Курсовая с практикой на тему Проектная компания: понятие , структура и функция.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРОЕКТНОЙ КОМПАНИИ В СФЕРЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ 6
1.1 Основные виды жизненного цикла проекта 6
1.2 Особенности применения гибких методов управления в сфере управления информационными технологиями 17
1.3 Особенности реализации функций в проектной компании 24
2 ОСОБЕННОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРОЕКТНОЙ КОМПАНИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПЛАТНЫХ ПАРКОВОК В Г.СОЧИ 28
2.1 Описание объекта исследования 28
2.2 Анализ функционирования проектной компании 30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 39

Введение:

Темой данного курсового проекта является анализ проектной компании с точки зрения понятия, структуры и функций.
Данная тема является актуальной с научной и практической точек зрения, поскольку способствует повышению эффективности принимаемых управленческих решений для устойчивого и стабильного развития предприятия. Высокий интерес к данному вопросу наблюдается и в научных кругах. Изучаемая проблема стала темой Всероссийской конференции «Актуальные проблемы и перспективы организации и повышения эффективности деятельности предприятий» .
Целью курсового проекта является анализ понятия, структуры и функции проектной команды на примере группы компаний «Программный продукт».
Для достижения данной цели поставлены и последовательно решены следующие задачи:
1. Исследовать понятие и сущность проектной компании.
2. Проанализировать специфику управления проектами в информационной сфере.
3.Выявить особенности реализации функций в проектной команде.
4. Проанализировать структуру и функции проектной компании на примере группы компаний «Программный продукт».
Объектом исследования являются экономические отношения субъектов инвестиционной деятельности, возникающие в ходе создания и функционирования проектной компании.
Предметом исследования является проектная компания.
Основные методы исследования включают в себя методы анализа, прогнозирования, синтеза, дедукции и индукции, а также проектирования.
Структура работы представлена введением, теоретической и проектной частями, заключением и библиографическим списком.
Проводя анализ литературы, можно отметить, что к.э.н. В. В. Давыдов справедливо отмечает наличие коренных изменений в управлении различными сферами человеческой деятельности после ликвидации старой административно-командной системы, когда Россия начала активно использовать новейшие достижения науки управления организационными системами в области поиска новых путей повышения эффективности производства .
Значение данного вопроса отмечает и С. С. Ганоев, который указывает на прямую зависимость стабильного экономического роста предприятий, их устойчивости, укрепления рыночных позиций в кризисных условиях именно от повышения эффективности принимаемых управленческих решений .
Т. В. Козюра связывает качественный менеджмент предприятия с внутренним контролем, с одной стороны, обеспечивающим руководителей информационной базой, необходимой для принятия эффективных решений, с другой стороны – непосредственно контролирующим деятельность организации и подразделений .
Новизна исследования обусловлена анализом понятия, структуры и функций проектной компании, работающей в инновационной сфере информационных технологий.

Заключение:

В данной работе проанализировано понятие SPV. Проектная компания (SPV) — компания, созданная для реализации какого-либо конкретного проекта, что определяет ее структуру и функции.
Также были определены функции проектной команды:
− секьютеризация активов или кредитов,
− разделение рисков,
− конкурентные соображения, например связанные с передачей новой компании определенной интеллектуальной собственности, или же с освобождением новой компании от обязательств по старым контрактам (например лицензионным) и т. д.
Для проектных компаний в сфере ИТ характерно применение следующих управленческих подходов. Практика современного менеджмента все больше отчетливо свидетельствует о том, что какой бы организация ни была, в какой бы ситуации она ни находилась, присутствие scrum является важным условием ее действенного функционирования. Это связано в первую очередь с тем, что в хорошо сформированной управленческой команде весьма отчетливо проявляется так называемый эффект синергии (резкое увеличение эффективности достижения цели при помощи приращения усилий людей, в момент совместной деятельности).
Тем более присутствие scrum в организации является обязательны условием в современной российской действительности. Отсутствие стабильности, частые финансовые кризисы, несформированность рыночных отношений, неуверенность в завтрашнем дне и т.д. — такими представляются главные особенности современного российского бизнеса.
Кроме того, увеличившаяся конкуренция на рынках сбыта приводит к необходимости повышения гибкости в деятельности организаций. Впрочем, данную гибкость не обеспечивают часто применяющиеся на практике всевозможные разновидности линейно-функциональных структур управления, т.к. нередко темпы и различие решений, которые принимаются зачастую оказываются ненормальными.
Все это приводит к тому, что появляется необходимость улучшать организационные формы управления, четко направлять их на решение появляющихся задач. Принимать адекватные и стремительные решения в данной затруднительной ситуации, предопределять стратегические направленности формирования организации и тактику ее поведения в конкретных условиях способна лишь scrum.
Ключевой причиной, «задающей» возможные контуры и параметры структуры управления, является сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям.
Весьма важное и редко принимаемое во внимание правило это готовность к маневрированию, и оно должно быть максимальным. В любой момент организация должна быть готова изменить все установленные раньше параметры, хотя само стремление достичь определенной цели остается неизменным: ведь в процессе перехода к новому состоянию может изменяться рынок, время, методы достижения целей.
Для того чтобы образовать и на долгое время «закрепить» в организации scrum, необходима комплексная программа. Понятно, что ее содержание для каждой организации будет достаточно индивидуально, необходимо принимать во внимание, как специфику бизнес-сегмента, так и действительную ситуацию с кадрами. При этом очень важно не только верно осуществлять весь комплект важных действий, но и настроить, согласовать разнообразные мероприятия друг с другом. В большинстве организациях данные проекты имеют место быть, но не имеют единой цели и не связаны между собой. Те либо другие весьма затратные для организации программы воплощаются параллельно. Появляется чувство, что инициаторы надеются на своеобразный «ритуальный» эффект, который, естественно, не достигается, но и этому, однако, также можно найти объяснения.
Проект по созданию scrum, бесспорно, весьма непросто, но очень выгоден для решения с точки зрения среднесрочной и долгосрочной перспектив. Так, к примеру, при верном подходе эффект начнет проявляться не ранее, чем через 6 месяцев, а весь проект лучше планировать на 2 года.
С целью формирования scrum, необходимо очень доскональное составление контрактов:
 гендиректора с каждым из топ-менеджеров, где прописываются все ответственности, права, социальные гарантии;
 «по горизонтали» — о характере взаимодействия членов команды между собой.
К огромному сожалению, как демонстрирует опыт, именно на данном этапе нередко руководитель, так стремившийся к формированию scrum, прекращает работу по ее стабилизации.
В данный момент внезапно все участники процесса осознают, что сейчас меняются их отношения: раньше – «про любовь», а теперь контракт, который является юридическим документом.
И что весьма принципиально, пусть и выглядит второстепенной деталью: каждый член scrum всегда обязан помнить, что команда — это всегда временное явление, что значит то, что любой член команды заключает контракты ровно на то время, которое нужно для достижения искомого состояния организации. Если оно достигнуто — действие заключенных контрактов заканчивается, и необходимо начинать все снова. Не продолжать, а вновь продумывать цели движения вперед, находить другие интересы, прописывать все снова, весь процесс начинается с нуля.
Различают четыре главных подхода к созданию scrum команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.
Целеполагающий подход (который основан на целях) — позволяет членам группы более лучше ориентироваться в процессах выбора и формированию групповых целей. Процесс осуществляется при помощи консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе либо могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, к примеру, как перемена в продуктивности либо уровня продаж, в том числе как изменение внутренней среды либо иных процессов.
Межличностный подход (интерперсональный) — сосредоточен на усовершенствовании межличностных отношений в группе и базируется на том, что межличностная компетентность усиливает эффективность существования группы как команды. Его целью является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, в том числе усиление внутрикомандных коммуникаций.
Ролевой подход заключается проведение дискуссии и переговоров между членами команды предполагаемо их ролей; имеется в виду, что роли членов команды отчасти перекрываются. Командное поведение может быть изменено, как итог перемены их исполнения, в том числе индивидуального восприятия ролей.
Проблемно-ориентированный подход к созданию команды (через решение задач) подразумевает организацию заблаговременно спланированных серий встреч по фасилитации процесса (при участии третьей стороны — консультанта) с группой людей, которые имеют общие организационные отношения и цели. Содержание процесса содержит в себе последовательное формирование процедур решения командных проблем и вслед за тем, достижение ключевой командной задачи.
Нужно отметить два типа команд: постоянные, «рабочие» команды, которые имеют навык совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические, которые только что появились, заново сформированные благодаря организационным структурным переменам, слияниям, задачам.
С целью внедрения командного управления в организации необходимо совсем чуть-чуть — это желание самого руководителя поменять свою привычную политику руководства, в том числе тенденцию сохранить коллектив профессионалов.
К сожалению, команда – является всегда разговором про порядок, бизнес, деньги и границы, но не про любовь, более того, часто любовь бизнесу противопоказана. Отсюда и трудности при создании scrum — неготовность и нежелание заключать формализованные контрактные отношения.

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРОЕКТНОЙ КОМПАНИИ В СФЕРЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

1.1 Основные виды жизненного цикла проекта

Само слово «проект» появилось от латинского слова «projecere», дословный перевод которого «бросаться вперед». Данный смысл слова модернизировался и в современном мире трактуется по-другому. Проект — это уникальное предприятие, которое имеет определенные временные границы, ориентирован на создание продукта, услуги или результата. Когда цели достигнуты или в ситуации, когда проект прекращается из-за неактуальности, наступает стадия окончания. Наличие повторяющихся элементов в проекте не нарушает принципа уникальности, подобные проекты могут иметь другие особенности: местоположение, обстоятельства, заинтересованные лица, условия .
Следовательно, можно выделить следующие характеристики у проекта:
• конкретная цель (например, получение какого-то конечного результата, удовлетворяющего компанию);
• продолжительность проекта с ранее зафиксированными датами начала и завершения проекта;
• установленные требования к ресурсам (время, оборудование, финансы и труд);
• координированное участие различных специалистов в проекте.
Проектная компания (SPV) — компания, созданная для реализации какого-либо конкретного проекта, что определяет ее структуру и функции. Согласно российскому законодательству SPV существует в формате СПО и СОПФ. Управление проектом — это четко регламентированная область деятельности, в которой используются знания, навыки, методы и инструменты к работам проекта, для того чтобы удовлетворить требования к нему. Обычно в управлении проектами принято выделять 49 процессов, входящих в 5 групп: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, закрытие. Также, этот процесс включает в себя определение требований; реагирование на потребности, обратную связь и запросы заинтересованный сторон; выстраивание коммуникаций со стейкхолдерами; контроль баланса между ограничениями проекта: содержание, качество, расписание, бюджет, ресурсы, риски. Существуют российские и международные стандарты, которые описывают, что такое проект, каковы обязанности менеджера проекта и из каких действий состоит процесс управления проектом .
Подходы к управлению проектами отражаются на жизненных циклах проекта. Жизненный цикл проект- серия фаз, которые проект проходит от начала до завершения. Рассмотрим три вида жизненных цикла проекта:
• предиктивный;
• адаптивный;
• смешанный.
Предиктивный жизненный цикл проекта.
Для предиктивного цикла характерно определение размера работ, времени, стоимости проекта на ранних этапах. Предполагается, что в таких проектах присутствует высокая определенность, четкие финальные требования, стабильная команда и низкий риск. Любые изменения в проекте тщательно контролируются. Данный цикл еще называют «каскадной моделью» или «модель waterfall», проекты с таким подходом обычно не несут бизнес-ценности до завершающей стадии. Весь ход проекта детально размечен, каждый отдельный шаг, ресурсы, даты, стадии задокументированы. Для визуализации этих данных, зачастую, используют диаграмму Ганта. Waterfall традиционно используется в строительной и обрабатывающей промышленности, в меньшей степени в проектах разработки программного обеспечения. Эффективнее данный подход работает на проектах, не подверженных сильным изменениям внешней и внутренней среды, так как процесс адаптации к таким изменениям проходит тяжело, он нарушает прописанный график работ.
По статистике, проекты с предиктивным жизненным циклом успешны только в 14% случаев . Основным фактором неудач в проектах выступает неправильное прогнозирование сроков и расписания. Цель использования каскадной модели направлена на четкое управление стоимостью. Стандартный цикл по модели обычно придерживается следующей структуры: анализ, проектирование, разработка, тестирование, поставка (рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 Пример предиктивного жизненного цикла проекта
Адаптивный жизненный цикл проекта.
Данный тип жизненного цикла проекта может быть итеративным или инкрементальным.
Итеративный жизненный цикл основан на принципе последовательного улучшения продукта или результата, используя прототипы, проверяя гипотезы проекта. Тестирование прототипов заинтересованными лицами направлено на сбор обратной связи, которая может повлиять на существующие требования и ориентиры проекта. Таким образом, своевременная обратная связь актуализирует проект и снижает риск оказаться бесполезным по окончанию. Команда проекта может использовать определенный временной отрезок, то есть итерацию, для своей работы, собирать информацию, а затем корректировать свою деятельность на основе полученной обратной связи.
Таким образом, итерации помогают уменьшить неопределенность в проекте. Итеративный подход обычно используется при высокой неопределенности, сложности, подверженности частым изменениям, сильной зависимости от внешней среды и заинтересованных лиц. Цель заключается в принятии более правильных и точных решений. Пример проиллюстрирован на рисунке 1.2.
Рисунок 1.2 Пример итеративного жизненного цикла проекта
Инкрементальный жизненный цикл направлен на оптимизацию скорости предоставления рабочего продукта, услуги или результата. При таком подходе команда может создать минимальный функционал, который выйдет на рынок и будет приносить деньги, а в дальнейшем продукт будет улучшаться и развиваться. Требования заинтересованных сторон подвержены частым изменениям, следовательно, поставка результата также предоставляется часто . Цель данного жизненного цикла- это увеличение скорости поставки. Пример проиллюстрирован на рисунке 1.3.
Рисунок 1.3 Пример инкрементального жизненного цикла проекта
Итеративный жизненный цикл проекта.
В постоянно меняющейся среде, необходимо быстро реагировать и адаптироваться. Итеративный и инкрементальный подходы обеспечивают своевременное получение обратной связи от заинтересованных сторон, что помогает увеличить бизнес-ценность проекта. На рисунке 1.4 представлен подход с использованием итераций, когда команда выдает результат за определенные временные отрезки, команда имеет право определить фокус, цель и объем работ на ближайшую итерацию.
Рисунок 1.4 Пример итеративного Agile жизненного цикла проекта (схема должна быть на русском)
На рисунке 1.5 представлен flow-based agile (что имеет близкий перевод к «потоку»), в данном подходе команда проекта определяет свой рабочий процесс, учитывая своё отставание и возможность продолжить работу, а не по графику итераций. Гибкие жизненные циклы — это серия фаз, которые соответствуют ценностям и принципам AgileManifesto .
Рисунок 1.5 Пример flow-basedagile жизненного цикла проекта
Согласно исследованию, StandishGroup 2015 ChaosReport, 42% проектов успешны при использовании Agile подхода, и 9% провальны (что на 20% меньше, чем в каскадной модели), сравнение отображено на рисунке 1.6. Проекты с подходом Agile имеют лучший показатель ROI, чем waterfall