Курсовая с практикой на тему Организация информационного обеспечения органов государственной власти и управления

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 5
1.1. Этапы принятия и исполнения решений 5
1.2. Информационные системы как средство принятия решений 17
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ГАУ «АРРКО» 25
2.1. Использование метода анализа иерархий (МАИ) в подготовке принятия управленческих решений 25
2.2. Организационно-экономическая характеристика 29
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 35

Введение:

Любая управленческая деятельность тесно связана с разработкой и принятием соответствующих решений для различных управленческих ситуаций. Выбор типа и характера управленческого решения в Российской Федерации осуществляется, как правило, уполномоченным лицом путем согласования разработанного варианта с другими руководителями. Зачастую единственным критерием целесообразности управленческого решения на сегодня является его финансовая составляющая, а именно — увеличение поступлений или отсутствие / уменьшение расходов из бюджетов любых уровней.
Поэтому возникла необходимость внедрить в жизнь научные методы теории управления экономикой, в том числе для разработки и принятия наиболее целесообразных, экономичных и эффективных управленческих решений.
В российской и зарубежной научной литературе исследованию сущности понятия «управленческое решение», разработке классификации управленческих решений посвящено достаточно много работ, например, Тарабан С., Поканевич Ю., H. Т. Малая и И.С. Процик, О. Ипотека и Дерикот А.Н., С.В. Цюцюра, А.В. Криворучко, М.И. Цюцюра и т.п. Вопрос исследования механизмов оптимизации управленческих решений, принятия оптимального решения освещено А.М. Ульяновой, А.В. Сопильник, В.Д. Бакуменко, А. Паршин, Чернобай Л.И. и Кулиняк И. Я., Шатохин О.Д. и т. д. Ефимова Ф., М. Шигун предлагают многоаспектный подход к принятию управленческих решений: централизованный, децентрализованный, групповой, демократический и др.
Цель настоящей работы – организация информационного обеспечения органов государственной власти и управления.
Сообразно с этим в курсовой работе поставлены и решены следующие задачи:
 рассмотреть особенности принятия управленческих решений;
 рассмотреть информационные системы как средство принятия решений;
 рассмотреть использование метода анализ иерархий в подготовке управленческих решений в ГАУ «АРРКО».
Объектом исследования является управленческое решение.
Предмет исследования – методы принятия управленческих решений с помощью информационных технологий.
При комплексном подходе к анализу обозначенных источников видится возможным полноценное рассмотрение темы.

Заключение:

Любая управленческая деятельность тесно связана с разработкой и принятием соответствующих решений для различных управленческих ситуаций. Выбор типа и характера управленческого решения в Российской Федерации осуществляется, как правило, уполномоченным лицом путем согласования разработанного варианта с другими руководителями. Зачастую единственным критерием целесообразности управленческого решения на сегодня является его финансовая составляющая, а именно — увеличение поступлений или отсутствие / уменьшение расходов из бюджетов любых уровней.
Моделирование — это представление реальной системы (объекта, идеи) в некоторой форме, отличной от самой целостности; это представление системы в виде физического, аналоговой или математической модели.
Необходимость моделирования обусловлена рядом причин, в результате которых используются модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся:
 естественная сложность многих организационных ситуаций, процессов, идей и потребность в их упрощении для понимания;
 невозможность для проведения экспериментов в реальной жизни, действительности, даже когда они необходимы;
 ориентация руководства на будущее.
На практике при разработке управленческого решения используются не все приведенные в курсовой работе этапы, но первые четыре — характеристика ситуации, ее диагностика, прогнозирования параметров внешней и внутренней среды, постановка задачи, определение задач, формулировка критериев достижения целей — воплощаются обязательно.
Выбор типа и характера управленческого решения осуществляется, как правило, уполномоченным лицом.

Фрагмент текста работы:

1.1. Этапы принятия и исполнения решений

Управленческое решение — это результат творческого целенаправленного анализа проблемной ситуации, выбора путей, методов и средств ее решения в соответствии с целью системы менеджмента [13, с. 85].
Управленческое решение — это начальный и основной момент в организации деятельности каждого руководителя. В связи с этим управленческое решение может рассматриваться как основное содержание процесса управления и важный инструмент системного подхода к деятельности предприятия. Каждое предприятие является не только производителем продукции, но и составной частью общества. Поэтому при принятии управленческого решения необходимо учитывать не только экономическую сторону деятельности, а совокупность социальных, идеологических, нравственных и других отношений [14, с. 174].
Принятие решения является основой управления. Своевременно принятое научно-обоснованное решение стимулирует производство, а слабое, или несвоевременно принято — снижает результативность труда. Ответственность руководителя за принятие решений очень высока, особенно служащих государственного уровня. Руководитель не имеет права принимать непродуманные и необоснованные решения.
Формирование процесса принятия управленческого решения по реструктуризации основывается на законах эволюционного развития, предполагает учет факторов внешней и внутренней среды. Импульсом к его принятия является необходимость ликвидировать проблем, уменьшить ее актуальность [15, с. 86-87].
В основе необходимости применения реструктуризированных изменений лежат шесть критериев повышения антикризисного потенциала предприятия, а именно: критерий повышения устойчивости предприятия в производстве конкурентоспособной продукции; критерий выхода на внешние рынки в условиях членства РФ в ВТО; критерий обеспечения интегральных процессов ВЭД предприятий, направленных на повышение экспортной составляющей потенциала; критерий противостояния внешнему воздействию мирового кризиса; критерий ориентации на покупателя, дешевую и доступную продукцию и ценовые рынки сбыта; критерий корпоративной и социальной ответственности за результаты реструктуризации.
Вышеупомянутые критерии отобранные с учетом тенденций нынешнего развития экономических процессов, которые в той или иной степени влияют на деятельность промышленных предприятий. Особо следует подчеркнуть последнему критерию и как, на наш взгляд, главному, поскольку любые изменения на предприятии касаются непосредственных работников в тех или иных структурных подразделениях и здесь важны корпоративная и социальная ответственность за результаты реструктуризационных изменений, начиная с руководителя, который принимает управленческое решение и заканчивая любым рабочим, который отвечает за его выполнение. Ведь определенное время будут существовать и определенные проблемы с переустройством работ, функций, производства, технологий.
Функционирование реструктуризационных изменений происходит с помощью инструмента в и рычаги [18, с. 201-203]. В качестве инструмента используется оценка антикризисного потенциала предприятия, которая включает оценку его организационно-кадровой, ресурсно-финансовой и производственно-технологической составляющей. На основе сравнения фактически полученных показателей с их нормативными характеристиками определяются отклонения, на основании которых разрабатываются направления и конкретные меры реструктуризации предприятия, направленные на повышение реального антикризисного потенциала предприятия. Кроме того, на дальнейшем этапе прогнозируются социально-экономические последствия реструктуризации предприятия и разрабатываются мероприятия, направленные на повышение социальной и корпоративной ответственности предприятия.
Рычагом воздействия является сравнение реального и полного антикризисного потенциала после проведения мероприятия и подачи результатов на вход системы разработки мероприятий, направленных на реструктуризацию предприятия [21, с. 147].
Следующим этапом является внедрение мероприятий по повышению антикризисного потенциала, направленных на реструктуризацию, их реализация и определения реально полученного уровня антикризисного потенциала и отклонений от полного нормативного антикризисного потенциала. Данные отклонения по каналам обратной связи поступают снова для принятия управленческого решения на этап доработки и разработки мероприятий по реструктуризации предприятия.
Управленческие решения направлены на контроль нормативных и фактических показателей антикризисного потенциала, выявление негативных отклонений и принятия решений по дальнейшей реструктуризации предприятия [23, с. 172].. Информация о состоянии фактических показателей уровня антикризисного потенциала имеет аккумулироваться в планово-финансовом отделе маркетинга. Программа реструктуризации предприятия должен включать постановку и решение стратегических задач реструктуризации, выбор вариантов реструктуризации, разработку и внедрение методологии определения уровня антикризисного потенциала, определения отклонений фактического уровня составляющих элементов от нормативных характеристик, выбор и внедрение вариантов реструктуризации, направленных на повышение уровня антикризисного потенциала, утверждение необходимого варианта и реализация направлений реструктуризации.
Итак, планово-финансовый отдел, отдел маркетинга и производственный отдел для принятия управленческих решений собирают необходимую информацию о состоянии производства отдельных видов продукции, не пользующейся спросом, обрабатывают и оценивают результаты такого анализа, определяют причины негативных отклонений, выбирают варианты реструктуризационных изменений на уровне стратегических и оперативных действий, обосновывают выбор необходимых мероприятий, направленных на повышение уровня анти кризисного потенциала, разрабатывают методы внедрения мероприятий по реструктуризации, предоставляют информацию руководству для принятия управленческих решений по реструктуризации предприятия.
Функционирование реструктуризационных изменений на промышленном предприятии возможно на основе ресурсного и функционального подходов. Первый предполагает наличие на предприятии реальных ресурсов для внедрения и функционирования механизма. Второй подход основывается на распределении функций управления при исследовании, оценке антикризисного потенциала, определении функций, дополнительно должны выполнять отдельные подразделения предприятия. Только при таких условиях могут происходить позитивные изменения на основе выполнения обычных и специальных функций отдельных подразделений. Обычные функции — это те, которые выполняются планово-финансовым отделом, производственно-техническим и отделом труда и заработной платы. А в специфических функций следует отнести определение составляющих уровней ресурсно-финансового потенциала, расчеты которого проводить планово-финансовый отдел. Производственно-технологический отдел должен рассчитывать уровень производственно-технологического потенциала, а уровень организационно-кадрового потенциала должен определяться отделом по труду и заработной платы.