Курсовая с практикой на тему Ключевые компетенции руководителя предприятия

Содержание:

Введение 3
1. Определение компетенции персонала, методы оценки, критерии компетенции 5
1.1. Сущность компетенции менеджеров различного уровня 5
1.2. Методы оценки персонала компании 9
1.3. Критерии оценки компетенции персонала 16
2. Анализ компетентности руководителей в современных условиях 25
2.1. Анализ компетентности руководителя российских компаний 25
2.2. Анализ компетентности руководителя зарубежных компаний 27
Заключение 35
Список использованных источников 37

Введение:

В современных условиях под воздействием инновационных процессов, развитие сферы информационно-коммуникативных технологий, экономика, государство и общество получают новейшие характеристики и механизмы функционирования.
Изменения в технологиях и условиях выдвинули новые требования к функциям, задачам и квалификации персонала. Компании, работающие в условиях динамично развивающейся экономики, испытывают насущную надобность в специалистах в области информационных систем, способных не только проектировать и разрабатывать эти системы, но и управлять их инфраструктурой.
В России потребность в квалифицированном персонале возрастает. Это связано с рядом факторов: во-первых, рынок предлагает все больше высокотехнологичных решений, позволяющих автоматизировать многие процессы в компаниях и государственных учреждениях, во-вторых, вузы и колледжи часто не способны по ряду объективных причин подготовить специалистов с нужным уровнем знаний, умений и навыков.
В связи с тем, что в условиях современной экономики грамотное использование возможностей ИТ-технологий — один из важных факторов успешности организаций, актуальными являются вопросы повышения конкурентоспособности через формирование и развитие компетентности персонала, способного, в свою очередь, повысить эффективность работы организации.
Тема оценки руководителей высшего звена относится к разряду тех, с важностью которых согласны практически все, но о которой не часто говорят. И хотя практика оценки в разных ее проявлениях в российских компаниях стала неотъемлемой частью корпоративной жизни, основная доля внимания отдается инструментам оценки менеджеров среднего звена и специалистов, тогда как информации об оценке топ-менеджмента крайне мало.
Несмотря на очевидную актуальность этих вопросов, специальных исследований или сравнений существующих практик в российских компаниях в последнее время не проводилось.
Научная новизна исследования заключается в исследования опыта зарубежных компаний в области оценки компетентности руководителя, для дальнейшего применения в российских организациях.
Теоретическая и практическая значимость заключается в исследовании зарубежного опыта оценки руководителей компаний и использование этих данных для дальнейшего исследования этой темы.
Целью работы является изучение компетентности руководителей организации.
Задачи:
— раскрыть сущность компетентности руководящей должности;
— исследовать российский опыт оценки компетентности руководителей;
— исследовать зарубежный опыт оценки компетентности руководителей.
Предметом работы является сущность, методика оценки компетентности руководителей.
Объектом работы является компетентность российских и зарубежных компаний.
Методы исследования: метод классификации и сравнения, метод анализа и синтеза, метод индукции и дедукции.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Заключение:

Как показало исследование, абсолютное большинство компаний проводят оценку руководителей высшего звена. Однако существуют значительные расхождения как по структуре процедуры оценки, так и по прозрачности целей и дальнейшей применимости результатов. Большая часть опрошенных компаний продолжает оценивать руководителей только по ключевым показателям эффективности, и только треть – фокусируется на потенциале.
Оценка по KPI, безусловно, важный инструмент, но не единственный, который необходимо учитывать, измеряя вклад высшего менеджмента в развитие организации. Показатели эффективности работы отражают действия топ-менеджера в прошлом, но не могут спрогнозировать его действия в будущем.
В связи с этим многие компании сейчас осознают необходимость использования комплексных инструментов оценки руководителей высшего звена, чтобы иметь возможность охватить все сферы влияния действий топ-менеджера в организации.
К оценке по KPI как к некому первоначальному фильтру добавляются ориентированные на личность руководителя инструменты: опрос 360, интервью по компетенциям, опросники по ценностям и мотивации, решение ситуационных задач и бизнес-кейсов. Последний инструмент в нашем опросе получил наибольшее доверие среди HR-профессионалов как метод, позволяющий оценить сразу несколько факторов – профессиональные знания, компетенции, ценности и мотивацию.
Все больше российских компаний осознают преимущества адаптации и внедрения собственных регулярных практик оценки руководителей высшего звена. Интернализация процедуры оценки способствует более детальной проработке методологии, ориентированной на контекст организации и бизнес-цели. Помимо этого, низкий уровень профессионализма значительной части внешних провайдеров способствует переходу оценки внутрь компаний.
Тем не менее, стоит учитывать, что внутренняя процедура оценки также в большей степени опирается на профессионализм специалистов по оценке, так как недостаточно глубокая проработка методологии может привести к снижению объективности результатов.
На разработку и валидизацию новых инструментов уходит несколько лет, в связи с этим на рынке появляется не так много новых методологий. По большей части современные инструменты оценки в своей основе используют уже давно известные методики, изменяя только внешнюю форму.
В целом оценка руководителей высшего звена продолжает оставаться достаточно закрытой и узкой темой, к которой имеет доступ ограниченное число заинтересованных лиц, в том числе и со стороны внешних провайдеров. Это может привести к тому, что из оценки исчезнет существенная часть – калибровка профилей руководителей по отношению к рынку, которая в том числе значительно повышает качество процедуры оценки.

Фрагмент текста работы:

1. Определение компетенции персонала, методы оценки, критерии компетенции

1.1. Сущность компетенции менеджеров различного уровня

Организации постоянно находятся в поиске эффективных методов оценки способностей и потенциала персонала. В последнее время оценка человеческих ресурсов приобретает комплексный и более системный характер. 
Компании должны полагаться на гибкость, способность к обучению персонала и умение работать в команде. Формирование моделей компетенций персонала предполагает идентификацию в совокупности навыков, знаний и способностей.
Для определения профессионального уровня сотрудников используется новое понятие – компетенции, то есть совокупность личных качеств, умений и поведения в определенных ситуациях. 
Созданная система компетенций менеджера по персоналу даёт увидеть, какие требования предъявляются к такому сотруднику, и каким он должен быть, чтобы успешно и благополучно справляться со своими обязанностями и приносить пользу организации-работодателю [13, c. 91]. 
Компетенции определяют эффективность работы специалиста. С точки зрения теоретических аспектов управления персоналом компетенция является возможностью сотрудника решать определенные профессиональные задачи. В случае применения компетентностного подхода к оценке персонала под компетенцией понимают предъявляемые к сотрудникам личные и профессиональные характеристики. 
В зависимости от идейного объема компетенции могут не иметь определенного уровня, либо быть с уровнями. Первые включают в себя виды работ, для выполнения которых достаточно стандартного поведения от работника.
Компетенция по уровням включает в себя всевозможные работы, для выполнения которых предъявляются различные требования. В пределах каждой компетенции формируются отдельные уровни, которые позволяют объединять несколько разных компетенций одним названием.
Традиционно существуют несколько видов систем классификаций компетенций. В нашей работе мы рассмотрим виды компетенций, которые основаны на корпоративном масштабе и организационном уровне: корпоративные, профессиональные и управленческие [14, c. 64].
Корпоративные компетенции являются наиболее емкими. В данную категорию включены деловые и личные качества, необходимые каждому работнику современной организации. При этом не имеет значения какую должность занимает этот сотрудник. 
На основе корпоративных компетенций формируется корпоративная культура организации. Примерами таких компетенций может быть проявление уважительного отношения к клиентам, проявление честности в социально- трудовых отношениях и уважение личных прав и интересов сотрудников.
Профессиональные компетенции, в отличие от корпоративных, привязаны к конкретным должностям, они менее обширны и представляют собой набор личностных и профессиональных характеристик, являющихся необходимыми для работы на конкретной должности. Как правило, профессиональные компетенции ограниченны рамками одной конкретной организации.
Управленческие компетенции представляют наиболее сложный вид компетенций. Они необходимы для занятия руководящих должностей. Как правило, в организациях разрабатываются компетенции для разных руководящих уровней. 
На верхнем уровне находятся компетенции, необходимые всем руководящим работникам компании. На более низком — компетенции, необходимые линейным руководителям и так далее, до низшего управленческого уровня.
Поиск квалифицированного менеджера – непростая и очень ответственная задача, так как от этого сотрудника будет зависеть вся кадровая политика компании и сплоченность коллектива. Его компетенции зависят от конкретной работы в организации: если вопросами подбора персонала занимается большой отдел, требования будут одними, а если вся работа выполняется по подбору кадров только одним сотрудником – другими. 
Р. Бояцис определил компетенции на основе описаний эффективного и неэффективного поведения, руководствуясь инцидентами, различающими более или менее эффективных менеджеров. Компетенции включили мотивы, черты личности, когнитивные и межличностные способности (рис. 1). 
Можно представить следующую модель компетенций менеджера:
1. Компетенция специалиста и ее значимость для организации;
2. Умение проводить собеседование с кандидатами;
3. Специалист дожжен владеть методиками проведения собеседования (анализировать резюме, а также уметь видеть расхождения в записанной информации и реальном профессиональном уровне кандидата);
4. Коммуникабельность и доброжелательное отношение (задача менеджера – доброжелательно относиться ко всем кандидатам и при этом оставаться беспристрастным, работников нельзя выбирать только из-за личной симпатии, необходимо уметь сконцентрироваться на профессиональных качествах);
5. Устойчивость к стрессам (специалист должен уметь урегулировать конфликты, а также хорошо владеть собой в стрессовой ситуации, если менеджер по персоналу не в силах управлять собой, он не сумеет управлять другими);
6. Навык работы в команде (менеджер должен уметь сформировать команду единомышленников, заинтересованных в достижении общей поставленной цели);
7. Умение разрабатывать системы поощрения и наказания (поощрение мотивирует сотрудников к дальнейшему развитию и повышает продуктивность работы). Однако система не должна наносить финансового ущерба компании и терять эффективность. Наказание при умелом применении позволяет избежать постоянного нарушения правил;
8. Владение современными тестовыми методиками (HR-менеджер должен регулярно повышать свои профессиональные навыки и пользоваться последними достижениями в области подбора персонала);
9. Лояльность к организации (это самая важная компетенция, только если сотрудник заинтересован в успехе компании, он действительно будет приносить ей пользу.