Курсовая с практикой на тему Формирование компетентного портрета современного менеджера.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. КОМПЕТЕНЦИИ СОВРЕМЕННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ 5
1.1. Сущность и определение понятий «профессиональная компетенция» и 5
«компетентность» 5
1.2. Требования, предъявляемые к современным менеджерам 8
1.3. Функциональная и отраслевая специфика в управленческой деятельности 13
Выводы по главе 1 20
ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОРТРЕТА РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (ВСТАВИТЬ НАЗВАНИЕ) 21
2.1. Содержание и специфика деятельности менеджера на предприятии JTI 21
2.2. Компетентностный портрет руководителя производственного предприятия JTI 23
Выводы по главе 2 31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 33

Введение:

В данной работе поднимается актуальная проблема модели компетенций менеджера. В настоявшее время в условиях современных преобразований в социальной среде востребованы руководители нового типа: талантливые, инициативные, думающие, энергичные, желающие и добивающиеся успеха, готовые взять на себя ответственность за реализацию намеченных целей, способные эффективно работать в обстановке экономических кризисов. Менеджеры нового типа должны быть профессионалами, которые действуют вместе с подготовленными для работы в изменившихся условиях людьми, а также привлекают к управленческому процессу непосредственных участников производства.
Целью данной работы является анализ формирования компетентностного портрета современного менеджера.
Для достижения данной цели поставлены и последовательно решены следующие задачи:
1. Исследовать сущность и определение понятий «профессиональная компетенция» и «компетентность».
2. Изучить требования, предъявляемые к современным менеджерам.
3. Проанализировать функциональную и отраслевую специфику в управленческой деятельности.
4. Описать содержание и специфику деятельности менеджера на предприятии компании JTI.
5. Сформировать компетентностый портрет руководителя производственного предприятия JTI.
Объектом исследования в настоящей работе выступает производственное предприятие JTI.
Предметом работы является формирование компетентностного портрета современного менеджера.
При написании работы использованы методы анализа, синтеза, сравнения, абстрагирования, дедукции и индукции.
Данная работа структурирована на введение, две главы, объединяющие пять параграфов, заключение, список использованной литературы.
В ходе курсовой работы будет разработана компетентностная модель для менеджера по работе с ключевыми клиентами компании «JTI». Работа будет основана на модели Л. и С. Спенсеров «Айсберг». Для сбора и анализа информации будут применены следующие методы: экспертный метод и анализ рабочей задачи/функции. А также собрана экспертная группа из 3 человек, которые определили качество разработанной компетентностной модели.
Проверка на валидность будет основываться на принципах:
— компетенции должны точно соответствовать работе или рабочим ролям, существующим в организации, в соответствии с поставленными задачами;
— модель компетенций должно иметь ценность для будущих пользователей;
— примеры поведения должны действительно различать «отличное» и «нормальное» исполнение работы.
Так же в курсовом проекте будут предложены мероприятия для оценки соответствия сотрудника предложенной модели компетенций и советы по их практическому применению.

Заключение:

Лица, принимающие управленческие решения, называются субъектами решения. Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений. В первом случае говорят об индивидуально принимаемых решениях, во втором о групповом или коллективном. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.
Для индивидуальных решении, принимаемых отдельным субъектом, характерен более высокий уровень творчества; в них нередко реализуется много новых идей и предложении. Как правило, такие решения требуют меньше времени, так как не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, это не относится к решению таких проблем, в процессе разработки которых приходится затрачивать много времени для сбора и анализа необходимой информации.
Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок; не в последнюю очередь это связано с тем, что проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а следовательно, и разнообразных, нередко специализированных знаний.
Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения, путем привлечения специалистов разных профилей или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т.д.).
Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Это прежде всего более полное информационное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы.

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА 1. КОМПЕТЕНЦИИ СОВРЕМЕННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

1.1. Сущность и определение понятий «профессиональная компетенция» и
«компетентность»

Модель компетенций дает возможность создать такой набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Набор общих критериев управления персоналом имеет два важных преимущества:
▪ Возможность разработки общего языка для описания эффективности работы целой организации.
▪ Возможность достижения высокого уровня согласованности при оценке работника, при отборе кандидатов на поощрение.
Модель компетенций закладывает серьезную основу для системы управления персоналом в компании:
▪ Поиск и подбор персонала становится более сфокусированным и результативным, поскольку теперь компания предельно четко представляет, кого она ищет.
▪ Благодаря модели компетенций руководители компании имею возможность спланировать потенциал, способности будущих сотрудников еще до того, как она заработает в полной мере.
▪ Основываясь на модели компетенций компания может более грамотно построить систему по обучению персонала, сосредоточившись на развитии критических навыков и умений и увеличить эффективность обучения.
▪ В ежедневной рутинной деятельности менеджер с помощью индикаторов компетенций может дать своему сотруднику грамотную и исчерпывающую обратную связь, не руководствуясь, как раньше, только «ощущениями».
Разные организации понимают компетенции по-разному. Но в большинстве случаев компетенции представляются в форме какой-то структуры.
Каждая компетенция имеет свои собственные индикаторы, то есть стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Индикаторы могут быть разделены по уровням, что показывает степень владения компетенцией. Родственные компетенции объединены в кластеры. Все компетенции вместе образуют модель компетенций – полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности.
Существует много различных подходов и моделей создания компетенций. Одной из самых известных является модель «Айсберг», разработанная американскими учеными Л. и С. Спенсеров. Данная модель показывает, что знания и навыки имеют тенденцию быть видимыми и относительно поверхностными характеристиками людей. Я-концепция, мотивы и свойства, присущие компетенции, более скрыты, «глубоки» и спрятаны в самой сердцевине личности.
Еще одна не менее известная модель компетенций – целостная модель. Ее обычно представляют в виде тетраэдра, отражающего единство компетенций и сложность разделения на практике когнитивных, функциональных и социальных измерений
Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций, которая будет соответствовать стандартам качества:
− Привлечение к разработке моделей людей, которые будут использовать эту модель.
− Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.
− Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.
Существует несколько методов разработки модели компетенций. Но независимо от используемого метода алгоритм разработки един. Первое, что необходимо сделать, — понять, что модель компетенций действительно нужна компании, и затем определить цели ее построения.
Основные этапы разработки модели компетенций:
1. Получение заказа от руководства компании
2. Уяснение цели
3. Планирование проекта
1) Создание команды для сбора информации и анализа информации
2) Выбор конкретной техники анализа
3) Сбор информации
4) Подготовка информации для анализа – анализ информации
5) Проектирование модели компетенций
6) Проверка валидности проекта компетенций
4. Запуск модели в работу
Одним из самых сложных этапов является сбор информации. Существует несколько методов сбора данных: ИПП, группы экспертов, обзоры (опросники), «экспертные системы», анализ рабочей задачи/функции и прямое наблюдение. Каждый из них имеет свои плюсы и минусы.
В ходе этой курсовой работы компетентностная модель разрабатывается для оценки и аттестации персонала. А при оценке персонала с помощью компетентностного подхода важно обратить внимание на тщательность разработки модели компетенций и подбор адекватных, подходящих методов оценки:
Таблица 1
Современные методы оценки компетенций и их валидность
Центры оценки 0,65
Интервью (поведенческие) 0,41-0,61
Тесты с использованием рабочих примеров 0,54
Тесты способностей 0,53
«Современные» личностные тесты 0,39
Биографические данные 0,38
Рекомендации 0,23
Интервью (неповеденческие) 0,05-0,19

При использовании компетенций во время оценки персонала руководству предоставляется возможность не просто анализировать уже достигнутые сотрудниками результаты, а узнавать способы достижения таких результатов. Ведь каждый сотрудник и руководитель должны четко понимать, какие из оцениваемых компетенций наиболее важны и значимы для конкретной должности.