Курсовая с практикой на тему Оценка выбранной стратегии фирмы с точки зрения дальнейшего развития организации.

Содержание:

Введение 3
1.Теоретические основы выбора стратегии предприятия и ее оценки 6
1.1.Понятие стратегии организации 6
2.2.Сущность и критерии оценки стратегии организации 9
2.Оценка стратегии ООО «Полимер» с точки зрения дальнейшего развития 13
2.1.Описание миссии и стратегического виденья предприятия, определение стратегических целей развития 13
2.2. Внешняя среда предприятия 17
2.3. Внутренняя среда предприятия 29
2.4. Анализ сильных и слабых сторон организации 32
2.5. Анализ выбранной стратегии развития организации 34
Заключение 38
Список использованной литературы 41

Введение:

Актуальность темы. Новые условия хозяйствования, порождаемые рыночными преобразованиями, требуют соответствующей парадигмы управления. В результате стремительной трансформации российской экономики руководителям предприятий были автоматически переданы все функции управления, которые ранее выполняли отраслевые министерства и ведомства, в том числе и функции стратегического управления. К этому оказались не готовы ни сами руководители, в задачу которых прежде входила только реализация оперативных функций по организации выполнения спущенных сверху заданий, ни внутренняя организация предприятий.
Главное отличие рыночной экономики заключается в том, что она работает не на заданиях, спускаемых сверху, а на спросе потребителей и в соответствии с влиянием внешней и внутренней среды на деятельность предприятий. Идеология стратегического управления существенно отличается от идеологии планового производства.
Стратегическое управление решает более сложные задачи выбора перспективных видов бизнеса при неясной в информационном плане будущей конъюнктуры рынка и политики по отношению к тем видам бизнеса, которые успешны сегодня, но которые могут потерять свои приоритеты в будущем в связи с изменениями в общественных потребностях и потребительских приоритетах. Эти изменения имеют тенденцию нарастания, и в последние годы многие предприятия функционируют в условиях стратегических неожиданностей, потери контроля над внешней средой, замедления темпов роста и ограниченности ресурсов.
Определившаяся проблема не находит адекватного разрешения в научной литературе. Многие исследователи опираются на работы западных специалистов, не адаптированных к условиям России, которая идет своим путем к рыночной экономике. При этом в их работах стратегическое управление характеризуется либо явным акцентом на оперативном и тактическом управлениях, либо делаются попытки раскрыть отдельные функции стратегического управления и сформировать инструменты его реализации. [5]
Однако избежать бессистемности в объекте управления можно лишь на основе сочетания оперативного, тактического и стратегического управления.
В рынок нельзя войти, если не будет понимания из чего нужно начинать планирование маркетинговой деятельности. Исходя из маркетинговой практики, если использовать только отдельные составляющие, к примеру, изучение товара или прогнозирование рынка, должного эффекта достичь невозможно. Только благодаря комплексному подходу можно с эффективностью прорваться на рынок с товарами и услугами. Внутренняя и внешняя среда организации оказывает большое влияние на результаты маркетинга.[2]
Маркетинговая среда является совокупностью «не поддающихся контролю» сил, с учетом которых предприятиям необходимо разрабатывать свои комплексы маркетинга. Маркетинговая среда, будучи изменчивой, полной неопределенности и налагающей ограничения, оказывает непосредственное влияние на жизнь предприятия. Изменения, которые происходят в этой среде ни предсказуемыми, ни медленными назвать нельзя. Она способна преподнести крупные неожиданности и тяжелые удары. Маркетинговая среда состоит из внутренней и внешней среды.
Внутренняя среда характеризуется силами, которые имеют к самому предприятию непосредственное отношение и ее возможностям по обслуживанию клиентуры (т.е. это поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты и контактные аудитории).[1]
Внешняя среда характеризуется наличием сил более обширного социального плана, которые оказывают влияние на микросреду (т.е. это демографические, экономические, природные, технические, политические и культурного характера факторы).[10]
Степень изученности темы. Изучением оценки стратегии компании занимались, как отечественные, так и зарубежные ученые: Басовский Л.Е., Ващекин Н.П., Воронов А.А., Котлер Ф., Лебедева О.А., Коряюгов Ю.Ю., Красильников С.А., Просветов Г. И., Титова, Н.Е., Бурдей К., Троян Н., и многие другие.
Цель курсовой работы – проведение стратегического анализа предприятия ООО «Полимер» и анализ стратегии его развития.
Поставленная цель определила необходимость решения таких задач:
— изучить теоретические основы выбора стратегии предприятия и ее оценки;
— описать миссию и стратегическое виденье предприятия ООО «Полимер», определить стратегические цели развития;
— проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия;
— определить сильные и слабые стороны предприятия;
— предложить стратегию развития предприятия.
Объект исследования – ООО «Полимер».
Предметом исследования является процесс анализа стратегии предприятия ООО «Полимер».
Методы исследования. В процессе исследования применялся системный подход, метод экономического анализа, ряд экспертных оценок, использованы фундаментальные и прикладные исследования по выбранной теме.
Источники информации. В процессе исследования использовались материалы научных семинаров и конференций, положения и выводы трудов отечественных и зарубежных ученых, а также документы компании, затрагивающие выбранную тематику.
Структура курсовой работы: введение, 2 главы, заключение, список использованных источников.

Заключение:

В работе изучены теоретические основы выбора стратегии предприятия и ее оценки. Таким образом, стратегия предприятия — это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.
Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:
1. Мотивация для оценки: Прежде чем оценка сможет быть произведена, у вас, если Вы являетесь главным управляющим, должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую Вы хотите реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что Вы должны достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если Вы надеетесь получать вознаграждение в зависимости от соответствия ваших показателей поставленным задачам.
2. Информация для оценки: Другим требованием эффективной оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.
3. Критерии оценки: Вы должны оценивать стратегии по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:
• Последовательность: Стратегия не должна представлять взаимно непоследовательные цели и политику.
• Согласованность/пригодность: Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.
• Осуществимость: Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.
• Приемлемость: Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных участников компании.
• Преимущество: Стратегия должна обеспечивать создание и/или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.
4. Решения по результатам оценки стратегии: Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению действенности стратегии. Должны существовать соответствующие системы для корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.
Дана краткая характеристика фирмы ООО «Полимер». ООО «Полимер» — это одно из самых крупных предприятий, производящих в России полимерные пленки.
С того момента, когда компания была основана в 1990-м году, она стала крупным производственным комплексом, у которого в арсенале самое современное оборудование. За 20 лет компания смогла добиться на рынке упаковочных материалов существенного развития и значительного положения, как внутри страны, так и за ее пределами.
В целом можно охарактеризовать эффективной финансово-экономическую деятельность компании ООО «Полимер» так как на протяжении последних трех лет она работает на прибыль и все показатели эффективности склонны к увеличению.
Осуществлен анализ внутреннего и внешнего окружения ООО «Полимер». Следует заметить, что на рынке конкуренция велика. Компании все сложнее становится удерживать и привлекать потребителей. Описаны возможности и угрозы для компании. Наибольшей угрозой является низкая платежеспособность населения, что повлечет за собой существенное сокращение объемов продаж. Осуществлен анализ макроокружения, размер рынка, доли в отрасли. Доля полимерных упаковочных материалов в общей структуре рынка в натуральном выражении составляет по состоянию на 2018 г. 7,8%. Компания ООО «Полимер» занимает 11 % рынка производства полимерной пленок в России.
С целью завоевания большей доли рынка компания ООО «Полимер» предложена стратегия продвижения нового продукта «пленки барьерной». ООО «Полимер» можно считать лучшим по качеству предоставления продукции в сравнении с другими предприятиями, но он является и не дешевым, что может негативным образом сказаться в будущем времени на его деятельности, так как конкуренты, у которых более низкие цены на продукцию могут переманить клиентов предприятия. Это незамедлительно отобразится на получаемых доходах компании и на занимаемой доле рынка. Пленка «барьерная» может стать хорошим решением завоевания конкурентных преимуществ.
Очень важно брать в учет конкурентную позицию, т.е. позицию исследуемого предприятия на данный период времени в отрасли, так как конкурентная борьба является дорогостоящим мероприятием, и для рынка характерны высокие входные барьеры.

Фрагмент текста работы:

1.Теоретические основы выбора стратегии предприятия и ее оценки
1.1.Понятие и типы стратегий организации

Стратегия предприятия — это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества. [6]
В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.
2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.
4. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. [4]
Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.
1. Внешние:
• состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);
• социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;
• привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);
• особые возможности и угрозы для компании.
2. Внутренние:
• сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
• персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);
• влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации). [3]
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия. [7]
Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой, и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.
В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:
• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.
Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:
• корпоративная;
• деловая;
• функциональная;
• оперативная (может быть включена в функциональную). [9]