Курсовая с практикой на тему Эффективность использования методов управления персоналом на предприятиях общественного питания.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ 5
1.1. Роль человеческого фактора в системе управления организацией 5
1.2. Содержание, формы и методы кадровой работы 13
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТОРАНЕ «КРЮШОН» 17
2.1. Краткая характеристика предприятия 17
2.2. Анализ методов управления персоналом ресторана 19
2.3. Предложения по улучшению методов управления персоналом ресторана 31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 38
ПРИЛОЖЕНИЕ 40

Введение:

Сегодня предприятия общественного питания функционируют в постоянно меняющихся рыночных условиях. Конкурентная среда заставляет участников этого бизнеса обращать внимание на эффективность и качество оказываемых ими услуг. В условиях конкурентной борьбы способны выжить только те организации, которые могут максимально быстро адаптироваться к постоянно меняющимся условиям.
Качество услуг определяет и доход государства, и прибыль компаний, удобство и защищенность потребителей услуг, а также их благосостояние.
Высококачественные услуги притягивают интерес, вызывают желание потребителя пользоваться ими.
Основные функции предприятий общественного питания: производство кулинарной продукции, её реализация, организация потребления уже готовых товаров и услуг.
Для успешного выполнения этих задач, общепит сочетает производственную функцию с функцией реализации, т.е. продажей в специально оборудованных помещениях, обслуживая посетителей максимально быстро.
Сегодня всё большее значение приобретают вопросы эффективности кадровой политики и управления персоналом, умения руководителей приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям, а значит возрастает необходимость совершенствования системы управления.
Продуманная и хорошо структурированная система управления предприятия общественного питания позволяет упростить и снять с руководителя ряд функций, поручив их квалифицированным специалистам.
В современных условиях проблема качества сервиса – важнейший фактор повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. В общественном питании качество пищи и обслуживания – важнейшая составляющая всей системы качества.
В сфере общественного питания проблема управления персоналом также является актуальной, поскольку от четко разработанной и эффективной системы управления персоналом и кадровой политики, напрямую зависят конечные результаты деятельности предприятия.
Актуальность. Сегодня функционирование и развитие любого предприятия немыслимо без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его корпоративную культуру. На сегодняшний день человеческий фактор в реализации стратегии российских компаний изучен недостаточно, и не смотря на свою значимость, не имеет должного освещения в литературе.
Объект исследования – ресторан «Крюшон» (г. Екатеринбург).
Предмет исследования – человеческий фактор в системе управления персоналом
Цель работы – изучение методов управления персоналом на предприятии на примере ресторана «Крюшон».
Задачи исследования:
1) роль персонала в развитии организации;
2) роль мотивации в системе управления персоналом;
3) выяснить проблемы развития кадрового потенциала путём проведения опроса работников организации.
В первой главе проведенного исследования рассматриваются теоретические аспекты данной проблемы. Во второй главе анализируются методы управления персоналом, используемые в ресторане «Крюшон». На основе анализа предложены возможные варианты повышения эффективности работы с персоналом. В заключении приводятся выводы по итогам исследования.

Заключение:

Проведенное исследование деятельности ресторана «Крюшон» позволяет сделать определенные выводы.
Качество услуг в общественном питании является одной из актуальных проблем. Качество обслуживания – наиболее сильный аргумент в конкурентной борьбе в области ресторанных услуг.
Высокое качество услуг ведет к повышению экономической эффективности предприятий общественного питания. Понятие качества неотделимо от труда работников.
Ставя перед собой цели, руководство организации должно грамотно определить необходимые ресурсы. Наличие денег, оборудования и материалов – очевидная необходимость. Не менее важной является и потребность в людях.
Управление кадрами должно включать в себя следующие этапы:
1) Оценка имеющихся ресурсов (сколько человек занято на сегодняшний день и каково качество их работы).
2) Оценка будущих потребностей, необходимых для реализации краткосрочных и долгосрочных перспективных целей.
3) Разработка программы удовлетворения будущих потребностей (разработка графиков и мероприятий по найму, подготовке и профессиональному развитию персонала), возникающих в процессе дальнейшего развития организации.
В настоящее время в ООО «Крюшон» уделяется внимание развитию кадрового потенциала предприятия, но недостаточно, а это не укладывается в общую стратегию развития предприятия, где персонал играет как раз важную роль.
Анализ показал высокую текучесть персонала предприятия, главной причиной этого названа низкая заработная плата.
Проведенные опроса работников «Крюшон» о проблемах в управлении показало следующее: большинство (50% + 31%) работников считают, что есть проблемы (в первом случае – небольшие проблемы, во втором – явно заметные проблемы) в управлении. Среди возможных причин увольнения, 76% назвали низкую заработную плату.
Управление предприятием общественного питания в условиях жесткой конкуренции – трудоемкая и ответственная задача, успех выполнения которой зависит от того, насколько конкурентоспособны предлагаемые товары и услуги. Конкурентоспособность услуг определяют, как материальная база предприятия, так и его сервисное обеспечение – кто предоставит клиенту более качественный и разнообразный сервис при максимальной оптимизации затрат, тот и выигрывает в конкурентной борьбе.
Это обеспечивается подготовленным, компетентным персоналом, информационными технологиями, наличием стратегических концепций, конструированием, изменением взаимодействия с другими видами деятельности. Услугу необходимо оказать так, чтобы клиенту захотелось снова обратиться в данное заведение. В настоящее время всё большую актуальность приобретают задачи наделения ресторанных услуг компонентами социально-психологических ценностей, под которыми понимается субъективная оценка значения явления или предмета, определяющая способ поведения человека, носителем которых выступает имидж ресторанного продукта, позволяющий потребителям осознанно или неосознанно идентифицировать этот имидж и свое положение на ступенях социальной лестницы. Это ориентировано не на краткосрочный эффект, а на создание длительных и конструктивных связей предприятия общественного питания и потребителей.
Зная, что именно выделяет заведение в выгодную сторону на фоне конкурентов, и используя это, можно предоставить посетителям более качественный и разнообразный сервис. Грамотное использование двух блоков ресурсов: осязаемых (материально-технических и финансовых активов и неосязаемых (имидж, бренд, ноу-хау и корпоративная культура) невозможно без грамотного, профессионально подготовленного персонала предприятия общественного питания.
Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествует тщательный подбор персонала предприятия. Данному вопросу уделяется обычно наибольшее внимание при работе центров управления персоналом.
Менеджеру необходимо акцентировать внимание на индивидуальных достижениях сотрудников, уметь выражать благодарность за достигнутые результаты, создавать моральные и материальные стимулы к труду, что в свою очередь повлечет за собой дальнейший рост мотивации и стремление к достижению лучшего результата. Такая система, в которой от полученных результатов выигрывает коллектив в целом и каждый работник в частности, чувствуя свою вовлеченность в общий процесс и ощущая моментальное наступление положительное эффекта.
Вышеизложенный материал позволяет сделать следующие выводы:
1) В современных условиях, персоналу принадлежит важная роль в развитии организации.
2) Правильно подобранная система мотивации персонала влечет за собой не только стимул работника к выполнению поставленных задач, но и удовлетворение от выполненной работы. Это дает возможность полноценного профессионального развития сотрудников и предотвращает текучесть кадров.
3) Опрос работников ООО «Крюшон» показал, что в настоящее время в данной организации развитию кадрового потенциала уделяется недостаточное внимание, что противоречит общей стратегии развития предприятия, где персоналу отведена важная роль.
На основе вышеизложенного можно констатировать, что в современном обществе персонал играет ведущую роль в существовании и развитии организации, а человеческий фактор имеет к этому прямое отношение.

Фрагмент текста работы:

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек, приходя в какую-либо организацию, делает это не для того, чтобы внести свой вклад и достигнуть каких-либо целей для компании, а вероятнее, он преследует свои собственные личные цели, и приходит он как раз потому что труд в коллективе более эффективен с точки зрения их достижения.
Поэтому «цель организации не имеет значения для отдельного человека» (Чарльз Барнард).
В управлении организацией человеческий фактор имеет два основных направления:
1) Человеческий фактор в управляющей системе – в принятии решений.
2) Человеческий фактор в управляемой системе – при исполнении решений руководства требований нормативных документов (инструкций, положений, регламентов и т.д.).
В какой из систем человеческий фактор имеет большее влияние на результаты деятельности организации? Обычно считается, что в управляемой. Но здесь есть выход – мотивация человека на достижение поставленных ему целей. Необходимо только правильно сформулировать цель – предвидимый результат, и обеспечить соответствующее вознаграждение за его достижение. Здесь, конечно, есть проблемы, но они решаемы (см. статью «Мотивы человека и мотивация персонала»).
В управляющей системе роль человеческого фактора намного значительнее. Личные цели доминируют и у руководителей нижнего и среднего звена, и у топ-менеджеров, и даже у руководителя организации, если он не собственник. Личные цели доминируют даже тогда, когда несколько руководителей являются собственниками и такие организации часто распадаются на единоличные. И проблема в том, что результат принимаемого решения ничем не определен – соответственно он и не поддается контролю. Например, начальник отдела снабжения заключает договор с «откатом» – результат достигнут – организация получила необходимые ей материалы. Только часть финансовых ресурсов организация потеряла – они пошли в карман начальнику отдела снабжения, и он серьезно мотивирован на такую оппортунистскую деятельность – деятельность во вред организации. Аналогично может действовать и любой руководитель, принимающий решения и определяющий, какой результат получит организация от принимаемого решения (какой личный результат от принятого решения получит и он).
Человеческий фактор тормозит и развитие организации, как со стороны управляющей системы, так и управляемой. Ведь развитие организации требует организационных изменений, и заранее неизвестно чем они закончатся и для руководителей, и для подчиненных. В управляющей системе каждый стремится получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений (выгоды организации на втором плане). В управляемой – «если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности, получаемые ею выгоды. Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению» (Стенли Янг) – коллективный оппортунизм. [5]
Отметим, что отмеченный оппортунизм характерен для искусственных организаций, создаваемых собственником для достижения его личных целей, причем вид собственности не имеет большого значения. В естественных организациях такого оппортунизма не наблюдается: коллективный оппортунизм просто невозможен (коллектив не может действовать во вред самому себе), а индивидуальный оппортунизм быстро пресекается коллективом (контроль коллектива – это самый эффективный контроль).
На предприятии процесс управления человеческими ресурсами будет эффективен, если перестанет существовать связь между системой управления, политиком и страной. Но здесь стоит сделать акцент на важности правильной расстановки целей. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно, а сама система управления человеческими ресурсами могла работать только практически на данную цель.
Организация процесса управления можно представить в несколько этапов:
Факторы внутренней и внешней среды. Этот этап определяется глубоким анализом факторов внешней и внутренней среды, но это необходимо учитывать на начальных этапах подготовки. Среда, в которой существует предприятие, постоянно развивается, это динамика, которая изменяет его. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей и разработать ситуационные планы на случаи возникновения непредвиденных обстоятельств.
Вторым этапом является разработка стратегии управления. Среда с действующим предприятием разрабатывает корпоративную стратегию. И уже, исходя из нее, можно говорить о человеческом факторе. Происходит исследование по сокращению издержек:
— разработка минимизации затрат;
— исследование улучшения качеств;
— разработка инновационной стратегии.
Отрицательными моментами при этом является то, что нарушается нормальный ритм работы, осложняются отношения в коллективе, а сама программа сокращения персонала требует дополнительных средств.
Отношения между работниками являются важным фактором с точки зрения человеческого фактора.