Курсовая с практикой на тему Практика применения матричного типа организационной структуры.

Содержание:

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы изучения матричного типа организационной структуры 4
1.1 Матричная структура управления как вид адаптивных структур 4
1.2 Преимущества и недостатки матричной структуры управления 7
1.3 Сфера применения матричных структур управления 10
Глава 2 Методы проектирования организационных структур 12
2.1 Методы проектирования организационных структур 12
2.2 Особенности проектирования матричной структуры организации 14
Глава 3 Проектирование матричной организационной структуры на примере компании «Toyota» 17
3.1 Характеристика компании 17
3.2 Анализ организационной структуры в компании «Toyota» 19
3.2 Проектирование структуры и оценка эффективности проектирования в компании «Toyota» 23
Заключение 30
Список источников 31

Введение:

Актуальность темы исследования. Проблемы моделирования организационных структур актуальные для каждого этапа развития жизнедеятельности предприятия. При создании предприятия создается и его структура. Кризисные явления чаще всего ведут к минимизации структуры управления, но это не совсем верно. Актуальными на данный момент являются вопросы: как найти оптимальную структуру, какие инструменты для этого можно использовать. Цель исследования – исследование эффективности организационной системы управления и направлений совершенствования организационной структуры предприятия.
Для достижения поставленной цели в данной работе решаются следующие задачи:
‒ раскрыть теоретические аспекты эффективности организационной системы;
‒ рассмотреть особенности матричной структуры организационной системы
‒ проанализировать эффективность организационной системы компании «Toyota»;
‒ разработать проект повышение эффективности организационной структуры компании «Toyota»
Объект исследования – компании «Toyota». Предмет исследования – процесс совершенствования организационной структуры предприятия. Методы исследования: описательный, аналитический, расчетный, сравнение.
Структура исследования. Работа состоит из содержания, введения, 3 глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

Заключение:

Под организационной структурой управление понимает упорядоченная совокупность стойко взаимосвязанных элементов, обеспечивающая функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленных на решение поставленных заданий и достижения намеченных целей. Организационная структура компании «Toyota» является собой матричный тип структуры, поскольку имеет систему построения, которая сочетает в себе прямое подчинение персоналу прямому начальнику и так сказать перекрестное подчинение рабочих функциональному начальнику. Эта структура есть сама по себе достаточно обременительная и вызывает большие недоразумения при распределении полномочий и зон ответственности. В современных условиях компании «Toyota» такая структура слишком громоздка и не достаточно удобной с точки зрения построения и распределения системы подчинения и ответственности. К тому же процесс обмена информацией в таком предприятии усложняется настолько, что необходимо иметь дополнительную специализированную службу для своевременного обслуживания дилерской сети передачи и распределения информации.
Однако, матричная структура может быть хорошей промежуточной ступенью при переходе к проектной структуры к больше эффективного типа. Исходя из этих потребностей, а также из потребностей улучшения финансово-производственного состояния, возрождения эффективности использования мощностей предприятия организационная структура должна отвечать следующим критериям: оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, стойкость структуры управления.
 

Фрагмент текста работы:

1.2 Преимущества и недостатки матричной структуры управления

Сейчас компании часто сосредотачиваются на нескольких видах деятельности. Это позволяет компании в любой момент отказаться от направления деятельности, которое сейчас стало неконкурентоспособным. Возникает необходимость перехода к более гибким конструкциям, которые могли бы легко менять форму, приспосабливаться к другим условиям. Как правило, эти структуры строятся на временной основе, на период решения той или иной проблемы или достижения своей цели. Примером гибкой структуры является матрица формы организации. Определение матричная структура-это решетчатая структура, организация функций, управления которой осуществляется руководителями подразделений. Организацию проекта должны осуществлять руководители проектов
Матричная структура эта структура основана на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональных служб, а с другой — руководителю проекта, обладающему полномочиями, необходимыми в соответствии с намеченным сроком реализации определенного проекта. Согласно этой системе, у руководителя проекта есть две группы подчиненных: постоянные члены проектной команды; сотрудники других функциональных подразделений, которые временно подчинены ему, но находятся в прямом подчинении руководителя функционального отдела, чтобы остаться.
Для установления матричной структуры вводится (постоянно или временно) специальный штат органа (человек или группа людей), который координирует существующие горизонтальные связи для реализации определенного проекта, сохраняя при этом вертикальные связи, присущие этой структуре. Большая часть сотрудников, участвующих в реализации проекта, подчинена как минимум двум руководителям, но по разным вопросам.
Преимущества матричной системы управления активизация деятельности руководителя и управленческих работников за счет реализации программы обучения в подразделении активно взаимодействует с функциональным подразделением, усиливаются между ними взаимосвязи; разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высокого конечного результата (руководители проектных групп) и руководителями, ответственными за обеспечение полного использования производственных, материальных и трудовых ресурсов (руководитель функционального подразделения), руководители совместно отвечают за контроль работ по подготовке к оперативным производственным планам и их выполнению; участие руководителей и специалистов всех уровней в активной творческой деятельности по ускоренному техническому и производственному совершенствованию; четкое разграничение ответственности по проектам; высокая адаптивность и гибкость основных подразделений; административная и экономическая самостоятельность подразделений; простота в осуществлении регламента по униформе.
Недостатки матричной структуры:
— проблемы, возникающие при расстановке приоритетов задач и выделении времени сотрудникам для работы над проектами, могут нарушить стабильность работы компании;
— сложность установления четкой ответственности за работу каждого подразделения; возможность нарушения установленных стандартов и правил, принятых в функциональном подразделении для разделения сотрудников, длительно задействованных в проекте от отдела к отделу;
— трудности в приобретении необходимых навыков для эффективной работы коллектива;
— возникновение конфликтов между руководителями функциональных подразделений и управляющими их проектами; жесткое и длительное согласование при принятии решений.
— Круг его ведения весьма ограничен – он может лишь выносить рекомендации. Такая система управления может применяться только тогда, когда экспедитор обладает достаточным влиянием, а проект не так важен для предприятия и трудоемок.