Курсовая с практикой на тему Организация управления коммерческой деятельности предприятия на примере ООО Сладкая жизнь

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..3
Глава 1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СЛАДКАЯ ЖИЗНЬ»………………………………..6
1.1 Краткая характеристика организационно-хозяйственной деятельности ООО «Сладкая жизнь……………………………………………………………6
1.2 Оценка конкурентной среды ООО «Сладкая жизнь»…………………….11
1.3 Анализ финансовой деятельности предприятия………………………………..15
Глава 2 АНАЛИЗ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СЛАДКАЯ ЖИЗНЬ»…………………………………………………………………………19
2.1 Анализ закупочной деятельности предприятия……………………………..19
2.2 Анализ сбытовой деятельности предприятия……………………………23
Глава 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СЛАДКАЯ ЖИЗНЬ»………………………………29
3.1 Программа мероприятий по повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия ООО «Сладкая жизнь»…………………………29
3.2 Расчет эффективности предлагаемых мероприятий по повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия ООО «Сладкая жизнь»………………………………………………………………………….32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..37
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………39

Введение:

ВВЕДЕНИЕ

Для достижения успеха в условиях постоянно меняющейся экономической среды современной фирме необходимо уделять особое внимание конкурентоспособности своей продукции, и вопросам управления маркетинговой деятельностью. Так как вопрос сам по себе объемен, и включает в себя массу различных направлений, но рассматривать мы будем только одно из них – сбытовую политику предприятий России, т.к. организация сбытовой деятельности способствует выводу продукции предприятия на рынок и достижению стратегических целей деятельности предприятия.
Российская экономическая действительность показывает нам, что организация и управление сбыта, в ней, выстроены не эффективно. Это обусловлено тем, что РФ до недавнего времени жила в командно-административной, государственно-плановой системе производства и торговли, главной задачей которой было только производство товара, реализация же его у населения производилась таким образом, что не несла никакой ответственности за результат посредничества, не была заинтересована в его общественно-значимых результатах.
Переходящей, к рынку России досталось в наследство много болевых точек товародвижения. В работе с клиентами основное внимание направлено на минимизацию издержек по сбыту, а не на максимальное удовлетворение потребностей потребителя. Тем самым предприятие упускает реальную возможность, по выстраиванию обширной клиентской базы, и использование её в своих целях, забывая при этом, что связи решают всё. Недостатки на этом не заканчиваются. Идет набор не профессиональных, во многом безответственных, кадров, как модно сейчас говорить «персонала», которые сами по себе «компетентны с натяжкой», так ещё и техника на которой они работают, оставляет желать лучшего. Многие из них не отвечают даже самым элементарным психофизическим и профессиональным параметрам.
Они не могут, или не умеют, расположить к себе клиента, то что-то забывая, то, просто не умея донести ту информацию, которая необходима потребителю, чтобы он остался удовлетворенным, а не «точил зуб» на продавца и организацию. И все это отталкивает, отпугивает потребителя, вызывает у него желание уйти домой с пустыми руками, и не пожалеть об этом. Во многом неэффективному сбыту готовой продукции предприятий способствует работа с посредниками.
Ведущие аналитики и бизнес-консультанты мира единодушны во мнении, что дальнейшее стратегическое развитие бизнеса в ближайшие десятилетия будет прямо связано с оптимизацией системы материально-технического снабжения и сбыта продукции, что и определяет актуальность проведенного исследования. Одним из путей оптимизации в этом направлении может быть внедрение инновационных технологий, а именно относительно новой для отечественной практики процедуры электронных закупок.
Таким образом, изучение закупочной и сбытовой политики предприятия РФ и разработка путей их оптимизации становится очень важным для конкурентоспособности предприятия и его стратегического развития, что обуславливает актуальность темы исследования.
Целью исследования является разработка рекомендаций по улучшению коммерческой деятельности предприятия.
Задачи исследования:
 охарактеризовать исследуемое предприятие;
 изучить конкуренцию на рынке функционирования предприятия;
 проанализировать деятельность предприятия;
 проанализировать закупочную деятельность предприятия;
 проанализировать сбытовую деятельность предприятия;
 разработать рекомендации по улучшению сбытовой политики предприятия.
Объектом исследования является ООО «Сладкая жизнь».
Предметом исследования является организация коммерческой деятельности предприятия и пути ее улучшения.
Теоретическая база исследования представлена книгами и статьями по вопросам формирования и совершенствования закупочной и сбытовой политики предприятий РФ.
При написании работы использовались методы систематизации, обобщения, горизонтального, вертикального и коэффициентного анализа.

Текст работы:

ООО «Сладкая жизнь» зарегистрировано 30.06.2009г. в регионе Нижегородская область по адресу: 603058, Нижегородская обл., город Нижний Новгород, улица Героя Попова, дом 43в, офис 5.
Основной ОКВЭД — торговля оптовая пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями.
Деятельность предприятия характеризуется ухудшением макросреды из-за роста конкуренции.
Деятельность предприятия характеризуется ростом выручки и прибыли, что позволяет сделать вывод о качественном управлении предприятием в условиях ужесточения конкуренции.
Процесс закупочной деятельности в ООО «Сладкая жизнь» осуществляется поэтапно. Закупочная деятельность организована качественно и улучшений не требует.
В ходе анализа сбытовой политики ООО «Сладкая жизнь» были выявлены следующие ее достоинства:
• Структура управления продажами соответствует методологическим требованиям, между всеми работниками службы продаж ООО «Сладкая жизнь» существует функциональная связь, что позволяет ускорить обработку данных и прием заказов.
1. На предприятии ежегодно проводятся маркетинговые исследования рынков сбыта продукции, что позволяет предприятию занимать новые рынки сбыта с учетом спроса.
2. Система сбыта продукции ООО «Сладкая жизнь» достаточно широка, поскольку предприятие реализует продукцию через дистрибьюторов и мелкооптовых посредников, а также реализует продукцию по государственному оборонному заказу.
3. Компания использует скидки для стимулирования дистрибьюторов и фонд развития.
4. Регулярно осуществляется проверка финансирования рекламной компании и использования выделенных средств.
Минусов в сбытовой политике ООО «Сладкая жизнь» гораздо меньше чем плюсов, поскольку, как уже было сказано, предприятие использует «передовые» методы организации сбыта.
Основным недостатком следует выделить отсутствие четкой стратегии развития сбытовой политики фирмы и осуществления стимулирования дистрибьюторов в перспективе. Совершенствование сбытовой политики ООО «Сладкая жизнь» в первую очередь необходимо проводить в данном направлении.
Для активизации сбытовой политики ООО «Сладкая жизнь» необходимо, в первую очередь, усилить действия дистрибьюторов по развитию продаж.
Цель разработки системы мотивации дистрибьюторов ООО «Сладкая жизнь» — привлечь внимание дистрибьютора к стратегическим, тактическим и оперативным целям компании.
Прогнозируемые показатели деятельности ООО «Сладкая жизнь» в 2020 году свидетельствуют о повышении эффективности его деятельности и росте чистой прибыли благодаря усовершенствованию сбытовой политики компании.

Заключение:

ВВЕДЕНИЕ

Для достижения успеха в условиях постоянно меняющейся экономической среды современной фирме необходимо уделять особое внимание конкурентоспособности своей продукции, и вопросам управления маркетинговой деятельностью. Так как вопрос сам по себе объемен, и включает в себя массу различных направлений, но рассматривать мы будем только одно из них – сбытовую политику предприятий России, т.к. организация сбытовой деятельности способствует выводу продукции предприятия на рынок и достижению стратегических целей деятельности предприятия.
Российская экономическая действительность показывает нам, что организация и управление сбыта, в ней, выстроены не эффективно. Это обусловлено тем, что РФ до недавнего времени жила в командно-административной, государственно-плановой системе производства и торговли, главной задачей которой было только производство товара, реализация же его у населения производилась таким образом, что не несла никакой ответственности за результат посредничества, не была заинтересована в его общественно-значимых результатах.
Переходящей, к рынку России досталось в наследство много болевых точек товародвижения. В работе с клиентами основное внимание направлено на минимизацию издержек по сбыту, а не на максимальное удовлетворение потребностей потребителя. Тем самым предприятие упускает реальную возможность, по выстраиванию обширной клиентской базы, и использование её в своих целях, забывая при этом, что связи решают всё. Недостатки на этом не заканчиваются. Идет набор не профессиональных, во многом безответственных, кадров, как модно сейчас говорить «персонала», которые сами по себе «компетентны с натяжкой», так ещё и техника на которой они работают, оставляет желать лучшего. Многие из них не отвечают даже самым элементарным психофизическим и профессиональным параметрам.
Они не могут, или не умеют, расположить к себе клиента, то что-то забывая, то, просто не умея донести ту информацию, которая необходима потребителю, чтобы он остался удовлетворенным, а не «точил зуб» на продавца и организацию. И все это отталкивает, отпугивает потребителя, вызывает у него желание уйти домой с пустыми руками, и не пожалеть об этом. Во многом неэффективному сбыту готовой продукции предприятий способствует работа с посредниками.
Ведущие аналитики и бизнес-консультанты мира единодушны во мнении, что дальнейшее стратегическое развитие бизнеса в ближайшие десятилетия будет прямо связано с оптимизацией системы материально-технического снабжения и сбыта продукции, что и определяет актуальность проведенного исследования. Одним из путей оптимизации в этом направлении может быть внедрение инновационных технологий, а именно относительно новой для отечественной практики процедуры электронных закупок.
Таким образом, изучение закупочной и сбытовой политики предприятия РФ и разработка путей их оптимизации становится очень важным для конкурентоспособности предприятия и его стратегического развития, что обуславливает актуальность темы исследования.
Целью исследования является разработка рекомендаций по улучшению коммерческой деятельности предприятия.
Задачи исследования:
 охарактеризовать исследуемое предприятие;
 изучить конкуренцию на рынке функционирования предприятия;
 проанализировать деятельность предприятия;
 проанализировать закупочную деятельность предприятия;
 проанализировать сбытовую деятельность предприятия;
 разработать рекомендации по улучшению сбытовой политики предприятия.
Объектом исследования является ООО «Сладкая жизнь».
Предметом исследования является организация коммерческой деятельности предприятия и пути ее улучшения.
Теоретическая база исследования представлена книгами и статьями по вопросам формирования и совершенствования закупочной и сбытовой политики предприятий РФ.
При написании работы использовались методы систематизации, обобщения, горизонтального, вертикального и коэффициентного анализа.

Список литературы:

ГЛАВА 1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СЛАДКАЯ ЖИЗНЬ»
1.1 Краткая характеристика организационно-хозяйственной деятельности ООО «Сладкая жизнь»

ООО «Сладкая жизнь» зарегистрировано 30.06.2009г. в регионе Нижегородская область по адресу: 603058, Нижегородская обл., город Нижний Новгород, улица Героя Попова, дом 43в, офис 5.
Основной ОКВЭД — торговля оптовая пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями. Работает по 6 направлениям.
ООО «Сладкая жизнь» в цифрах:
 26 лет опыта в сфере поставок продуктов питания.
 32 000 клиентов уже пользуются услугами. Оптовые и розничные точки в разных городах предлагают своим покупателям свежайшие товары отличного качества.
 3 200 сотрудников, которые обеспечивают бесперебойную работу компании, своевременные поставки и качественный сервис.
 12 000 наименований продуктов от 400 ведущих российских и зарубежных производителей.
 6 дней в неделю осуществляются поставки продуктов.
 В распоряжении компании более 64 000 квадратных метров современных оборудованных складских помещений.
 500 автопоездов ведущих марок работают для того, чтобы клиенты получали товары своевременно и без задержек.
Для партнеров разработана франшиза «Малинка». Это активно развивающаяся торговая сеть магазинов формата «у дома». Партнёрская программа «Малинка» — это готовая модель успешного бизнеса, высокая рентабельность, активная маркетинговая поддержка. Вкусная «Малинка», гарантия абсолютной уверенности в завтрашнем дне.
История:
1992 г. — регистрация компании «Сладкая жизнь».
1993 г. — приобретена первая грузовая машина и арендовано помещение под склад и офис. Положено начало основному направлению деятельности компании: оптовой торговле продуктам питания.
1996 г. — открыт первый в Нижнем Новгороде оптовый склад продуктов питания, работающий по системе Cash&Carry.
1997 — 2001 г.г. — компания «Сладкая жизнь» открыла ещё 7 складов системы Cash&Carry в Нижнем Новгороде, Арзамасе и Чебоксарах.
2000 г. — «Сладкая жизнь» стала новатором не только в сфере оптовой торговли продуктами питания: в Нижнем Новгороде был открыт первый супермаркет, работающий по системе самообслуживания.
2001 — 2003 г.г. — открытие первого в Нижегородском регионе дистрибьюторского центра — современного складского комплекса площадью 6000 кв. м, оборудованного по мировым стандартам.
2003-2005 гг. — открыто 6 кросс-площадок в городах Шахунья, Сергач, Йошкар-Ола, Чебоксары, Арзамас, Выкса.
2004 г. — открытие перспективного направления HoReCa (доставка продуктов питания в бары, рестораны, кафе, отели), старт программы Рrivatlabel (выпуск продуктов питания под собственной торговой маркой).
2005 г. — дальнейшее совершенствование структуры компании: создание отдела выделенных команд, включающего 16 выделенных команд различных производителей, отдел обучения, начало перехода на новое программное обеспечение.
2006 г. — подразделение компании по обслуживанию ресторанов, кафе, баров (HoReCa) выросло как отдельное направление бизнеса ООО «Свит ЛайфФудсервис».
2007 г. — увеличение складских площадей, открытие ремонтной зоны и склада запчастей для автомобилей, установка GPR — Системы контроля на транспортные средства, перевод автомобилей на газобаллонное оборудование, оснащение всех торговых представителей карманными компьютерами на платформе PALM.
2008 — 2010 г.г. — открытие нового отдела по информационной поддержке клиентов — сервис-центр. Активное совершенствование логистики, направленное на повышение качества обслуживания клиентов компании:
 расширение складского комплекса до 20000 кв.м., пополнение автопарка новыми автомобилями Mercedes, Isuzu, Hyuindai, Scania, установка термодатчиков низкого холода на автомобили, разработка и внедрение системы GPS;
 внедрение технологии сквозного набора товара, внедрение системы голосового и пикингового набора на складах;
приобретение нового складского оборудования:
 отвозчиков и погрузчиков, ролл-кейджей и самодвижущихся тележек, автоматизация расчета и развоза акций, позволившая клиентам получать бонусный акционный товар на следующий день с общим заказом и сделать акции более разноообразными;
 внедрение беспередаточной технологии и системы весового контроля набора, отгрузки и приемки товара.
Открытие новых магазинов, работающих под франшизой SPAR. Расширение ассортимента продукции и заключение новых контрактов с партнерами среди производителей и поставщиков.
2011 г. — строительство и открытие дистрибьюторского центра № 2 площадью 7500 кв.м; открытие товарной группы «Парфюмерия и бытовая химия»; пополнение автопарка новыми автомобилями. Развитие франчайзингового проекта «Малинка» для магазинов прилавочного типа и для магазинов самообслуживания; оснащение торговых представителей универсальными нетбуками.
2012 г. — открытие масштабного Дистрибьюторского центра № 2 компании в г.Дзержинск площадью 22 500 кв.м. и вместительностью 16 000 паллетомест. Открытие новой компании в составе холдинга «Национальной Фруктовой Компании», которая призвана обеспечивать магазины свежими овощами и фруктами.
2013 г. — расширили складские площади, дополнительно было построено 1 500 кв. м., сделали охлаждаемую рампу в зоне гастронома, внедрили новую систему управления складом. С марта начались поставки мороженого, для этого было закуплено 9 эвтектических машин.
В сентябре 2014 года состоялось торжественное открытие нового склада общей площадью 20 000 кв.м. Транспортный парк компании пополнился новыми автомобилями. Запущен первый логистический проект компании «Сладкая жизнь» совместно с компанией X5 RetailGroup, в рамках которого компания является логистическим оператором. На сайте появился интернет-магазин, в котором можно сделать online-заказ.
В 2015 году компания «Сладкая Жизнь» заключила новые контракты. На территории Пензы и Пензенской области добавились контракты Вимм-Билль-Данн Молоко. Была запущена дистрибьюция товаров компании Марс Шоколад и Ферреро на территории Иваново.
2016г. — расширение территорий обслуживания и контрактов. В Москве мы усилились по количеству контрактов и на данный момент являемся официальными дистрибьюторам Атяшево, ВБД, Данон (север), Марс (север, Ступино, северо-восток), Фруто-няня. Появилась Выделенная команда Марс шоколад в Нижнем Новгороде и Муроме; ВК Рошен в Йошкар-Оле; Нефис во Владимире; работа ВК Юнилевер стартовала в Самаре; Подразделение ВК Атяшево запущено в Казани и Набережных челнах; Ригли в Нижнем Новгороде; начало дистрибьюции Вимм-Билль-Данн Ополье в Муроме.В 2016 году транспортный автопарк пополнился новым автомобилями Scania, Hino, ГАЗельNext. Всего за год было закуплено 101 автомобиль. На конец 2016 года собственный автопарк компании «Сладкая жизнь» составили 433 автомобиляШтат компании вырос до 3070 сотрудников. Возобновление франчайзингового проекта «Малинка». За 2016 год было открыто 9 магазинов «Малинка».
2017 год — состоялось открытие третьей очереди склада в г.Дзержинск площадью 20 тыс.кв.м. Общая площадь дистрибьюторского центра в г.Дзержинск составляет 60 тыс.кв.м, вместимостью 10 000 паллетомест отбора и 50 000 паллетомест хранения, 150 отгрузочных окон.
Был проведен ребрендинг компании, в ходе которого была сформулирована актуальная концепция компании, в основе которой лежит партнерство. Состоялся переезд отдела продаж в Нижнем Новгороде в новый собственный комфортабельный офис. Активное развитие франшизы «Малинка». За этот год проект значительно вырос, было открыто 57 магазинов «Малинка». На конец 2017 года всего действует 100 магазинов [24].
Структура управления предприятием представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Структура управления предприятием

Согласно представленной структуры управления, организаций управления предприятием сформирована так, что охватывает специфику деятельности и ее направления, структура управления максимально соответствует специфике деятельности.
Таким образом, для дальнейшего исследования выбрано торговое предприятие, работающее на рынке оптовых продаж пищевых продуктов, напитков и табачных изделий. Предприятие имеет большую историю своего развития и в последнее время активно расширяется – открывает новые склады и дистрибьюторские центры, предлагает франшизу.