Курсовая с практикой на тему Изучение возможностей и особенностей программной среды Case-разработки Rational Rose. Использование языка моделирования UML при декомпозиции программного обеспечения.

Содержание:

Введение. 3

1. Теоретическая часть. 5

1.1. Теоретические аспекты
использования процессного подхода при анализе деятельности компаний. 5

1.2.  Использование ПО IBM Rational Rose для построения
UML-моделей. 11

2. Практическая реализация UML-модели. 25

2.1. Постановка задачи. 25

2.2.  Моделирование в UML. 26

2.3.  Описание экранных форм приложения. 45

Заключение. 48

Список использованных
источников. 50

Введение:

В настоящее время с развитием компьютерной техники широкое
развитие получают информационные технологии, разрабатываемые для автоматизации
прикладных задач. Использование информационных технологий позволяет значительно
повысить эффективность работы специалистов, сократить временные затраты на
выполнение технологических операций, формировать аналитическую отчетность.

В настоящее время создание автоматизированных систем
обслуживания транспортных компаний является актуальной задачей, так как
способствует улучшению качества обслуживания клиентов и, как следствие, роста
оборотов компаний и повышению параметров их прибыльности.

В рамках данной работы выполнена разработка
автоматизированной системы для учета автомобильных перевозок в условиях
таксопарка ООО «Такси-Плюс».

Объектом исследования является ООО «ТАКСИ-ПЛЮС».

Предмет исследования – информационная система службы такси.

Цель: проектирование UML-модели информационной системы
службы такси.

Задачи работы:

— Анализ специфики организации перевозок в службе такси;

— Построение моделей бизнес-процессов службы такси;

— Анализ функционала системы Rational Rose;

— Анализ информационных потоков в системе;

— Проектирование требований к интерфейсу программных форм;

— Построение модели с использованием нотации UML с
использованием ПО Rational Rose;

— Разработка эскизов экранных форм приложения для
автоматизации диспетчерской службы такспарка.

Внедрение информационной системы управления таксопарком
позволит создать конкурентные преимущества, связанные с повышением
оперативности обслуживания клиентов, минимизации времени подачи автотранспорта,
возможности автоматического расчета стоимости поездки.

Заключение:

В данной работе разработана модель информационной системы
управления таксопарком. В ходе работы была изучена специфика технологии
обработки заказов в диспетчерскую службу таксопарка, изучена технология работы
специалистов.

В теоретической части работы проведен анализ областей
использования систем моделирования бизнес-процессов, CASE-систем, проведен
обзор функционала CASE-системы IBM Rational Rose. Показано, что указанной
программное средство позволяет проводить построение объектных моделей изучаемой
предметной области в нотации UML, позволяет проводить генерацию программного
кода для возможности использования приложений для автоматизации поставленных
задач. В ходе работы была поставлена задача рассмотрения
возможности снижения затрат на приобретение программного обеспечения через
собственную разработку с учетом специфики работы предприятия были выделены
информационные объекты, определены их свойства, построена UML-модель,
разработаны требования к программной реализации информационной системы
управления.

Задачи автоматизации технологии управления таксопарком
включают:

—  ведение картотеки
автотранспорта;

— учет клиентов;

— учет поступающих заказов;

— назначение автомобилей на перевозки;

— формирование оперативной отчетности по данным,
содержащимся в информационной системе управления таксопарком.

В практической части работы проведено построение моделей
бизнес-процессов, а также проведено моделирование предметной области в нотации
UML. Проведено построение диаграмм вариантов использования, диаграмм
активностей, диаграмм последовательностей, диаграмм компонентов и размещения,
диаграмм классов, проведено изучение основных режимов работы системы IBM
Rational Rose.

Фрагмент текста работы:

1. Теоретическая
часть

1.1. Теоретические аспекты использования процессного подхода при
анализе деятельности компаний Сегодня компании, которые ищут рецепты повышения
операционной эффективности, возвращаются к идее процессов. Исходным условием
процессного подхода является оптимизация деятельности с учетом, в первую
очередь, процессов, а не функций, поэтому процесс является естественным
фактором повышения эффективности компании. Целью процессного подхода к
управлению бизнесом является достижение высокого уровня надежности в конкретной
операции. Предприятия, которые управляются в процессе, определили свои
бизнес-процессы и имеют их отображения, знание которых позволяет систематически
стремиться к улучшению хода этих процессов [1]. Используя управление
процессами, сотрудники уделяют больше внимания узким местам, более эффективно
используют ресурсы и снижают чрезмерную производительность.

Процесс как важный элемент анализа деятельности компании был
отмечен еще Ф. Тейлором в его опубликованной в 1911 г. работе «Принципы
научного менеджмента». В то время процессный подход использовался только для
анализа производственных систем. Основной причиной такого подхода к проблеме
управления процессами на предприятии была перспектива построения
привлекательных для его создателей производственных систем, в которых работа
человека была бы аналогична с точки зрения надежности работе машины. Таким
образом, процессы рассматриваются как последовательные действия, описывающие
последующие операции, которые должен выполнить работник. Следует отметить
возрождение процессного подхода в системном анализе компании в начале 1990-х
годов. Затем М. Хамер, Дж. Чампи [7] и Т. Давенпорт [4] в своих публикациях
предлагали реинжиниринг, а точнее реинжиниринг бизнес-процессов, как подход к
реорганизации бизнес-деятельности.

Под реинжинирингом понимается техническая реорганизация
производственных процессов, направленная на внедрение улучшений. Основной
отправной точкой в реинжиниринге является предположение, что способы управления
предприятием неадекватны его потребностям и поэтому должны быть радикально
изменены. Кроме того, очень важно адаптировать тактику внедрения улучшений к
условиям, в которых работает компания. Поэтому с исторической точки зрения
можно выделить два типа реинжиниринга:

1. Радикальный реинжиниринг (также известный как
классический реинжиниринг) предполагает отказ от реальности, существующей на
предприятии, в убеждении, что с точки зрения предполагаемого эффекта тратить
время на анализ текущего состояния невыгодно. Предполагается, что все
существующие процессы будут устранены и заменены новыми разработанными.
Радикализм в этой концепции также заключается в принципиальном упрощении хода
процессов в соответствии с принципами реинжиниринга. Главная цель таких
действий — добиться прорыва в том, как работает организационная система
компании. Результирующий эффект — резкое снижение операционных затрат, которое
возникает в результате избавления от всех ненужных операций в процессах
действий с точки зрения создания стоимости. Прежде всего, устраняется ненужный
ход процессов принятия решений, что ведет к новому разделению управляющей
структуры на предприятии. Он предполагает переход от реальности, основанной на
функциональных правилах работы, к совершенно новой – технологической реальности.

2. Мягкий реинжиниринг (Business Process Improvement) был
создан как альтернатива классическому реинжинирингу. Сохраняя все принципы
классического реинжиниринга, метод радикального устранения организационной
реальности был, отвергнут как отправная точка в проектировании процессов. В
этой процедуре существующие процессы записываются, а затем улучшаются.
Предположение о таких действиях также заключается в постоянном улучшении
процессов, которое меняет их ход постепенно, а не радикально. Целью такой
деятельности является формирование у всех ее участников привычки к постоянному
совершенствованию всех сфер деятельности компании. Мягкий реинжиниринг
расширяет процесс достижения новой реальности, дает меньшие эффекты в виде
снижения затрат, повышения качества и увеличения скорости и эффективности
функционирования процессов, однако он позволяет сотрудникам постепенно
подготовиться к реалиям организации процесса, адаптируя темп обучения к
способностям его среднего члена.

Создание процессного видения деятельности компании должно
быть связано с пониманием структуры и взаимосвязей между функционирующими
процессами. По выполняемой функции процессы на предприятии можно разделить на
основные и вспомогательные [6]:

1) Основные процессы:

— в результате этого процесса создается продукт (товар,
услуга или информация), который напрямую связан с основным видом деятельности
компании,

— создавать добавленную стоимость, которая выражается через
участие процесса в цепочке создания стоимости, воспринимаемое как эффект
внешним потребителем,

— в основном процессы, которые напрямую влияют на рыночную
ситуацию компании, например, дизайн продукта, продажи, производство, отношения
с клиентами, обслуживание, логистика.

2) Вспомогательные процессы:

— они созданы для того, чтобы эффективно функционировать и
поддерживать реализацию основных процессов,

— иметь косвенное влияние на добавленную стоимость, позволяя
создавать ее с помощью основных процессов,

— они имеют прямое влияние на создание ценности для
внутреннего клиента, который является исполнителем основных и других
вспомогательных процессов,