Курсовая с практикой на тему Методика гибкого бюджетирования в управлении формированием прибыли организации

Содержание:

Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты формирования гибких бюджетов 5
1.1 Сущность, цели и задачи бюджетирования на предприятии 5
1.2 Методика формирования гибкого бюджета 6
Глава 2. Анализ управления затратами в ПАО «Газпром» 10
2.1 Финансово-экономическая характеристика ПАО «Газпром» 10
2.2 Особенности планирования затрат в ПАО «Газпром» 15
Глава 3. Совершенствование методики управления затратами в ПАО «Газпром» 35
3.1 Разработка методики гибкого бюджетирования в управлении затратами в ПАО «Газпром» 35
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий 36
Заключение 39
Список использованной литературы 41

Введение:

Актуальность темы исследования. Процесс планирования деятельности предприятия является одной из составных частей управления, от которого зависят будущие результаты работы. На основе периодических планов руководство любого предприятия имеет возможность принимать оперативные и стратегические управленческие решения и своевременно влиять на отдельные составляющие (элементы, этапы) предприятия (производства), которые, в свою очередь, изменяют общий результат от принятия того или иного управленческого решения.
Современные руководители с целью принятия управленческих решений испытывают все более острую потребность в периодической квалифицированно подготовленной информации, которая содержит результативную часть и соответствующие варианты рекомендаций. Поэтому внедрение методики бюджетирования на предприятиях как составной управленческого учета, контроля и планирования доходов, расходов и финансовых результатов на всех уровнях управления позволит совместить материальные, трудовые и денежные ресурсы для эффективного управления бизнесом и достижения оперативных и стратегических целей предприятия.
С помощью бюджетов руководство предприятия может принимать и прогнозировать текущие и стратегические управленческие решения и, соответственно, влиять на изменение финансовых результатов за счет внесения соответствующих корректировок в составляющие (этапы) технических процессов производства и реализации продукции (работ, услуг). Неблагоприятные ситуации нужно предусматривать еще до их возникновения и находить пути предупреждения и минимизации их негативных последствий.
Итак, от результатов бюджетного планирования зависят будущие результаты работы предприятия, то есть, решение влияет на результат.
Вопрос теоретических и практических основ бюджетного планирования исследовали отечественные и зарубежные ученые: Ф.Ф. Ефимова, С. Ковтун, , М. Питерс, В.Е. Хруцкий и другие.
Предмет исследования — разработка методики гибкого бюджетирования в управлении затратами в ПАО «Газпром».
Целью курсовой работы является обоснование вопросам практического применения системы бюджетирования в ПАО «Газпром».
Задачи курсовой работы:
— раскрыть сущность, цели и задачи бюджетирования на предприятии;
— изучить методику формирования гибкого бюджета;
— дать финансово-экономическую характеристику ПАО «Газпром»;
— провести анализ особенностей планирования затрат в ПАО «Газпром»;
— разработать методику гибкого бюджетирования в управлении затратами в ПАО «Газпром»;
— провести оценку эффективности предложенных мероприятий.
Объект исследования – ПАО «Газпром».
Период исследования – 2017-2018 гг.
Информационной базой исследования послужили директивно-законодательные акты, в том числе Конституция Российской Федерации, Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 № 402 — ФЗ, а также статистические данные.
Методы исследования. При написании данной работы использованы методы анализа, синтеза, дедукции, индукции, сравнения, абстрагирования.
 

Заключение:

Таким образом, в курсовой работе рассмотрен процесс бюджетирования в ПАО «Газпром».
Процесс бюджетирования в компании состоит из четырех блоков: формирование проекта (прогноза) плана СЭР Общества (осуществляется один раз в год), утверждение плана СЭР Общества на год, проведение контроля (оценки) и анализа исполнения плана СЭР
Общества ЦО 1-го и 2-го уровней и формирование предложений по корректировке плана СЭР Общества и их направление в ПАО «Газпром».
ПАО «Газпром» разделен на центры финансовой ответственности (ЦО) двух уровней по объему выполняемых управленческих функций (по Обществу в целом и филиалу Общества). Центр ответственности 1-го уровня обеспечивает управление определенным набором целевых показателей Общества в целом, Администрации и филиалов (включает 51 центр ответственности). Центр ответственности 2-го уровня обеспечивает управление всеми целевыми показателями филиала Общества (включает 22 центра ответственности).
Процесс калькулирования себестоимости в ПАО «Газпром» проводится на основании «Методических рекомендаций по планированию и калькулированию себестоимости транспорта газа».
В ПАО «Газпром» в зависимости от состава включаемых расходов различают:
— производственную себестоимость продукции, работ услуг;
— полную себестоимость продукции, работ, услуг.
Планирование совокупных затрат МВЗ и калькулирование себестоимости услуг по транспортировке газа и себестоимости других видов деятельности осуществляются в разрезе статей затрат (калькуляционных статей).
Формирование себестоимости по процессам позволяет:
— анализировать причины отклонения фактической себестоимости продукции, работ, услуг от плановой и выявить затраты какого технологического процесса привели к отклонению в себестоимости и на какую сумму;
— количественно оценить вклад каждого производственного и вспомогательного подразделения, отвечающего за реализацию определенного технологического процесса, в себестоимость продукции, работ услуг в целях определения направлений снижения их себестоимости.
Несмотря на эффективную и прозрачную систему учета затрат, мы обнаружили направление возможного совершенствования, а именно – составление гибких бюджетов.
Таким образом, в гибком бюджете учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня продаж (в нашем случае транспортировки газа), он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. Цель составления гибкого бюджета – выявить степень влияния прибыли двух укрупненных факторов: изменение фактического объема реализации в сравнении с запланированным и изменение суммы затрат в сравнении с запланированной. Анализ отклонений от гибкого бюджета может углубляться и детализироваться в целях выявления проблем на отдельных производственных участках.

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Теоретические аспекты формирования гибких бюджетов

1.1 Сущность, цели и задачи бюджетирования на предприятии

Эффективная организация планирования на предприятии является формированием целостной системы, содержащей такие виды планирования:
— стратегическое;
— бизнес-планирование;
— бюджетирование.
Стратегическое планирование связано с достижением долгосрочных целей и реализацией глобальных направлений развития. Разрабатывая стратегический план, руководство предприятия укрупненными блоками прописывает общую концепцию бизнеса и программу действий на будущее. Задания стратегического планирования — обосновать финансовую приемлемость управленческих решений, связанных с выполнением стратегических задач.
При бизнес-планировании происходит детализация и формализация стратегического плана. Бизнес-планирование связано с использованием ресурсов предприятия для производства и продажи товаров с целью решения стратегических задач. Бизнес-планирование задействует такие блоки, как маркетинг, логистика, структура и ресурсы предприятия.
Бюджетирование, по сути, детализирует финансовую часть бизнес-плана, которая призвана обеспечить такой поток ресурсов, который создаст приемлемый уровень затрат для получения достаточной прибыли.
Три вида планов должны четко согласовываться между собой: основываясь на долгосрочных стратегических целях и миссии предприятия, разрабатывается бизнес-план, что является инструментом достижения этих целей, и далее в процессе бюджетирования создается система детальных планов по организации системы координации и контроля их выполнения, ориентированная на бизнес-план [2, с. 18].
Бюджетирование в организации позволяет оценить технологические особенности производства, виды продукции, себестоимость произведенной продукции, согласно которым будут вести управленческий учет и анализировать отклонения, контролировать нормы расходования ресурсов и денежные средства. То есть, бюджеты охватывают все хозяйственные процессы предприятия, в частности снабжение, производство, реализацию продукции, управление финансовыми потоками и тому подобное.
Бюджетирование является инструментом управления, а, следовательно, и планирования и контроля.
Система бюджетирования на предприятиях должна содержать следующие виды бюджетов, как:
— текущие (операционные, оперативные) бюджеты (бюджет реализации, бюджет производства, бюджет запасов, бюджеты прямых расходов, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет себестоимости изготовленной и реализованной продукции, бюджеты административных расходов и расходов на сбыт и других расходов, бюджет финансовых результатов);
— финансовые бюджеты (бюджетный баланс, бюджет денежных средств, бюджет капитальных вложений).