Курсовая с практикой на тему Информационные технологии управления взаимоотношениями с клиентами.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ 5
1.1 Понятие CRM—систем и функции CRM—систем 5
1.2 Классификация систем управления взаимоотношениями с клиентами и их особенности 13
2. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С КЛИЕНТАМИ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………………………………19
2.1 Факторы анализа формирования лояльности на примере организации 19
2.2 Разработка новых стратегий и информационных технологий управления взаимоотношениями с клиентами на примере организации 24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 37

Введение:

Актуальность. На сегодняшний день, для максимально эффективного управления деятельностью компании, повышения конкурентоспособности и достижения целей и максимальных результатов, необходимо постоянно повышать коэффициент полезного действия ведения управленческой деятельности, отслеживать и анализировать все этапы ведения бизнеса. В настоящее время требуются взвешенные подходы к формированию маркетинга и системы продаж производственного предприятия со сбалансированным набором эффективных инструментов. Применение специализированного программного обеспечения, автоматизация коммерческих процессов, позволит компаниям оперативно находить решение для текущих задач.
Процесс управления взаимодействиями с клиентами можно рассматривать как цикл процессов по управлению маркетингом, продажами и обслуживанием. Этапы данного цикла взаимосвязаны и взаимозависимы: управляя маркетингом, компания тем самым определяет субъект деятельности в процессе по управлению продажами, а управление обслуживанием клиента позволяет повысить лояльность потребителя и закрепить положительный имидж компании.
Все процессы, составляющие систему взаимоотношения с клиентами можно структурировать в группы, образующие этапы цикла взаимодействия с клиентом — маркетинг, продажи, обслуживание, следовательно, управлять процессом взаимодействия с клиентами значит управлять данными элементами посредством реализации единого клиенториентированного подхода к управлению в организации.
CRM (Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами) программный продукт или технология направленная на построение устойчивого бизнеса.
Входной информацией для системы CRM являются как данные, характеризующие клиента (история контактов, его профиль, история покупок) так и данные об организации (структура продаж, параметры текущего состояния бизнеса и т. д.).
Выходной информацией являются агрегированные данные и показатели, выводы, которые используются для оптимизации работы компании в целом и ее отдельных работников. В основном эта система находит качественное применение в крупных компаниях с большим потоком клиентов, являясь общеорганизационной концепцией. Она дает возможность интегрировать в единый комплекс маркетинговую стратегию, продажи и сервис, технически оснащая возможностью задействовать все каналы связи и базы данных.
Целью работы является изучение информационных технологий управления взаимоотношений с клиентами.
Задачи:
— раскрыть теоретические основы развития информационных технологий;
— исследовать информационные технологии управления взаимоотношениями с клиентами на примере организации.
Предметом работы является сущность, функции информационных технологий взаимоотношения с клиентами.
Объектом работы являются информационные технологии взаимоотношения с клиентами на примере организации.
Эмпирической базой послужили учебные пособия, периодические издания, Интернет-ресурсы.
Теоретической базой являются труды таких авторов как: Балашова А. П., Грузденко П.В., Мескон М. А., Наприенко Д. В., Дровникова К.Д. и др.
Методы исследования: метод анализа и синтеза, метод дедукции и индукции, метод классификации и сравнения.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Заключение:

В ходе работы было подведено, что, в наше время существует множество различных информационно-аналитических систем, которые в значительной мере упрощают процесс принятия управленческих решений.
Одной из таких систем является CRM-система. Для того чтобы оценить необходима ли CRM-система для управления компанией, нужно было разобраться какие предпосылки есть за и против принятия такого решения. Что и было сделано в данной работе.
Для современных информационных систем существует ряд требований, которые клиенты хотят в них видеть, и которые было необходимо рассмотреть. Кроме того, был рассмотрен ряд возможностей, которые дает CRM-система.
По итогам анализа рынка CRM-систем, было выявлено, что организация ООО «Инвент» полностью подходит под типы компаний, для которых автоматизация является актуальной. Чтобы выбрать наиболее подходящую систему, был проведен сравнительный обзор по выявленным критериям, нескольких отечественных CRM-систем.
ООО «Инвент» – это консалтинговая компания, занимающаяся оценкой бизнеса и оспариванием кадастровой стоимости недвижимости в Красноярском крае.
Из большого количества различных стратегий управления взаимоотношениями с клиентами, были рассмотрены и выбраны самые популярные, и подходящие для ООО «Инвент». В ходе работы было выявлено, что у организации возникает целый ряд проблем, которые можно было бы решить внедрением бюджетной CRM-системы, рассчитанной как раз для таких микро-организаций, и выбором новой стратегии управления взаимоотношениями с клиентами.
Сопоставив перечисленные ранее проблемы ООО «Инвент» и ее требования к CRM-системе с кратким перечнем технических характеристик обозреваемых систем, был сделан вывод, что наиболее подходящей является CRM от компании amoCRM.
В целом внедрение CRM в условия современного рынка позволит реализовать следующие возможности:
 взять контроль над всеми каналами коммуникации с клиентами;
 увеличить скорость и качество обработки входящих заявок и как следствие увеличить рост продаж;
 создать клиентскую базу, настроенную под конкретный вид бизнеса;
 наладить контроль и прозрачность ведения сделок сотрудниками;
 автоматизировать документооборот в компании, исключить ошибки в формировании документов;
 создать единое коммуникационное пространство для сотрудников.
 автоматизировать бизнес-процессы в компании;
 анализировать качество ведения сделок с помощью инструмента воронка продаж, видеть на каких этапах сделки проваливаются, работать над слабыми сторонами и совершенствовать сильные;
 анализировать эффективность работы сотрудников.

Фрагмент текста работы:

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

1.1 Понятие CRM—систем и функции CRM—систем

Клиентский сервис — это поддержка, которую предлагается своим клиентам до, вовремя и после того, как они покупают или используют продукты или услуги. Высокий уровень клиентского сервиса критически важен, если нужно сохранить существующую клиентскую базу и развить свой бизнес.
Сегодня обслуживание клиентов выходит далеко за рамки традиционной службы поддержки по телефону или по почте. Оно происходит в режиме живого диалога в интернете — через различные виджеты, мессенджеры, соцсети, функцию обратного звонка и другими путями.
1. Центр ответственности за сервис есть в каждой компании, но в лучших компаниях он представлен минимум 3-мя уровнями.
ТОП руководитель на уровне компании и его локальный представитель (директор магазина, ресторана, отделения, АЗС и др.) традиционно отвечают за мотивацию сотрудников к сервису и постановку целей. Показать направление и дать импульс сотрудникам – ключевая задача руководителей в полях и во время собраний в высоких кабинетах.
В это время в центральном офисе должно быть обеспечено единство трех департаментов: маркетинга, HR и операционного (управление розничной сетью). Это ресурсы сервиса: маркетинг обеспечит голос клиента, HR подберет, обучит и мотивирует персонал, а бизнес поддержит властью и дисциплиной внедрение всех инноваций сервис менеджмента.
Во многих компаниях, со временем, сервис отдают в руки специализированному отделу или сотруднику. Данное решение – лучшее, но у этого отдела должен быть доступ ко всем ресурсам, указанным выше. Лучшей практикой являются совместные регулярные статусы по сервису.
2. Стандарты обслуживания — это Конституция сервиса, которая описывает всю палитру ожиданий клиента, от чистоты до скорости. Без стандартов сервис недостижим: каждый сотрудник и руководитель следуют своим представлениям об обслуживании. Потому при создании или обновлении стандартов нужно использовать принцип 360 градусов. Он подразумевает полное вовлечения всех участников: клиентов, сотрудников, руководителей, экспертов, конкурентов.
При внедрении стандартов ключевым является «продажа» новых правил всем участникам. Если все сотрудники знают, какие выгоды даст им работа по новым правилам, сервису быть.
В 2018 году прописывание бумажных стандартов уже может выглядеть старомодным. Основным трендом стандартизации являются медиа стандарты: компании активно используют YouTube, Telegram, социальные медиа и мессенджеры, геймифицированные видео, аудио ролики для вовлечения молодых сотрудников в культуру сервиса.
3. Инструменты оценки и контроля сервиса на разных уровнях позволят оценить успех или причины неудач на пути к сервису. Для этого каждой компании необходимо выбрать оптимальный набор инструментов оценки. Это могут быть качественные, количественные и комбинированные исследования и замеры, проводимые внутри и снаружи компании. Например, это может быть Mystery Shopping, опросы реальных потребителей NPS, оценка знаний персонала о стандартах сервиса, внутренние аудиты контроля и качества обслуживания, анализ жалоб и рекламаций.
4. HR и PR процессы в организации необходимо изменить под сервисные задачи. Поиск и найм, правильная адаптация, обучение и мотивация сотрудников напрямую влияют на уровень сервиса. Этот эффект действует предельно просто: лояльный персонал транслирует свою удовлетворенность клиенту. По данным Institute of Customer Service (Великобритания) рост лояльности сотрудников на 1 единицу обеспечивает прирост по сервису на 0,4 единицы.
Еще более серьёзной задачей являются сервис коммуникации: сервис-пропаганда целей, планов, успехов, рейтингов, новостей, примеров обслуживания должна быть во всех каналах (внутренние сети, собрания, раздаточные материалы, корпоративные новости и др.). Так формируется информационная среда высокого сервиса, в которой будет не принято плохо говорить о клиентах в подсобках.
Таким образом, система сервис-менеджмента – это центр ответственности за сервис и три базовых столпа: стандарты, оценка качества обслуживания и внутренние сервис процессы HR и PR.
5. Цикличность. Когда проектная часть сервис менеджмента (центр ответственности, стандарты обслуживания, инструменты оценки и контроля, работа с персоналом) выстроены – время собирать первые плоды высокого сервиса. Большинство компаний видят выгоды от сервиса в своих KPI: растет эффективность акций, средний чек и лояльность клиентов.
Основные правила постановки целей по сервису:
Основаны на исследованиях, желательно – с использованием аналитики по конкурентам. Некоторые компании также сопоставляют данные с лучшими игроками рынка, с международным бизнесом
Сформированы совместно, «сверху и снизу». Если цели формировать «снизу» (при участии разных уровней персонала), то сотрудники будут вовлечены и мотивированы к достижению целей. С сотрудниками важно обсуждать выгоды от обслуживания, которые получит каждый: меньше жалоб, больше транзакций и др. Постановка целей «сверху» более популярна, традиционна. Она позволяет «вести» за собой сотрудников, задавая тон сервисной культуре. Но часто такие цели декларативны и нереалистичны на первых этапах.