Курсовая с практикой на тему Основные этапы формирования организационной структуры управления.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ 5
1.1 Организационная структура, ее понятие и виды 5
1.2 Основные этапы формирования организационной структуры управления 11
1.3 Оценка эффективности организационной структуры 14
2.АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ЭТАПОВ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В АО «АВТОВАЗ» 17
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия 17
2.2 Исследование организационной структуры АО «Автоваз» 19
2.3 Оценка порядка и этапов формирования организационной структуры управления 23
3.ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В АО «АВТОВАЗ» 27
3.1 Повышение эффективности порядка формирования организационной структуры 27
3.2 Предложения по распределению функций управления 32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 37
ПРИЛОЖЕНИЯ 39

Введение:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Современный бизнес различных размеров характеризуется разнообразием организационных структур. Очевидно, что организационная структура компании зависит от специфики ее деятельности и размера, но в то же время компании, функционирующие в одной и той же отрасли, осуществляющие схожие операции, имеют различную структуру управления.
Реорганизация организационной структуры представляет собой непрерывный процесс. Иногда компании проводят масштабную реструктуризацию своей деятельности, но чаще процесс изменения организационной структуры можно считать эволюционным, связанным с постепенными изменениями в деятельности организации.
Совершенствование процессов анализа и информационного обеспечения, внедрение системы контроля и мониторинга часто приводит к необходимости создания новых подразделений или реструктуризации существующей системы для обеспечения более эффективного функционирования аналитических подразделений. Внедрение новых управленческих функций или их видоизменение тоже приводит к эволюции управленческой структуры компании. Создание организационной структуры компании состоит из нескольких этапов. В рамках организационного процесса происходит деление компании на департаменты, подразделения в соответствии со спецификой ее деятельности, а затем осуществляется распределение полномочий и создание системы их взаимоотношений. Построение организационной структуры начинается с делегирования полномочий. Именно возникновение необходимости делегирования полномочий свидетельствует о стадии роста организации, на которой создание организационной структуры становится обязательным.
Цель курсовой работы – исследовать порядок и этапы формирования организационной структуры управления в ПАО «Автоваз».
Задачи работы:
— изучить понятие организационной структуры, ее виды;
— описать основные этапы формирования организационной структуры управления;
— охарактеризовать параметры оценки эффективности организационной структуры;
— провести оценку порядка и этапов формирования организационной структуры управления в ПАО «Автоваз»;
— предложить пути повышения эффективности порядка формирования организационной структуры в исследуемом предприятии.
Объект исследования – ПАО «Автоваз». Предмет исследования — этапы формирования организационной структуры управления.
В процессе написания курсовой работы была изучена литература по теории организации, организационной экономике, финансовая и организационная отчетность ПАО «Автоваз».

Текст работы:

Организационная структура компании представляет собой элемент управленческой системы, который находится в постоянном развитии и совершенствовании. Развитие организационной структуры обусловлено ростом организации, изменяющимися условиями ее деятельности, обновлением бизнес-стратегий и тому подобными факторами.
Организационная структура может изменяться с точки зрения уровня централизации (децентрализации) управленческих функций. Причиной такого вида эволюции может быть изменение стратегии компании, а также изменение вида взаимодействия между подразделениями. Другое изменение организационной структуры может быть вызвано проектной направленностью организации и предусматривать аллокацию ресурсов по наиболее эффективным направлениям деятельности.
Организационная структура компании изменяется также с точки зрения принципов управления, когда компания начинает применять маркетинговые принципы в своей деятельности, то есть ориентироваться на нужды потребителей и ставить ключевой целью удовлетворение потребительского спроса. Изменения в аппарате управления могут представлять собой изменение взаимосвязи между подразделениями или их перегруппировку, выделение проектных или исследовательских групп в самостоятельные департаменты, а также выделение промежуточных звеньев управления – специализированных отделов, занимающихся проблемными объектами и задачами.
ПАО «Автоваз» — российская автомобилестроительная компания, крупнейший производитель легковых автомобилей, в России и Восточной Европе. Контроль над компанией принадлежит альянсу Renault-Nissan и Ростеху. Полное официальное название — Публичное акционерное общество «АвтоВАЗ». Органами управления общества являются общее собрание учредителей и исполнительный орган общества, представленный единоличным исполнительным органом общества (генеральным директором), которые осуществляют руководство текущей деятельности общества. Управляет предприятием генеральный директор, избранный на собрании учредителей.
Дирекция по управлению персоналом ПАО «Автоваз», включающая отдел труда и заработной платы, отдел кадров и профком, является обеспечивающим функциональным подразделением, т.к. по своей сути непосредственно не участвует в основной деятельности, но обеспечивает нормальное функционирование организации. Разрабатывает организационную структуру на предприятии дирекция по персоналу.
При формировании новой организационной структуры дирекция по персоналу должна учитывать:
— вопросы комплектации штата;
— вопросы адаптации новых сотрудников;
— вопросы работы с «молодыми специалистами».
Перечисленные направления формирования структуры компании и ее наполнения являются непроработанными, отсутствует кадровый резерв, новую организационную структуру невозможно быстро сформировать и наполнить. Отсутствует целенаправленная работа с «молодыми специалистами», которые должны составлять довольно большую долю работников новых формируемых отделов. Поскольку новую организационную структуру в ПАО «Автоваз» довольно сложно быстро наполнить кадрами, необходимо формирование кадрового резерва. Кадровый резерв на руководящие должности ПАО «Автоваз» – перспективные сотрудники с выраженными лидерскими качествами, готовые к занятию более высоких должностей. Управление компании – важнейший вопрос и состав дирекции управления должен меняться и дополняться молодыми специалистами. Молодым специалистом ПАО «Автоваз» считается специалист с высшим, незаконченным высшим или средним специальным образованием, впервые приступивший к работе в одном из структурных подразделений Общества.

Заключение:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Современный бизнес различных размеров характеризуется разнообразием организационных структур. Очевидно, что организационная структура компании зависит от специфики ее деятельности и размера, но в то же время компании, функционирующие в одной и той же отрасли, осуществляющие схожие операции, имеют различную структуру управления.
Реорганизация организационной структуры представляет собой непрерывный процесс. Иногда компании проводят масштабную реструктуризацию своей деятельности, но чаще процесс изменения организационной структуры можно считать эволюционным, связанным с постепенными изменениями в деятельности организации.
Совершенствование процессов анализа и информационного обеспечения, внедрение системы контроля и мониторинга часто приводит к необходимости создания новых подразделений или реструктуризации существующей системы для обеспечения более эффективного функционирования аналитических подразделений. Внедрение новых управленческих функций или их видоизменение тоже приводит к эволюции управленческой структуры компании. Создание организационной структуры компании состоит из нескольких этапов. В рамках организационного процесса происходит деление компании на департаменты, подразделения в соответствии со спецификой ее деятельности, а затем осуществляется распределение полномочий и создание системы их взаимоотношений. Построение организационной структуры начинается с делегирования полномочий. Именно возникновение необходимости делегирования полномочий свидетельствует о стадии роста организации, на которой создание организационной структуры становится обязательным.
Цель курсовой работы – исследовать порядок и этапы формирования организационной структуры управления в ПАО «Автоваз».
Задачи работы:
— изучить понятие организационной структуры, ее виды;
— описать основные этапы формирования организационной структуры управления;
— охарактеризовать параметры оценки эффективности организационной структуры;
— провести оценку порядка и этапов формирования организационной структуры управления в ПАО «Автоваз»;
— предложить пути повышения эффективности порядка формирования организационной структуры в исследуемом предприятии.
Объект исследования – ПАО «Автоваз». Предмет исследования — этапы формирования организационной структуры управления.
В процессе написания курсовой работы была изучена литература по теории организации, организационной экономике, финансовая и организационная отчетность ПАО «Автоваз».

Список литературы:

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ

1.1 Организационная структура, ее понятие и виды

Организационная структура компании представляет собой элемент управленческой системы, который находится в постоянном развитии и совершенствовании. Развитие организационной структуры обусловлено ростом организации, изменяющимися условиями ее деятельности, обновлением бизнес-стратегий и тому подобными факторами [3, с.125].
Организационная структура должна соответствовать стратегии компании и способствовать достижению ее целей, отвечая при этом условиям внешней и внутренней среды ведения бизнеса.
В основе реорганизации структуры компании могут лежать следующие факторы [8, с.119]:
— Внедрение инновационных процессов в различные сферы деятельности организации;
— Развитие предпринимательского духа и корпоративной культуры, предполагающее поощрение и активное использование творческой инициативы сотрудников компании;
— Внедрение информационных технологий, призванных усовершенствовать управленческий процесс;
— Влияние внешних факторов – например, усиление конкуренции на рынке.
Организационная структура может изменяться с точки зрения уровня централизации (децентрализации) управленческих функций. Причиной такого вида эволюции может быть изменение стратегии компании, а также изменение вида взаимодействия между подразделениями. Другое изменение организационной структуры может быть вызвано проектной направленностью организации и предусматривать аллокацию ресурсов по наиболее эффективным направлениям деятельности [15, с.85].
Организационная структура компании изменяется также с точки зрения принципов управления, когда компания начинает применять маркетинговые принципы в своей деятельности, то есть ориентироваться на нужды потребителей и ставить ключевой целью удовлетворение потребительского спроса.
Изменения в аппарате управления могут представлять собой изменение взаимосвязи между подразделениями или их перегруппировку, выделение проектных или исследовательских групп в самостоятельные департаменты, а также выделение промежуточных звеньев управления – специализированных отделов, занимающихся проблемными объектами и задачами.
Различные изменения в системах стратегического планирования, существующих в компании, могут также привести к изменению организационной структуры.
В зависимости от характера связей между подразделениями выделяют бюрократические и адаптивные организационные структуры. На рисунке ниже представлены примеры организационных структур, относящихся к тому или иному типу [19, с.52].

Рисунок 1 – Типы организационных структур
Бюрократическими называются структуры, в которая формализация управленческой деятельности преобладает над ее творческой составляющей. Адаптивные организационные структуры являются более гибкими, чем бюрократические, и могут быть быстро модифицированы в соответствии с изменениями внешней среды или целями компании. Отличительной особенностью адаптивных организационных структур является большее внимание творческому аспекту деятельности, чем формальным правилам.
Организационные структуры, относящиеся к бюрократическому типу, отлично подходят для стабильных условий среды. Если компания осуществляет свою деятельность в относительно неизменных условиях, бюрократизация организационной структуры помогает ей осуществлять эффективных контроль решения задач.
Для бюрократических организаций характерно наличие четкой декомпозиции целей, когда каждая из проблем компании делится на несколько задач более низкого уровня, которые поручаются отдельным департаментам или сотрудникам. В такой структуре связи между подразделениями относительно слабые, что означает, что отделы нацелены на обособленное решение собственных задач, а консолидация результатов происходит только на высших уровнях управления [22, с.74].
Бюрократическая организационная структура чаще всего предполагает высокую степень централизации управления или, по крайней мере, высокий уровень власти руководства компании. Это означает, что в компетенциях руководства находятся решения о соответствии той или иной деятельности подразделений целям организации.
Именно с помощью руководства реализуются горизонтальные связи – связи между подразделениями, находящимися на одном уровне подчиненности. Для бюрократического типа организационной структуры характерно жесткое определение обязанностей и полномочий каждого подразделения и каждого специалиста.
Эти полномочия и обязанности остаются неизменными на протяжении длительного периода времени. Инициативность в таких структурах обычно не поощряется, так как система управления не предполагает развития творческих способностей сотрудников, а в некоторой степени даже препятствует ему. Ключевым показателем качества работы в таких структурах является исполнительность.
Адаптивные организационные структуры начали появляться с усложнением условий ведения организационной деятельности. Переход к организационной структуре адаптивного типа характерен и необходим для организаций, которые ведут свою деятельность в нестабильной, изменчивой среде. Адаптивная организационная структура применяется тогда, когда декомпозиция целей организации затруднена и невозможно разделить ответственность таким образом, чтобы одну задачу выполнял один отдел (сотрудник) [2, с.96]. Адаптивная структура организации построена на всестороннем взаимодействии между организационными подразделениями с целью решения общих задач. Такая система позволяет сотрудникам различных отделов контактировать между собой, не привлекая для этого вышестоящее руководство. В основе решения задач в адаптивной организационной структуре лежит кооперация сотрудников различных подразделений и творческий подход к делу. Для данного типа структур характерно поощрение инициативности сотрудников, которое становится возможным благодаря их вовлеченности в общий процесс достижения стратегических целей организации.
Очевидно, что в настоящее время все организационные структуры стремятся от бюрократического типа к адаптивному, что обусловлено сложностью и изменчивостью условий деятельности организации, и невозможностью постановки единичных задач.
Иерархическая организационная структура – структура управления, подразумевающая вертикальную форму контроля, представляет собой пирамидальную форму подчинения, каждый уровень которой подчиняется более высокому уровню [7, с.215]. К иерархическим системам относятся не только организационные структуры, но и другие системы, в которых существует контроль более высоких уровней над более низкими.
Наиболее известным примером иерархической структуры является государство. Иерархическая организационная структура не может считаться лучше или хуже других видов организационной системы. В основе оценки качества организационной структуры лежит ее соответствие целям и задачам компании, способность эффективно организовать рабочие и бизнес-процессы. Иерархическая организационная структура позволяет обеспечить параллельное выполнение независимых процессов на одном уровне под общим контролем менеджеров высшего уровня.
Линейная структура управления организации – наиболее простой вариант организационной системы, который часто применяется в компаниях малого и среднего размера. Линейная организационная структура предполагает конструкцию системы предприятия по производственному (или другому похожему) признаку с единой подчиненностью [11, с.82].
Применение линейной организационной структуры эффективно для решения однообразных, повторяющихся задач, так как она сложно адаптируется к изменениям. Линейная структура является наиболее контролируемой, так как предполагает наличие четко определенной системы взаимосвязей между подразделениями и разграничение ответственности. Такие свойства обеспечивают высокую скорость реакции на прямые указания со стороны руководства.
Функциональная структура организации чаще всего применяется в компаниях, производящих один вид продукции, узкоспециализированных организациях.
В рамках функциональной организационной структуры создаются специальные функциональные подразделения, которые выступают связующим звеном между общим менеджментом компании и непосредственными исполнителями бизнес-процессов.
Функциональная структура организации способствует снижению нагрузки на менеджмент компании, так как часть их ответственности и обязанностей делегируется функциональным подразделениям [1, с.189].
Функциональное разделение труда способствует снижению потребности организации в специалистах широкого профиля, а также поощряет взаимодействие менеджмента с руководителями функциональных подразделений, которые являются профессионалами отдельной области деятельности компании. Функциональная организационная структура является более сложной системой относительной линейной, и это выражается в усложнении взаимосвязей и затруднении координации и контроля.
Современный вид иерархической организационной структуры – смешанная, линейно-функциональная структура, в которой линейные звенья системы осуществляют непосредственное управление исполнителями, а функциональные реализуют консультационные функции [6, с.174].
Рост и развитие компании часто сопровождается расширением ее продуктового ассортимента. Успешный продуктовый менеджмент может стать конкурентным преимуществом компании на рынке.
При этом продуктовая дифференциация представляет собой достаточно сложный процесс, в результате реализации которого организация может как создать конкурентное преимущество и занять лидирующие рыночные позиции, так и потерпеть управленческую неудачу. Одновременное активное развитие нескольких продуктовых линий может потребовать от компании реструктуризации системы управления.
Именно так была впервые разработана продуктовая организационная структура. Продуктовая организационная структура – вид дивизиональной структуры организации, в рамках которой дивизионы выделяются по продуктовому принципу. Каждый дивизион занимается производством и продажей одного продукта (продуктовой группы, ассортиментной линейки) [13, с.122].
Большинство крупных диверсифицированных компаний применяют именно продуктовую организационную структуру: «Дженерал Фудс», «Верджин Инк», «Проктер энд Гэмбл» и т.п.
Продуктовая организационная структура подразумевает концентрацию всех процессов, связанных с одним продуктом, в рамках одного дивизиона и под управлением одного руководителя – продакт-менеджера. При этом выделение функциональных подразделений возможно, как в рамках каждого продуктового дивизиона (тогда они находятся в прямом подчинении у руководителя продукта), так и в рамках всей организации в целом (тогда они предоставляют информацию для продуктовых подразделений, а подчиняются непосредственно генеральному директору компании). Чаще всего продуктовая структура организации предполагает существование в рамках каждого продуктового дивизиона собственных функциональных подразделений, которые обеспечивают производство, продвижение и продажу этого продукта. При этом в подчинении у генерального директора компании также существуют эти функциональные подразделения, но их деятельность направлена на разработку, поддержку и реализацию общекорпоративной стратегии, а не на конкретный продукт.
Результаты исследований, связанных с организационными структурами, показывают, что компании с продуктовой организационной структурой наиболее активно по сравнению с остальными развивают свои продукты и разрабатывают рыночные новинки. Это может быть связано с тем, что концентрация на каждом продукте по отдельности позволяет компании отслеживать рыночные изменения в данной области и оперативно на них реагировать.