Курсовая с практикой на тему Концепция мотивации поведения (на примере организации).Основные теории мотивации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПОВЕДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ 5
1.1. Понятие и сущность мотивации трудовой деятельности 5
1.2. Классификация концепций мотивации 8
1.3. Виды подходов к изучению теорий мотивации 13
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МЕХАНИЗМОВ МОТИВАЦИИ В ООО «РИКОНТ» 19
2.1. Анализ существующей системы мотивации персонала 19
2.2. Недостатки системы мотивации работников фирмы 24
2.3. Разработка и внедрение плана мероприятий по совершенствованию системы мотивации 29
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 40

Введение:

Стратегической задачей, стоящей перед любой компанией, вне зависимости от формы ее собственности, является повышение производительности труда сотрудников, получение от них максимальной отдачи. Для коммерческого предприятия это означает увеличение прибыли, для некоммерческого – повышение эффективности его деятельности, быстрейшее достижение тех целей, которые перед ним поставлены.
В настоящее время наблюдается повышение интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой деятельности, особенно актуальным становятся проблемы мотивации и стимулирования персонала к высокоэффективному труду.
Актуальность темы курсовой работы обосновывается необходимостью проведения анализа и совершенствования системы мотивации персонала на отечественных предприятиях.
Эффективные способы мотивации персонала на отечественных предприятиях являются одним из важнейших направлений управления персонала в стратегии современной организации, поскольку в условиях современной экономики роль человека возрастает, и именно степень его мотивированности является определяющим фактором успешного труда.
Проблема исследования заключается в игнорировании руководителями многих отечественных и зарубежных предприятий процесса потери интереса работника к труду, его пассивности, которые влекут за собой такие последствия, как текучесть кадров или снижение качества выполняемой работы.
Объектом исследования в работе выступает система мотивации и стимулирования персонала на ООО «Риконт».
Предмет исследования – эффективность системы мотивации персонала на ООО «Риконт».
Цель работы — провести анализ системы мотивации персонала на ООО «Риконт» и разработать рекомендации по совершенствованию исследованной системы мотивации для усиления эффективности деятельности персонала с целью повышения его производительности труда.
Для достижения указанной цели в работе были поставлены следующие задачи:
 провести анализ теоретических аспектов системы стимулирования труда и мотивации персонала;
 дать общую характеристику деятельности ООО «Риконт»;
 провести анализ структуры, состава и движения персонала ООО «Риконт»;
 провести анализ мотивационного механизма персонала в ООО «Риконт», его влияние на производительность и эффективность труда персонала;
 разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «Риконт» для усиления эффективности деятельности персонала, с целью повышения его производительности труда;
 дать оценку социально-экономической эффективности от внедрения разработанных мероприятий.

Заключение:

В работе проведен анализ эффективности системы мотивации персонала на предприятии ООО «Риконт».
ООО «Риконт» – инжиниринговая компания в составе ядерного оружейного комплекса Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом». Это предприятие по созданию и внедрению систем физической безопасности, как по численности персонала, так и по номенклатуре выпускаемой продукции. Стратегическими заказчиками предприятия являются объекты ГК «Росатом» и федеральных силовых ведомств.
ООО «Риконт» имеет в своем составе два филиала – Санкт-Петербургский и Уральский, представительство в республике Беларусь и более десятка обособленных подразделений.
Результаты исследования следующие:
Анализ структуры персонала по стажу в 2017 году выявил, что 33% сотрудников имеют стаж от 3 до 5 лет; стаж свыше 10 лет имеют 23,1% персонала, а стаж до 3 лет – у 13,9% персонала. Со слов специалиста по персоналу, довольно много увольнений происходит в первый год работы, а также в период адаптации.
Анализ движения персонала в исследуемой организации показал, что в ООО «Риконт» небольшая, но стабильная текучесть кадров – 5,72% в 2015 г. и 8,65% — в 2017 г. (норма текучести персонала 5-7%), что говорит о неблагоприятном психологическом и/или деловом климате на данном предприятии. Основная причина увольнений – это по собственному желанию (93 человек в 2015 году и 63 человек в 2017 году) и переход на другую работу переводом – 5 человек в 2015 году. Появление новых заказов в конце 2015 года привело к корректировке штатного расписания и появлению вакансий, поэтому в 2017 году на новые вакансии были приняты 731 человек и 102 человек – на освободившиеся должности.
Также выявлено, что в основном увольняются работники возрастом 25-35 лет.
Таким образом, можно сделать вывод, что руководство предприятия не придает важного значения проблеме текучести кадров, считая, что незаменимых работников не существует.
В ходе исследования выявлено, что наиболее значимым фактором, влияющим на низкую эффективность работы, является несправедливая оплата труда и нечеткое распределение трудовых обязанностей, высокая неудовлетворенность персонала социально-психологическим климатом в коллективе и распределением отпусков. Неудовлетворенность персонала условиями труда и, прежде всего, заработной платой приводит к высокой текучести кадров среди рабочих и специалистов.
Анкетирование, проведенное среди увольняемого производственного персонала, показало, что на первом месте они ставят неудовлетворенность заработной платой (45,83%), на второе место – условия для развития и продвижения (16,67%), другие факторы (37,5%).
В ходе исследования выяснено, что на данном предприятии повышение ЗП проводится непропорционально и неэффективно, так как на меньший процент повышается ЗП производственного персонала: производственных рабочих, которые является для предприятия основным и среди которого повышенная текучесть кадров (по информации менеджера по персоналу).
Таким образом, сделан вывод, что персонал ООО «Риконт» не заинтересован в качественном выполнении своих должностных обязанностей по причине отсутствия эффективной системы и материального, и нематериального стимулирования.
В результате уровень мотивации персонала и его производительности в ООО «Риконт» недостаточно удовлетворительный, что снижает привлекательность ООО «Риконт» на рынке труда, влияет на качество продукции и услуг, а также приводит к ухудшению имиджа и снижению конкурентоспособности предприятия.
Рекомендованный процесс внедрения новой системы мотивации труда в ООО «Риконт» состоит из комплекса мероприятий:
 увеличение базовых окладов персонала на основе тарифно-разрядной системы окладов;
 внедрение пакета социальных льгот, для сотрудников исходя из бальной оценки должностей;
 реализация мероприятий по развитию корпоративной культуры и психологической поддержке работников.
Расчет экономической эффективности показал, что при внедрении новой системы мотивации персонала в связи с повышением производительности труда и снижению текучести кадров, при ожидаемом приросте выручки от производства продукции (услуг) на 20,0 %, прирост чистой прибыли составит 26,89 %.
Эффективность внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала является многофакторным показателем. Здесь нужно отметить как социальную составляющую (улучшение морально-психологического климата, снижение конфликтных ситуаций), так и экономическую составляющую.
Использование предложенных мероприятий в практической деятельности ООО «Риконт» позволит обеспечить стабильную и эффективную работу в условиях кризиса, сохранить коллектив, повысить производительность труда и достичь стабильных финансовых результатов.

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПОВЕДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и сущность мотивации трудовой деятельности

Формированию мотивации персонала уделяется все больше внимания. В современных компаниях к ведущим позициям в кадровой политике относятся работы по созданию методик, позволяющих обеспечить высокий уровень мотивации. Эффективное стимулирование позволяет в короткие сроки добиться результатов повышения производительности труда, решить текущие и стратегические задачи, поставленные перед организацией.
Качественная мотивация персонала невозможна без понимания нужд и особенностей своих сотрудников. Именно помощь работникам в достижении их целей обернется максимальной продуктивностью предприятия. Обычно рассматривают два основных вида мотивации: материальный и нематериальный [5, с. 48].
Материальная мотивация, конечно, связана с оплатой труда. К ней относится сама заработная плата, а также другие материальные поощрения работников. Повышение заработной платы является одним из мощных инструментов мотивации. Логично, что чем больше нагрузка, тем выше должна быть зарплата. Однако к любому повышению нужно подходить индивидуально, рассматривая возможности и вклад в работу каждого сотрудника персонально.
Материальная мотивация персонала может заключаться в премиальных выплатах, например, по итогам квартала, полугодия или за перевыполнение плана. Сюда же подходят любые вознаграждения за оговоренные заранее достижения. Премиальный способ мотивации довольно сильный мотиватор на конкретный промежуток времени, он прекрасно работает, когда необходимо быстро выполнить большой объем работ в короткое время. Также этот вариант будет эффективным в сфере продаж [6, с. 75].
Еще один способ материальной мотивации – выплата процентов от заключенных сделок. Подобная процентная система широко используется в торговых отделах и при грамотном и индивидуальном подходе имеет высокую эффективность.
Для мотивации персонала недостаточно только денежных вложений. Если ценный работник устал от своей должности, повышение зарплаты вряд ли поможет ему эффективнее работать. Мотивация должна помогать сотрудникам получать удовольствие от работы, достижение личных целей при этом весьма важно.
Материальные методы стимулирования являются наиболее мощными и чаще всего используются руководителями. В настоящее время большинство организаций используют традиционные виды оплаты труда (оклад). Однако в целях повышения эффективности выполнения задач сотрудниками рекомендуется применять прогрессивные системы оплаты труда, с помощью которых можно наиболее полно учесть участие каждого отдельного сотрудника работников в совместном труде и достижении целей организации. Это позволит повысить заинтересованность и удовлетворенность работников, и эффективность деятельности организации в целом [5, с. 52].
К нематериальным формам мотивации можно отнести:
 наличие социального пакета;
 возможности обучения и развития за счет компании;
 организационное стимулирование;
 корпоративная культура;
 моральное стимулирование;
 стимулирование с помощью выбора графика работы и т.п.
Нематериальное стимулирование способствует сплоченности коллектива, уменьшает текучесть кадров и, как правило, обходится организации дешевле, чем прямое материальное стимулирование.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:
 низкий уровень исполнительской дисциплины и некачественный труд;
 сбои в производственном процессе;
 низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
 высокая текучесть кадров;
 неудовлетворенность работой сотрудников;
 высокая конфликтность;
 слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
 отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, слабая перспектива карьерного роста;
 низкий профессиональный уровень персонала;
 низкий уровень межличностных коммуникаций;
 безынициативность сотрудников и многие другие.
Для создания эффективной системы мотивации персонала необходимо учитывать ряд требований:
 объективность: размер вознаграждения сотрудника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
 предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
 своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата;
 значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым [11, с. 77].
Несоблюдение указанных выше требований может иметь демотивирующий эффект и снижать эффективность работы сотрудников организации.