Курсовая с практикой на тему Моделирование организационной системы управление торговым предприятием

Содержание:

Введение. 2

Глава 1 Исследование эффективной
организационной структуры управления  5

1.1.Организационная структура службы
развития предприятия «КамаЗ». 5

1.2. Матричный функциональный
классификатор. 8

1.3. Функциональная матрица. 12

Глава 2 Анализ организационной
структуры управления. 19

2.1. Функционально-ресурсная матрица. 19

2.2. Эффективность затрат на
маркетинговую деятельность. 20

Глава 3 Оценка и моделирование. 22

3.1. Аналитическая оценка параметров
организационной структуры управления  22

3.2. Моделирование и оптимизация
параметров организационной структуры управления. 33

Заключение. 36

Список использованной литературы.. 39

Введение:

Для того, чтобы в условиях товарно-денежных отношений и
регулируемого рынка стояла задача внедрить современный экономический механизм
предприятия, обеспечить эффективные внутренние стимулы для его развития и
всемерно стимулировать работу потребителя. манера. В целях экономии ресурсов,
широкого использования достижений науки и техники решено эффективно увязать
интересы предприятия с интересами национальной экономики; необходима
радикальная перестройка организационных структур управления.

В рамках форм управления. Акцент на усиление методов
управления экономикой ставит проблему построения и совершенствования их
организационных структур управления по-новому. Они должны создавать возможности
для повышения продуктивности управленческой работы, устраняя ненужную трату
рабочего времени на подготовку, разработку, принятие и реализацию
высококачественных решений по всем функциям управления. Планирование,
организация, координация, регулирование, контроль, анализ — на основе
нестандартного подхода к формированию субъекта (аппарата) и объекта управления
предприятием, когда генеральный директор (директор), зам. Управляющий директор
— начальник отдела производственного планирования, координации и регулирования,
заместитель управляющего директора — начальник отдела организации работы и
мотивации, заместитель управляющего директора Управляющий директор — отвечает
за мониторинг, оценку и анализ деятельности производства и экономики, а также
службами и структурами объектами управления являются подразделения: торговый
центр, включающий в себя маркетинговые услуги, финансовые услуги,
внешнеэкономические связи, продажи, бухгалтерию; Логистические услуги;
структурные подразделения, производство, цеха, основные производственные
площади; отдел продаж и эксплуатации продукции.

Цель компании — развитие экономического потенциала страны и
обеспечение полного удовлетворения растущих материальных и духовных
потребностей людей. Для достижения этой цели компания предлагает:

— развитие и повышение эффективности производства, его общая
интенсификация, ускорение научно-технического прогресса, рост
производительности труда, сбережение ресурсов, увеличение прибыли (дохода);
социальное развитие коллектива, формирование современной материальной базы
социальной сферы, создание благоприятных условий для высокопроизводительного
труда, последовательная реализация принципа распределения по труду, социальная
справедливость, защита и улучшение естественного окружающая среда, окружающая
человека;

— автономия трудового коллектива, что создает глубокую
личную заинтересованность каждого работника в владении и пользовании
собственником собственности, его органическое участие в делах коллектива и
государства.

В условиях планового социалистического общества
железнодорожный, речной и другой транспорт образуют единую транспортную систему
страны. Автомобильный транспорт — неотъемлемая часть этой системы.

В настоящее время на автомобильном транспорте занято более 8
миллионов человек. В 1981 году объем грузовых автомобильных перевозок по стране
составил 24 809 млн. Тонн (более 90% перевозок грузов всеми видами транспорта),
грузооборот — 454 млрд. Тонно-км.

Однако бурное развитие автомобильного транспорта началось
лишь в 1930-х годах, когда началось массовое производство отечественных
автомобилей. Это развитие продолжалось и в последующие годы.

Рост автомобильного транспорта неразрывно связан с развитием
автомобильной промышленности. До 1917 года в России практически не было
автомобильной промышленности. Многие заводы по всему миру, в том числе завод
КАМАЗ, добились определенных успехов в его развитии. Всего с 1908 по 1915 год
было выпущено 120 автомобилей. Интенсивное развитие автомобильной
промышленности относится к периоду 1931-1932 годов.

Автомобиль КАМАЗ может быть знаком каждому. Этот автомобиль
стал легендарным — хотя и был создан в наше время.

Объектом исследования данной работы является предприятия
«КамаЗ».

Предметом исследования является организационная структура
службы развития предприятия «КамаЗ».

Цель работы – анализ и определение путей совершенствования организационная
структура службы развития предприятия «КамаЗ».

Достижению поставленной цели курсовой работы способствует
решение следующих задач:

— рассмотрение организационной структуры службы развития
предприятия «КамаЗ»;

— изучение матричного функционального классификатора;

—  характеристика функциональной
матрицы;

— составление функционально-ресурсной матрицы;

— расчёт эффективности затрат на маркетинговую деятельность;

— аналитическая оценка параметров организационной структуры
управления;

— моделирование и оптимизация параметров организационной
структуры управления.

Заключение:

1. Коэффициент централизации немного выше стандартного.
Таким образом, можно сделать вывод, что функция централизации на заводе КамАЗ
находится на высоком уровне и в дальнейшей централизации нет необходимости.

2. Kг = 0,3 свидетельствует о достаточно гибком управлении
персоналом при выполнении определенной управленческой функции, четком
разделении полномочий.

3. Кр = 2 указывает на узкую специализацию руководителей
более низкого уровня. Речь идет о главе отдела разработки: он и еще кто-то не
может выполнять эту функцию.

Служба развития промышленных предприятий — подразделение
завода «КАМАЗ», которое управляет основной производственно-хозяйственной
деятельностью. Освоение процесса разработки единого объекта, то есть управление
программой динамическое, универсальное, с постоянно меняющимся содержанием и
рабочими объектами, в которые вмешивается множество специалистов разного
профиля, линейно-функциональные структуры недостаточно адаптированы.

Управление в подсистеме основано на целевом планировании и
охватывает все основные области разработки продукта, творческие,
организационные и социальные. Объектом управления в данном случае являются все
реализуемые в компании организационные и технические мероприятия, независимо от
источников их возникновения, уровня инициирования, контроля и отчетности.

Функционирование подсистемы управления развитием направлено
на обеспечение целостного, планомерного и сбалансированного процесса развития
предприятия — достижение прироста предусмотренных планом экономических,
производственных, технических, организационных и социальных показателей,
соответствующих установленному графику. В рамках этой цели реализуются основные
миссии развития компании:

— рост производственного потенциала за счет улучшения (в том
числе расширения, реконструкции, технического перевооружения) существующей
производственно-технической базы;

— повышение эффективности производственно-хозяйственной
деятельности (повышение производительности труда, снижение себестоимости
продукции, повышение качества продукции и т. д.)

— улучшать потребительские свойства и расширять (обновлять)
ассортимент продукции за счет совершенствования производства и контроля выпуска
новой продукции;

— повышение социального потенциала коллектива на основе
роста производства, творческой и социальной активности работников, улучшения
условий их труда и быта.

Общее направление развития обеспечивает главный инженер (в
крупных производственных комплексах — директор по развитию или технический
директор).

Научно-технические (технико-экономические) консультации
компании.

Организационным, координирующим и руководящим органом,
обеспечивающим реализацию процесса управления развитием бизнеса, является отдел
развития — специализированное бизнес-подразделение, которое направляет свою
деятельность в сторону программной ориентации.

Отдел возглавляет начальник, на крупных предприятиях, в ПО,
производственных комплексах может быть введена должность: заместитель главного
инженера по разработке — начальник отдела разработки. В основные задачи отдела
входят: прогнозирование, долгосрочное и текущее планирование развития компании;
организация и координация опытно-конструкторских работ, контроль и анализ хода
и результатов работ по реализации планов развития и мероприятий, включенных в
планы; разработка проектов контрольных мероприятий, направленных на усиление
выявленных отклонений от планов; учет и сообщение результатов реализации планов
развития; совершенствовать организацию и методы управления развитием компании.

Под методологическим руководством службы развития при
решении задач, связанных с развитием компании, государственные органы —
лаборатории, службы, группы технико-экономических анализов, социологических
исследований и др.

Создание отдела развития бизнеса не требует привлечения
дополнительного количества сотрудников, так как вся реструктуризация ОСУ
осуществляется за счет перераспределения функций (а значит и сотрудников) между
отделами. Управление существующей системой компании.

Фрагмент текста работы:

Глава 1 Исследование эффективной организационной
структуры управления 1.1 Организационная структура службы развития
предприятия «КамаЗ» Условия для ведения бизнеса все больше усложняются. Динамика
изменения окружающей среды постоянно нарастает: появляются новые товары,
меняется конкурентная обстановка и предпочтения потребителей, стираются
государственные барьеры, идет глобализация рынков. Россия интегрируется в
мировое сообщество, увеличивается конкуренция, снижается экономическая
стабильность территорий (терроризм, природные катастрофы). Еще в 70–80-х годах
прошлого столетия можно было один раз правильно выбрать стратегию
(позиционироваться), отладить основные бизнес-процессы и далее извлекать выгоду
по отлаженной схеме в течение многих лет. Сегодня лидеры отраслевых рынков
строят модели бизнеса на прогнозе изменений и заблаговременной подготовке к
ним, целенаправленно развивают высокие профессиональные навыки, обеспечивающие
выживание в столь сложных условиях.

В итоге увеличивается значимость влияния стратегических
решений на результаты бизнеса. Растет объем работ, связанных с выбором и
подготовкой решений, определяющих развитие бизнеса, с прогнозированием
состояния рынков и окружающей среды, с созданием конкурентных отличий.
Особенности стратегической и оперативной деятельности диктуют
необходимость освоения новых технологий управления развитием компании, растут
требования к участвующим в развитии руководителям и специалистам. Функции
классического маркетинга уже не обеспечивают полностью потребности бизнеса
в определении путей развития. Поэтому сегодня многие компании осознали
необходимость вводить должность директора по развитию и выделять подразделение,
управляющее развитием. Компания, создавшая такой отдел, получает следующие
преимущества:

— Ясность целей и путей их достижения, структурирование и
систематизацию процессов развития.