оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества, а также оценка результативности, которая основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника по управленческому персоналу промышленного предприятия с запланированными для данного периода работы и должности показателям. Результативность работы сотрудника может выражаться в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, на сумму прибыли или количества заключенных сделок.
Методы оценки результативности работы управленческого персонала промышленного предприятия, или KPИ (Key Performance Иndиcators — «Ключевые Показатели Эффективности»). Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей. Система KPИ относится, к так называемым меритократическим методам, то есть до подходов, основанных на оценке труда по реальным достижением с использованием механизмов объективного измерений.
Методика оценки KPИ предусматривает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций.
Фармацевтический рынок РФ на 2020 продолжит восстановление. Покупательная способность населения продолжает расти с ростом уровня заработной платы, розничная торговля будет расти в денежном и натуральном выражении. Российские фармацевтические компании, увеличивают свою долю продаж на фармацевтическом рынке на 1,5% в денежном выражении, но уменьшаются на 3,1% в натуральном выражении.
 

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Методические подходы к управлению эффективным развитием персонала
Большинство успешных российских предприятий понимают важность инвестиций в человеческий капитал, но не все разрабатывают долгосрочную стратегию развития персонала организации. По подходу к развитию человеческих ресурсов можно выделить четыре типа компаний, которые отображают соответственно четыре этапа эволюции функции управления развитием персонала в организации:
• компании, которые не осуществляют комплексный подход к обучению и развитию Персонала, ограничиваясь отдельными мерами, как реакциями на внезапно возникшую необходимость. Такие потребности часто удовлетворяют тренинговые или консалтинговые компании. Развитие персонала происходит стихийно;
• компании, в управлении которых установлена функция развития персонала, регулярно проводят мероприятия по обучению персонала различных категорий. Политика развития персонала согласована со стратегией компании;
• компании, в которых создан отдел развития персонала и осуществляются системные подходы к формированию компетенций. Стратегия развития человеческих ресурсов является одним из элементов стратегии компании;
• компании, в которых сформирован КУ или учебный центр, где накапливаются и хранятся знания компании. Они превращаются в организацию, которая учится. Корпоративную стратегию разрабатывают на принципах развития человеческих ресурсов [13].
Во время начала или совершенствования процесса развития персонала в организации применяют технологию управления развитием персонала, с помощью которой, в свою очередь, можно:
• четко сформулировать стратегические цели организации;
• транслировать их на все подразделения, доводя до каждого исполнителя;
• определить конкретные задачи для работников на всех уровнях;
• смоделировать компетенции, необходимые для выполнения этих задач;
• оценить реальный уровень компетенций работников;
• разработать стратегию преодоления «разрыва» между желаемыми и имеющимися компетенциями.
Технология стратегического управления компетенциями интегрирует технологии управление по целям, управление знаниями, управление проектами, управлением культурой.
Вообще, анализируя различные подходы к формированию науки об управлении персоналом, необходимо указать на особое «японское чудо», благодаря которому эта небольшая страна с ограниченными природными ресурсами достигла выдающегося эффекта в организации менеджмента [13].
Основными составляющими элементами в формировании эффективного менеджмента персонала на японских предприятиях являются:
— учет национальных особенностей, уважение к традициям;
— развитое чувство уважения к старшим по возрасту, чувство коллективизма;
— побочный трудовой наем работников;
— преимущество общественных, коллективных интересов над индивидуальными, частными;
— постоянное развитие и обучение персонала;
— удовлетворение потребности в общении из-за участия в неформальных встречах;
— привлечение членов семьи к делам коллектива;
— учет социальных аспектов при определении вознаграждений персонала и прочее [13].
Анализ российской практики показывает, что предприятия в основном предпочитают краткосрочные стратегии развития персонала, на которые не требуются значительные инвестиции, направленные на удовлетворение текущих потребностей организации в кадрах. Это во многом объясняется и тем, что подавляющее количество предприятий вообще не реализуют стратегическое управление. Однако такой подход сужает возможности дальнейшего существования организации.
Для стратегически ориентированных организаций приоритетами стратегического развития человеческих ресурсов организации является [17, с. 277]:
• разработка стратегий индивидуального, командного и организационного обучения;
• обучение обучающегося;
• наращивание интеллектуального капитала организации;
• развитие руководителей;
• формирование эмоциональной культуры;
• развитие стратегической способности.
Стратегию развития человеческих ресурсов необходимо разрабатывать, когда происходят существенные изменения в бизнес-стратегии, проводится крупное слияние или поглощение. Она является абсолютно необходимой, когда выявлен существенный разрыв между желанными и имеющимися компетенциями персонала, что заметно сказывается на эффективности управления. Наконец, стратегия развития человеческих ресурсов необходима, как органическая составляющая общей стратегии развития организации, в частности тогда, когда ее стратегическим намерением является осуществить прорыв и занять лидирующую позицию на рынке. Зато эта стратегия не является актуальной, если она вызвана стремлением скопировать удачные бизнес-модели, конфликтом приоритетов или конфликтной ситуацией в коллективе, проблемами в HR-отделе и т.д. [18].
Для реализации стратегии развития человеческих ресурсов в организации необходимо реализовать процессный подход, согласно которому развитие персонала является бизнес-процессом, то есть последовательностью действий, начиная с введения нужных ресурсов и заканчивая получением определенного результата (продукта).