Курсовая с практикой на тему Формирование распределительной оптовой сети производственного предприятия Алиди

Содержание:

Введение 3
1. Теоретические основы 5
1.1. Понятие и характеристика распределительной оптовой сети производственного предприятия 5
1.2. Подходы к формированию распределительной оптовой сети производственного предприятия 9
2. Анализ распределительной деятельности производственного предприятия Алиди 13
2.1. Анализ существующих каналов распределения 13
2.2. Анализ каналов распределения 19
3. Рекомендации по формированию распределительной оптовой сети производственного предприятия Алиди 26
3.1. Применение рекомендаций по содержанию, определению, совершенствованию формирования распределительной оптовой сети 26
3.2. Рекомендации по внедрению распределительной оптовой сети 30
Заключение 33
Список использованных источников 35

Введение:

Проблема логистического обоснования построения автопроизводителями систем распределения, предусматривающих привлечение к реализации услуг по техническому обслуживанию и ремонту независимых торговых посредников (дилеров), не имеет строгого экономического решения. Это обусловлено, в первую очередь, многоаспектностью теории логистики распределения товаров производственного назначения, к числу которых относятся автозапчасти, полноценный учет которых на современной стадии развития логистического менеджмента пока еще не осуществлен. Не последнюю роль играет также недостаточная освещенность проблематики проектирования производителями систем распределительной логистики в научных публикациях, в силу которой остается неизученным ряд аспектов.
Предметом курсовой работы являются системы и современные модели формирования распределительной сети.
Объектом курсовой работы является распределительная сеть компании Алиди.
Целью данной работы является совершенствование системы форсирования распределительной сети для компании Алиди.
Из указанной цели вытекают следующие задачи:
— раскрыть понятие и дать характеристику распределительной оптовой сети производственного предприятия;
— изучить подходы к формированию распределительной оптовой сети производственного предприятия;
— провести анализ существующих каналов распределения компании АЛИДИ;
— разработать рекомендации по содержанию, определению, совершенствованию формирования распределительной оптовой сети, а также по внедрению распределительной оптовой сети.
Методологической и теоретической базой проектирования служат существующие модели управления запасами, разработанные отечественными и зарубежными учеными в области теории и практики управления запасами.
Цель и задачи исследования определили структуру работы, которая представлена введением, тремя главами, заключением и списком использованных источников.

Заключение:

В настоящее время задачи управления запасами материалов и комплектующих являются важными и актуальными, поскольку они позволяют повышать эффективность деятельности предприятия.
В ходе концептуального проектирования системы управления запасами была разработана модель бизнес-процессов «TO-BE».
Для дальнейшего проектирования системы было определено ее взаимодействие с другими информационными системами предприятия. В качестве архитектурного решения была использована модель трехуровневой архитектуры.
Для анализа взаимодействия пользователей с системой была разработана диаграмма вариантов использования.
Для проектирования логической модели базы данных, были описаны сущности, их атрибуты и построены взаимосвязи между сущностями.
Для расчета суммарных издержек на хранение и затраты, связанные с заказами и поставкой запасов материалов и комплектующих, был разработан алгоритм.
В ходе рабочего проектирования была получена автоматизированная система.
В ходе апробирования работы системы были получены следующие результаты: в ходе тестирования проведен расчет запасных деталей, на основании расписания рассчитаны потребности материалов и комплектующих, рассчитаны суммарные издержки и определено рекомендуемое количество поставок, сформированы заказы снабжения.
Использование данной системы позволит:
Улучшить сроки поставки и исполнения заказов
Снизить трудоемкость планирования поставки материалов
Уменьшить складские запасы

Фрагмент текста работы:

1. Теоретические основы
1.1. Понятие и характеристика распределительной оптовой сети производственного предприятия

Практически любое предприятие имеет дело с запасами сырья и продукции. Запасы обеспечивают бесперебойное функционирование, т.к. необходимые материалы всегда находятся под рукой и в любой момент могут быть использованы по назначению. В этом заключатся их основная функция. Когда же запас какой-либо продукции (или сырья) заканчивается, могут возникнуть серьезные трудности, вплоть до временной остановки деятельности пока дефицитная позиция не поступит на склад. Нельзя же выпускать автомобили без колес, например. Поэтому наличие запасов обязательно и обсуждению не подлежит. Причем, чем больше запасов, тем меньше шансов, что какая-либо позиция закончится, создав дефицит. А это, как минимум, недополученная прибыль.
Однако нужно понимать, что запасы — дело затратное. За них нужно расплачиваться. Чем больше запасы, тем больше средств требуется на их поддержание. Отсюда возникает обратное желание: держать запасов как можно меньше. Их чрезмерное количество вызывает неоправданные расходы на аренду склада, зарплату грузчикам, платежи по кредитам и т.д., что также уменьшает прибыль, иногда даже заруливая ее в минуса.
Таким образом, управление запасами предприятия преследует две противоположные цели:
— недопущение дефицита, для чего запасов хочется иметь побольше;
— сокращение расходов на хранение, для чего запасов должно быть поменьше.
Эти две цели и являются основными факторами, так сказать «стратегическими», определяющими политику управления товарными запасами.
Эффективная система управления запасами заключается в том, чтобы создать и поддерживать такое их количество, которое максимизирует чистую прибыль. На каком же уровне необходимо поддерживать запасы? Пока не будем касаться системы показателей, способов измерения и анализа данных. Важно понять самую суть вопроса.
Как уже сказано выше, уровень запасов влияет на вероятность дефицита или еще говорят на уровень обслуживания, т.е. соотношение количества имеющихся позиций к требуемым. Чем выше это значение, тем лучше обеспечивается спрос. Максимальный уровень, когда удовлетворяются все заявки, равен 100%. Это идеальный вариант и многие хотели бы его достичь. Но что в этом случае произойдет с запасами? Каков должен быть их уровень, чтобы закрыть все возможные потребности? Для ответа на этот вопрос рассмотрим схему зависимости среднего размера запаса от уровня обслуживания (рисунок 1.1).
По графику видно, что рост уровня обслуживания ведет к росту запасов, но зависимость не является линейной. Чем ближе к 100%, тем быстрее растут запасы. Такая форма взаимосвязи объясняется тем, что большие отклонения в спросе происходят редко, а очень большие — еще реже. При этом т.к. заранее неизвестно, по какой именно позиции произойдет резкий расход, увеличивать приходится запасы по всему ассортименту. Раз в год обязательно появится клиент, который закажет аномальное количество товаров, чтобы куда-нибудь эффективно перепродать. Для такого клиента также придется держать запасы, если нужно достичь 100% обслуживания. Возникает вопрос: а оно того стоит? Нужно ли ради одного клиента увеличивать склад в 2 раза? Думается, что нет, доход от такой сделки не покроет поддержание необходимых на этот случай запасов. Отсюда приходим к выводу, что стремление к 100% удовлетворению спроса коммерчески себя не оправдывает. Нужно остановиться на уровне, который одновременно был бы приемлем с точки зрения качества обслуживания (чтобы клиенты не разбежались) и чтобы поддержание запасов было посильной ношей для фирмы.
На графике, опять же чисто схематично, этот уровень соответствует примерно 90-95%. Конечно, все зависит от желаний и возможностей. Кто-то и 98% считает плохим уровнем обслуживания. Но мысль, надеюсь, понятна. Часто эти цели формализуются в виде конкретных показателей и доводятся до исполнителей. К сожалению, не так часто, как следовало бы.
Однако есть еще ряд факторов («тактических»), дополнительно влияющих на запасы, с которыми стоит считаться. К таковым можно отнести:
— вместимость транспортного средства
— частота поставок
— правильное определение момента заказа
— синхронность расхода запасов в большом ассортименте (проблема, о которой все скромно умалчивают)
— уровень страхового запаса
— точность прогнозирования
— договоренности с поставщиком о различных бонусах и скидках за выполнение плана закупок
— мотивация специалиста по закупкам
Начать следует с того, что закупочная логистика состоит (по моим