Курсовая с практикой на тему Особенности корпоративной культуры государственной гражданской службы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ 5
КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 5
1.1 Корпоративная культура: её роль и главные элементы структуры 5
1.2 Методика формирования корпоративной культуры, 11
её основные типы и элементы 11
1.3 Специфика корпоративной культуры в государственных учреждениях 18
2 МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В РОСРЕЕСТРЕ Г МОСКВЫ 29
2.1 Функции, характеристика деятельности Росреестре г Москвы 29
2.2 Основные элементы и особенности функционирования корпоративной культуры в Росреестре г Москвы 36
2.3 Пути совершенствования корпоративной культуры в Росреестре г Москвы 46
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 49
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 50

Введение:

Актуальность темы. Корпоративная культура представляет собой систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих организации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.
Если говорить о роли корпоративной культуры в бизнес-среде, то можно отметить ее важность для всех процессов функционирования организации. Ее влияние сказывается на таких аспектах деятельности, как: внедрение инноваций, кадровая и социальная политика, маркетинг, продажи. Каждый из этих процессов происходит в рамках корпоративной культуры. Все потому, что сотрудники проводят на своих рабочих местах достаточно много времени, и желают получать нечто большее, чем просто оклад. Они желают вносить свой вклад в общее дело, быть частью единого целого. Именно эту задачу необходимо решать менеджменту организации при построении корпоративной культуры.
Можно говорить о том, что корпоративная культура выступает объединяющим фактором сотрудников организации вокруг единой цели, установок, направленных на нормальное функционирование организации. Кроме того, она способствует формированию имиджа организации как для внутренней, так и для внешней среды.
Немаловажна роль корпоративной культуры в духовном развитии сотрудников и раскрытии их потенциала. Реализация этих мероприятий способствует повышению общего потенциала организации и достижению долгосрочных целей. Среди мероприятий, способствующих повышению потенциала можно выделить корпоративное обучение, общие спортивные мероприятия, празднования значимых для организации дат, совместный досуг сотрудников, организованный компанией. Важную роль при формировании корпоративной культуры играет проводимая в организации кадровая политика.
Таким образом, тема работы является актуальной.
Цель исследования – рассмотреть феномен корпоративной культуры в государственном учреждении и разработать рекомендации по развитию корпоративной культуры в Росреестра г Москвы.
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть корпоративную культуру как инструмент управления современной организацией.
2. Провести анализ корпоративной культуры на примере Росреестра г Москвы
3. Разработать рекомендации по развитию корпоративной культуры в Росреестра г Москвы.
Объектом исследования выступает корпоративная культура.
Предмет исследования — корпоративная культура в Росреестре г Москвы.
Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования корпоративной культуры. В ходе анализа использовались, диалектический метод, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий.

Заключение:

Под организационной культурой в данной работе понимается набор наиболее важных предположений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией миссии, нормах поведения, традициях и ценностях. Это определение эффективно для разработки схемы исследования корпоративной культуры и базируется на структуре самой корпоративной культуры.
Эффективная корпоративная культура должна отражать миссию организации, быть адаптивной, обеспечивать вовлеченность персонала и согласованность коммуникации. грамотная организация кадрового документационного обеспечения в области управления организационной культурой подразумевает регламентацию в кадровых документах всех ее компонентов.
Проектная часть работы призвана решить выявленные проблемы путем создания Кодекса организационной культуры Отделения Росреестра г Москвы, а также путем внесения изменений в следующие документы: Правила деловой переписки, Стандарт фирменного обслуживания граждан, Стандарт внешнего вида и поведения сотрудников. Данные усовершенствования позволят сформулировать и расшифровать миссию, видение и ценности организации, свести воедино все компоненты корпоративной культуры организации. Это, в свою очередь, облегчит восприятие и запоминание информации, ее транслирование, контроль соблюдения регламентов, поиск оснований для поощрений/взысканий сотрудников.
Закрепление положительного эффекта происходит путем внедрения регулярного тренинга «Корпоративная культура Отделения Росреестра г Москвы».

Фрагмент текста работы:

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ
КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Корпоративная культура: её роль и главные элементы структуры

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение, сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает, в зависимости от ситуации наиболее целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы носит отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива .
Нет единого правильного стиля управления, на практике выбор тех или иных инструментов обуславливаются уровнем интеллектуального и эмоционального развития управленца.
Таким образом, в современной практике не встречаются руководители, использующие один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше уделять внимания человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы.
Согласно наиболее распространенной в управленческой культуре классификации, выделяют три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. При авторитарном стиле управления максимум полномочий концентрируется в руках одного менеджера, который лично задает вектор деятельности своих подчиненных, сам решает основные производственные вопросы и использует традиционные (основанные на принуждении) инструменты влияния. Это не самый благоприятный с точки зрения психологического климата стиль управления, но в некоторых ситуациях он оправдан, например: в условиях кризисных или чрезвычайных ситуаций; на первых этапах формирования нового коллектива; в ситуациях, требующих быстрой мобилизации ресурсов; в организациях с четкой иерархической структурой (например, в армии).
При демократическом стиле управления власть децентрализована: руководитель периодически советуется со своими подчиненными, обращается за консультациями к сторонним специалистам и только после этого принимает важные решения.
Персонал получает достаточно информации для понимания перспектив развития бизнеса, инициатива на местах приветствуется и стимулируется. Часть управленческих полномочий делегируется подчиненным, в структуре организации присутствуют элементы коллективного самоуправления.
Вместо принуждения используются другие инструменты власти — личный пример, поощрение и т. д. Это наиболее благоприятный стиль управления, но его реализация возможна лишь при условии высокого авторитета руководителя и наличии у него развитых организаторских и коммуникативных способностей.
Либеральный, или попустительский стиль управления отличается минимальным уровнем вмешательства руководителя в деятельность подчиненных.
Роль менеджера ограничивается преимущественно постановкой задач и указанием основных направлений работы, а также снабжением персонала необходимыми ресурсами и контролем итогов производственной деятельности. Власть базируется на вознаграждении, поощрении, личном примере. Если вышеописанные стили управления и их характеристика подтверждают целесообразность применения авторитарного и демократического руководства в коллективах с высоким уровнем взаимодействия сотрудников, то либеральный стиль управления гораздо больше подходит коллективам, состоящим из высококвалифицированных и занимающихся самостоятельной творческой работой специалистов.
При формировании оптимального стиля управления для конкретной организации или ситуации следует учитывать и цели, которые ставятся на текущем этапе развития бизнеса, и степень зрелости сотрудников, и специфику их профессиональной деятельности. Общая организационная культура и стили управления, которые практикуются руководителями организации, тесно связаны.
Так, если коллектив в целом «дорос» до либерального стиля управления (а так бывает нечасто), даже отсутствие строгого контроля со стороны руководителя не скажется на результатах работы негативно.
Но если речь идет о коллективе, нуждающемся в более строгом надзоре, рано или поздно либерализм скажется на эффективности реализации принятых руководством решений, а некоторые важные процессы неизбежно будут пущены на самотек. Авторитарный стиль управления с высокой долей вероятности будет воспринят «в штыки» зрелым и самодостаточным коллективом, не нуждающимся в постоянной диктатуре и давлении со стороны управленца, но в то же время в организации с молодым и неопытным персоналом такой подход может оказаться наиболее эффективным.
Формирование стиля управление в организации зависит не только от уровня компетенции самого руководителя, но в основном от сформированной внутри рабочей группы атмосферы.
Рабочая группа представляет собой объеденную общей целью и трудовыми задачами двух или более сотрудников организации
От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера коллектива и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.