Курсовая с практикой на тему HR-Бренд организации, методы формирования и продвижения

Содержание:

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы формирования HR-бренда 6
1.1. Основные понятия «HR-бренд» 6
1.2. Структура HR-брендинга 9
1.3 Основные этапы и способы формирования HR-брендинга организации 12
Глава 2. Анализ HR-бренда компании ПАО «МТС» 21
2.1 Характеристика деятельности компании ПАО «МТС» 21
2.2 Исследование деятельности ПАО «МТС» 24
2.3 Общая характеристика HR-бренда компании ПАО «МТС» 29
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию HR-бренда ПАО «МТС» 38
3.1 Создание рекомендуемых мероприятий по повышению качества HR-бренда компании ПАО «МТС» 38
3.2 Эффективность предложенных мероприятий по повышению качества HR-бренда компании ПАО «МТС» 52
Заключение 55
Список использованной литературы 58
Приложения 60

Введение:

В привлечении трудолюбивых и ответственных работников нуждается любая компания. В современном обществе уже давно проявляется тенденция переоценки ценностей и ориентиров в области управления. В условиях современного бизнеса компании начинают вести конкурентную борьбу за высококвалифицированных специалистов. Человек является основным ресурсом для развития и жизни компании, именно поэтому так важно обратить внимание на HR имидж организации и его формирование в глазах потенциальных сотрудников. В условиях нестабильности в экономике, а также финансовой нестабильности ценность работников, обладающих опытом и необходимыми навыками, возрастает и все больше компаний начинают задумываться о своей репутации и образе не только на товарном рынке, а еще и в глазах своих сотрудников и соискателей на товарном рынке.
Формирование хорошего HR-бренда позволяет выстроить доверительное отношение к компании, которое обеспечит ее статус, как добросовестного работодателя, привлекательного как для будущих, так и для настоящих сотрудников. Чем выше лояльность сотрудников их понимание своей роли в организации, тем больше будет их стремление вносить вклад в развитие компании и работать с отдачей, а значит увеличивать прибыль компании.
Основополагающим в современной концепции человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, обучение и повышение квалификации, а также поддержание его трудоспособности и развитие компетенций в соответствии с нуждами организации. Помимо этого, важным становится создание таких условий, в которых личность сможет полностью проявить заложенные в ней способности.
На основе вышесказанного можно сделать вывод, что актуальность данной темы связана с тем, что у работодателя появляется острая необходимость в создании уникального ценностного предложения от компании для привлечения, а также удержания талантливых и мотивированных сотрудников.
Кроме того, стоит отметить такую ситуацию как недостаточная проработанность вопросов управления брендом при помощи рекламы и связей с общественностью. В основном поддержанием и управлением бренда в современных исследованиях управляют посредством финансовых, консалтинговых и психологических подходов. Потому разработка рекомендаций по формированию, поддержанию и корректировке HR-бренда посредством рекламы и связей с общественностью также является актуальным вопросом.
Каждый руководитель и управленец задумывается о том, как же заставить людей в организации трудиться с усердием и энтузиазмом. На протяжении многих веков применялись различные средства для заинтересованности человека в работе. Проблема мотивации всегда остается открытой и актуальной, так как от нее зависит результат деятельности организации. Тема мотивации является одной из самых интригующих, как для теоретиков, так и для практиков. Актуальность проблемы также обусловлена неблагоприятной тенденцией постепенного снижения производительности труда в России, одним из факторов которой является недостаточное мотивирование работников.
Чтобы рабочий коллектив выкладывался на 100%, руководителю необходимо создать максимально благоприятные условия, в которых сотрудники будут стремиться к эффективным и качественным результатам. Для этого существует множество способов и методов мотивации и стимулирования персонала.
Существенный вклад в исследование проблем системы управления персоналом, в том числе разработки и реализации мотивации и стимулирования персонала, внесли труды отечественных (Абакумова Н.Н., Вернигорова Т.П., Власова Е., Герчиков В. И., Гущина И., Добрынин А.И., Кибанов А.Я., Копачевская Т., Кощеева А.И., Лукашевич В. В., Маслов Е.В., Нечипоренко В.С., Обухова Л.А., Пономаренко Б.Т., Федосеев В. Н. и др.) и зарубежных (Друкер П., Петти В., Эмерсон Г. и др.) авторов.
В качестве объекта данного исследования выступает механизм мотивации и стимулирования труда работников ПАО Сбербанк России как средство формирования HR-бренда банка.
Предметом исследования являются организационно-экономические и управленческие связи и отношения, возникающие в процессе формирования HR-брендинга.
В данной работе преследуется цель улучшения формирования HR-бренда банка через совершенствования механизма мотивации и стимулирования труда работников. Задачи исследования:
• Охарактеризовать понятие и содержание HR-брендинга.
• Описать технологию формирования HR-бренда компании.
• Дать общую характеристику ПАО «МТС».
• Изучить деятельность ПАО «МТС».
• Охарактеризовать HR-бренд компании ПАО «МТС».
• Предложить пути повышения качества HR-бренда компании ПАО «МТС».
• Оценить эффективность рекомендаций.
При написании работы использовались методы систематизации и обобщения, горизонтальный и структурный анализ, метод опроса.
Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Заключение:

В нашей стране интерес к тематике HR-брендинга появляется в середине 2000-х гг., когда происходит переход от рынка работодателя к рынку работника. В то же время никаких серьезных исследований данной тематики не проводилось. HR-брендинг в основном был прерогативой крупнейших российских и международных компаний. Однако в настоящее время можно отметить рост числа ярких HR-брендов региональных или локальных компаний. Похоже, что второе десятилетие второго тысячелетия в России станет эрой HR-брендинга.
Есть множество определений и теорий, связанных с брендом работодателя. На наш взгляд, самое полное из них — бренд работодателя — это набор атрибутов и качеств — часто неосязаемых — которые делают организацию не похожей на другие, гарантируют ценный опыт и направлен на тех людей, которые будут процветать, и, достигнут максимум успеха в данной корпоративной культуре.
HR-бренд-это привлекательный образ компании работодателя в глазах соискателя и своих сотрудников, а HR-брендинг — это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей сфере.
Составляющие, которые можно выделить в HR-бренде: поиск и подбор (рекрутмент), обучение, оценка персонала, разработка систем вознаграждения, HR-аналитика, внутренний коммуникации, системы управления мотивацией, организационное развитие, корпоративная культура, HR консалтинг, прогнозирование потребности в персонале, разработка HR стратегии.
Существует два основных направления HR-брендинга – внутреннее и внешнее. Внутренний HR-брендинг нацелен на работников организации.
При выполнении сотрудниками, возлагаемых на них обязанностей, руководству необходимо создать благоприятные условия труда, то есть осуществлять комплексное стимулирование и мотивацию персонала. Стимулирование – нестандартный метод воздействия, рассматривающий мотивационную структуру личности, в отличие от приказа. Существует большое количество методов стимулирования, они могут быть как поощрительными, так и наказывающие. Поощрительные методы — выплаты в виде бонусов в зависимости от вклада сотрудника, ежемесячные премиальные выплаты при отсутствии прогулов, предоставляемое льготное питание, оплачиваемый отпуск. Наказывающие методы – лишение работника бонусов и премий, сокращение заработной платы при выявлении прогулов и т.д.
Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» (ПАО «МТС») — ведущая компания в России и странах СНГ по предоставлению услуг мобильной и фиксированной связи, доступа в интернет, кабельного и спутникового ТВ-вещания, цифровых сервисов и мобильных приложений, финансовых услуг и сервисов электронной коммерции, а также конвергентных ИТ-решений в сфере системной интеграции, интернета вещей, мониторинга, обработки данных и облачных вычислений. Предоставляя инновационные услуги и решения, МТС вносит значимый вклад в экономический рост и улучшение качества жизни десятков миллионов людей в странах присутствия.
HR-бренд ПАО «МТС» имеет следующие характеристики:
• высокий уровень оплаты труда;
• наличие различных премий;
• наличие нематериальной мотивации;
• масштабная программа управления знаниями;
• медицинская и социальная поддержка персонала;
• активная социальная политика.
Вместе с тем, выявлены проблемы в управлении конфликтами.
На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что проблемами конфликтности в коллективах является внутреннее неприятие некоторыми членами коллектива своего руководства, межличностные конфликты между сотрудниками. Потому требуется улучшить организационную культуру и восприятие членами коллектива друг друга. Кроме того, требуется улучшить управление лидерством. Указанные рекомендации позволят снизить уровень конфликтности и повысят лояльность персонала.
Для реализации указанных рекомендаций руководству предприятия рекомендуется ежеквартально организовывать групповые соревнования и викторины в неформальной обстановке.
Данные мероприятия помогут участникам тренинга расширить и углубить теоретические и практические знания об общении и взаимодействии, углубить понимание по межличностного взаимодействия, определить свое место в коллективе, выяснить основные причины возникновения конфликтов в коллективе, а также овладеть путями их решения.
С экономической точки зрения предполагается, что снижение конфликтности поможет снизить текучесть кадров, ведь когда работать некомфортно, то персонал увольняется.
На замену одного сотрудника в среднем затраты составляют почти 45 тыс.руб. Так, если рассчитать сумму, необходимую на замену сотрудников, уволившихся по собственному желанию в 2018 году, получим 7193,6 тыс. руб.
Соответственно, при снижении текучести кадров данные затраты сократятся.

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Теоретические основы формирования HR-бренда
1.1. Основные понятия «HR-бренд»
Существует немалое количество определений понятия «бренд».
Бренд работодателя — это качества организации-работодателя, которые ассоциируются у целевой аудитории с однозначно положительным ее имиджем и уникальным набором материальных и нематериальных преимуществ, выделяющих данную компанию на рынке труда.
В общем, для того что бы грамотно и с минимальными затратами позиционировать себя на рынке труда перед потенциальными работниками, то есть кандидатами, а так же грамотно выстраивать взаимоотношения с действующими сотрудниками компании работодателя необходимо предлагать уникальное ценностное предложение – EVP (Employer Value Proposition), что включает в себя все вышеперечисленное.
К элементам HR-брендинга относятся: деловая культура, мотивация, корпоративная культура, образ руководства, образ персонала и визуальный имидж .
Как видно из формулировки самого понятия «бренд работодателя» данный процесс подразумевает применение маркетинговых подходов на рынке труда, когда товаром является конкретная вакансия, должность и в целом трудовая занятость у конкретного работодателя, а потребителями в данном случае выступают соискатели, все, кто ищут работу или планируют смену места трудоустройства.
Определение данного термина впервые было сформулировано в начале 1990-х гг. как «совокупность функциональных, психологических и экономических преимуществ, предоставляемых работодателем и отождествляемых с ним». Далее это направление в сфере управления человеческими ресурсами получило все более широкое распространение и уже к началу третьего тысячелетия до 40% организаций так или иначе занимались HR-брендингом.
Первоначально, организации сосредоточились исключительно на маркетинговых инструментах, рекламируя свои вакансии и обещая потенциальным сотрудникам множество преимуществ, как «конкурентная заработная плата», «быстрый карьерный рост», «обучение и развитие», «дружный коллектив». Такой подход обеспечивает быстрое закрытие вакансий и привлечение персонала.
Однако на практике зачастую эти обещания не выполнялись, сотрудники были разочарованны и старались быстрее сменить место работы, как следствие, растут текучесть кадров, расходы на подбор и адаптацию персонала и т.д. Все это обусловило переосмысление и восприятие HR-бренда уже не просто как эффектную подачу конкретной вакансии, но как систематический процесс работы по привлечению и удержанию сотрудников, управлению их приверженностью и доверием организации, удовлетворенностью своей работой, что способствует росту положительного имиджа организации как работодателя.
Так появилось второе направление HR-брендинга – внутреннее. Данный вид управления HR-брендом фокусируется непосредственно на сотрудниках организации. Разработка внутреннего имиджа работодателя начинается с анализа степени удовлетворенности персонала, его вовлеченности и лояльности. При этом, выделяются основные ценностные факторы, способные удержать сотрудников в данной организации. Это позволяет наметить план первоочередных задач корректировки системы адаптации, мотивации и внутриорганизационной коммуникации, а также в организационной культуре. Следует подчеркнуть, что внешний имидж работодателя во многом зависит от внутреннего, поскольку именно восприятие организации е сотрудниками определяет то, как видят ее кандидаты извне. Есть ряд инструментов, с помощью которых организация может влиять на данное обстоятельство.