Курсовая с практикой на тему Проблемы и перспективы развития интегрированных систем менеджмента как подхода в управлении (на примере ПАО «Электровыпрямитель»)»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ ИНТЕГРИРОВАННЫХ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ 3
1.1 Понятие, проблемы и перспективы развития интегрированных систем менеджмента как подхода в управлении 3
1.2 Понятие, проблемы и перспективы развития интегрированных систем менеджмента как подхода в управлении 10
1.3 Роль корпоративного управления в системе менеджмента предприятия 13
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРЕДПОСЫЛОК ФОРМИРОВАНИЯ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ПАО «ЭЛЕКТРОВЫПРЯМИТЕЛЬ» 20
2.1 Диагностика действующей системы менеджмента на предприятии 20
2.2 Организационный механизм мониторинга финансовых угроз согласно ISO 31000 25
2.3 Оценка результативности деятельности предприятия в управления рисками и ресурсами согласно требований менеджмента качества 33
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПАО «ЭЛЕКТРОВЫПРЯМИТЕЛЬ» НА ОСНОВЕ ГОСТ Р ИСО 50001-2012 38
3.1 Оценка экономического эффекта от внедрения эффективных инструментов оптимизации производства на ПАО «Электровыпрямитель» 38
3.2 Внедрение на ПАО «Электровыпрямитель» системы управления ресурсами согласно ISO 50001 — 2018 41
3.3 Анализ и прогнозирование результатов от внедрения мероприятий по улучшения операционной деятельности ПАО «Электровыпрямитель» 45
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 49
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 50
СПИСОК ГРАФИЧЕСКОГО МАТЕРИАЛА 52

Введение:

Объект исследования: проблемы и перспективы развития интегрированных систем менеджмента как подхода в управлении (на примере «ПАО Электровыпрямитель»).
Предмет исследования: внедрение мероприятий по улучшению операционной деятельности ПАО Электровыпрямитель».
Исходные данные для научного исследования: научно-методическая литература, труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам внедрения интегрированных систем менеджмента; материалы международных, всероссийских и региональных научных конференций и семинаров; действующие законодательные и нормативно-правовые акты РФ; нормативные и методические документы, регламентирующие требования к различным системам менеджмента, интернет – источники; отчетные материалы о деятельности ПАО «Электровыпрямитель».
Целью работы является анализ проблем и перспектив развития интегрированных систем менеджмента как подхода в управлении, а также разработка мероприятий по внедрению системы менеджмента качества и улучшения операционной эффективности на ПАО «Электровыпрямитель».
В ходе достижения цели необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические и методические подходы к развитию интегрированных систем менеджмента в организации;
2. Провести исследование предпосылок формирования системы энергетического менеджмента ПАО «Электровыпрямитель»;
3. Разработать рекомендаций по формированию системы энергоменеджмента на ПАО «Электровыпрямитель» на основе ГОСТ Р ИСО 50001-2012

Заключение:

Совершенствуя стандартизированные программы и процессы, кайдзен стремится устранить отходы. Кайдзен впервые практиковался в японском бизнесе после Второй мировой войны, отчасти под влиянием американских учителей по бизнесу и управлению качеством, и в частности в рамках «Тойота Уэй». С тех пор он распространился по всему миру и был применен в средах вне бизнеса и производительности.
Бережливое производство пытается сделать очевидным то, что добавляет ценность, уменьшая все остальное (потому что это не добавляет стоимости). К конкретным инструментам, которые может применить ПАО «электровыпрямитель» относятся: ABC анализ, организация рабочего места в формате 5С, обозначение минимальных и максимальных запасов продукции (бережливый склад).
Внедрение SAP EPR улучшит прозрачность и безопасность всех проводимых в компании бизнес-функций. Что значительно снизит риски возникновения финансовых отклонений, коррупции и мошенничества. Основными признаками качественной СЭД можно выделить: зрелость СЭД, соответствие отраслевому стандарту, соответствие корпоративным стандартам, гибкость СЭД в случае расширения компании, эффективная система восстановления после сбоев.
Ожидаемый технологический эффект от реализации внедрения ISO 50001 определяется как планируемое сокращение расхода энергетических ресурсов в результате его выполнения; рассчитывается на каждый год реализации программы на протяжении всего срока ее выполнения как разница ожидаемого значения показателя в год, предшествующий году начала осуществления данного мероприятия, и прогнозного значения показателя расхода энергетического ресурса в расчетном году реализации мероп­риятия в разрезе каждого вида энергетического ресурса.

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ ИНТЕГРИРОВАННЫХ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие, проблемы и перспективы развития интегрированных систем менеджмента как подхода в управлении

Интегрированная система менеджмента (ИСМ) — это часть системы общего менеджмента организации, отвечающая требованиям двух или более международных стандартов на системы менеджмента и функционирующая как единое целое.
Корпоративное управление — это совокупность механизмов, процессов и отношений, посредством которых корпорации контролируются и управляются. Структуры и принципы управления определяют распределение прав и обязанностей между различными участниками корпорации (такими как совет директоров, менеджеры, акционеры, кредиторы, аудиторы, регулирующие органы и другие заинтересованные стороны) и включают в себя правила и процедуры для принятия решений на корпоративном уровне. [2]
Корпоративное управление необходимо из-за возможности конфликта интересов между заинтересованными сторонами, прежде всего между акционерами и высшим руководством или между акционерами.
Корпоративное управление включает процессы, посредством которых цели корпорации устанавливаются и реализуются в контексте социальной, нормативной и рыночной среды. К ним относятся мониторинг действий, политики, практики и решений корпораций, их агентов и заинтересованных сторон. Практики корпоративного управления можно рассматривать как попытки согласовать интересы заинтересованных сторон.
Интерес к практикам корпоративного управления современных корпораций, особенно в отношении подотчетности, возрос после громких крахов ряда крупных корпораций в 2001–2002 годах, многие из которых были связаны с мошенничеством в области бухгалтерского учета; а затем еще раз после недавнего финансового кризиса в 2008 году.
Подобные корпоративные сбои в других странах стимулировали повышенный интерес регулирующих органов (например, Parmalat в Италии).
Типичные обязанности управления включают в себя: Стратегическое корпоративное планирование; Определение долгосрочных рамок для стратегических направлений бизнеса Концепция, внедрение и поддержание необходимых эффективных структур системы; Предметом преподавания управления является организация организаций в смысле целевых социальных систем. [15]
Управление предприятиями в институциональном смысле относится к органу, лицу или группе лиц, которым разрешено управлять организацией, тогда как термин «управление» находится в функциональном смысле соответствующих задач (например, стратегическое планирование, организационный дизайн). В процедурном смысле корпоративное управление можно рассматривать как совокупность процессов лидерства, таких как Б. Разработка целей и контроль за достижением целей.
Корпоративное управление — в процедурном, функциональном и институциональном смысле — связано с эффективностью, систематизацией, профессионализмом, целенаправленным управлением, эффективными и экономическими действиями. Роль менеджера заключается в планировании, выполнении, контроле и управлении действиями для достижения цели организации или предприятия и всех заинтересованных сторон (заинтересованных сторон) с использованием имеющихся у них оперативных ресурсов. [3]
С точки зрения социальной психологии концепция корпоративного управления всегда включает в себя три аспекта: группа, цель и влияние. В соответствии с этим, лидерство — это целевое влияние на других.
Психология различает два типа лидерства: лидерство через структуры или лидерство через людей. Термины лидерство и управление часто используются взаимозаменяемо, но все чаще используются для определения основанных на инструментах или управленческих задач от руководства людей.
Нормативно-правовая и иная нормативно-правовая база условий корпоративного управления заложена в корпоративном управлении.
Основные периоды планирования состоят из краткосрочного, среднесрочного или долгосрочного корпоративного планирования: краткосрочное планирование составляет один год или менее, среднесрочное планирование обычно охватывает период от одного до пяти лет, долгосрочное планирование охватывает период более пяти лет.
Стратегическое лидерство имеет тенденцию быть долгосрочным, и из-за относительно высокой степени неопределенности в доступной информации оно может отражать только приблизительное общее планирование бизнеса. Он представляет собой связь между общей корпоративной философией и нестратегическим лидерством.
В то время как цель стратегического корпоративного управления состоит в том, чтобы создать новый потенциал для успеха и сохранить существующие, немедленное достижение успеха с помощью существующих факторов успеха и реализации определенной корпоративной стратегии является целью нестратегического корпоративного управления. С его помощью кратковременное определение программ, мероприятий и ресурсов, необходимых для различных областей, в деталях. Связанное с этим повышение точности доступной информации приводит к большей дифференциации составляемых планов.
Необходимость корпоративного управления следует за необходимостью смягчить конфликт интересов между заинтересованными сторонами в корпорациях.
Эти конфликты интересов возникают как следствие разногласий между акционерами и высшим руководством (проблемы принципал-агент) и между акционерами (проблемы принципал-принципал), хотя другие корпоративные отношения затрагиваются и координируются через корпоративное управление.
Еще одна конкретная опасность, которая демонстрирует возможный конфликт между акционерами и высшим руководством, возникает в результате покупки акций. У руководителей может быть стимул перенаправить прибыль фирмы на покупку акций собственных компаний, что приведет к росту цены акций. Однако нераспределенная прибыль не будет использована для покупки новейшего оборудования или найма качественных людей. В результате руководители могут пожертвовать долгосрочной прибылью ради краткосрочной личной выгоды, которую акционерам может быть трудно обнаружить, поскольку они видят, что их собственные акции быстро растут. [5]
Проблема главного агента может усилиться, когда высшее руководство действует от имени нескольких акционеров — что часто имеет место в крупных фирмах (см. несколько основных проблем).