Курсовая с практикой на тему Диагностика системы адаптации персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1 ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА 5

1.1 Сущность адаптации, системы адаптации (теоретический анализ) и место в СУП 5

1.2 Характеристика подхода к диагностике (анализ существующих методик, методов и инструментов сбора и анализа информации). 12

РАЗДЕЛ 2 ПРОГРАММА ДИАГНОСТИКИ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ 14

2.1 Характеристика системы управления персоналом на примере организации; 14

2.2 Описание проблемного поля диагностики (цель, задачи, объект, предмет, гипотеза) на примере организации; 16

2.3 Стратегический план проведения диагностики (этапы, мероприятия, необходимые ресурсы); 18

2.4 Обоснование и описание применяемых методов и инструментов сбора информации; 22

2.5 Обоснование и описание применяемых методов и инструментов анализа информации. 23

2.6 Применение предложенных методов и инструментов на примере рассматриваемой организации (можно не полностью по плану, а ключевые аспекты продиагностировать и сделать выводы). 24

2.7 Выводы по диагностике 25

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 26

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 28

Введение:

В информационно-аналитическом управлении нет никаких стандартов адаптации, контроль за этим процессом не ведется, не проводится никаких социально-психологических тренингов, не используются специальные тестовые методики, для исследования личностных и профессиональных качеств человека, нет специалиста выполняющего функции по управлению персоналом, который бы разработал процесс адаптации и регламентирующую документацию, не разработана система наставничества, которая играет важную роль в социально-психологической адаптации новых сотрудников.

Актуальность темы вызвана необходимостью изучения вопроса диагностики системы адаптации персонала.

Предмет исследования — адаптация персонала.

Объект исследования – инструменты диагностики системы.

Задачи:

• анализ сущности диагностики,

• оценка характеристики системы,

• изучение проблем.

Из теории нам известно, что процесс адаптации состоит из нескольких элементов и несмотря на различие между ними, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации. Подводя итог анализа, видим, что в информационно-аналитическом управлении администрации города выполняется только одна часть адаптации — организационная, а социально-психологической адаптации уделяется очень мало внимания.

Следует отметить, что значение социально-психологической адаптации сотрудника в организации очень высоко и предполагает обеспечение деятельности сотрудника объективными обстоятельствами и практической потребностью. Результаты исследований показывают, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в организации.

Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений — одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности.

Из анализа персонала информационно-аналитическом управлении администрации города можно сделать вывод, что основу коллектива составляет основной персонал предприятия с высшим образованием. Это, в большинстве своем, мужчины, не состоящие в браке. Средний возраст сотрудников предприятия — 31 год. Это работники, уже имеющие опыт практической работы, и поступая на новое предприятие (вторичная адаптация), профессионально адаптируются быстрее, для них, в отличие от новичков (выпускников вуза), не имеющих опыта практической деятельности (первичная адаптация молодых специалистов), существенное значение имеет вхождение в новый социум.

Система социально-психологической адаптации обязательно должна принимать во внимание то, что в случае прихода нового сотрудника, основная его задача — это стать практикующим специалистом, то есть научиться тому ремеслу, с которым связана его будущая работа. В случае с новичками вопрос психологической адаптации здесь не стоит столь остро. Новичок просто впитывает те правила и порядки, существующие в организации, как данность, которую нужно принять.

Заключение:

Если рассматривать информационно-аналитическое управление, нет никаких стандартов адаптации, контроль за этим процессом не ведется, не проводится никаких социально-психологических тренингов, не используются специальные тестовые методики, для исследования личностных и профессиональных качеств человека, нет специалиста выполняющего функции по управлению персоналом, который бы разработал процесс адаптации и регламентирующую документацию, не разработана система наставничества, которая играет важную роль в социально-психологической адаптации новых сотрудников.

В ходе выполнения курсовой работы:

• проанализирована сущность диагностики,

• оценены характеристики системы,

• изучены проблемы.

Процесс адаптации состоит из нескольких элементов и несмотря на различие между ними, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации. Подводя итог анализа, видим, что в информационно-аналитическом управлении администрации города выполняется только одна часть адаптации — организационная, а социально-психологической адаптации уделяется очень мало внимания.

Значение социально-психологической адаптации сотрудника в организации очень высоко и предполагает обеспечение деятельности сотрудника объективными обстоятельствами и практической потребностью. Результаты исследований показывают, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в организации. Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений — одно из непременных условий высоких результатов работы.

Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности. Из анализа персонала информационно-аналитическом управлении администрации города можно сделать вывод, что основу коллектива составляет основной персонал предприятия с высшим образованием. Это, в большинстве своем, мужчины, не состоящие в браке. Средний возраст сотрудников предприятия — 31 год.

Это работники, уже имеющие опыт практической работы, и поступая на новое предприятие (вторичная адаптация), профессионально адаптируются быстрее, для них, в отличие от новичков (выпускников вуза), не имеющих опыта практической деятельности (первичная адаптация молодых специалистов), существенное значение имеет вхождение в новый социум. Система социально-психологической адаптации обязательно должна принимать во внимание то, что в случае прихода нового сотрудника, основная его задача — это стать практикующим специалистом, то есть научиться тому ремеслу, с которым связана его будущая работа. В случае с новичками вопрос психологической адаптации здесь не стоит столь остро.

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА 1 ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность адаптации, системы адаптации (теоретический анализ) и место в СУП

Управление эффективностью является одним из наиболее важных механизмов развития человеческих ресурсов. Надлежащая разработка и внедрение системы управления эффективностью закладывает подходящую основу для развития человеческих ресурсов за счет использования таких качеств, как постановка эффективных целей, формирование интервью в начале и в конце курса (между начальником и подчиненным) и определение ожиданий для подчиненных. персонал и понимание их ожиданий, определение потребностей в обучении человеческих ресурсов и размышления о необходимых им расходных материалах.

При всей важности, которую можно рассматривать для процесса аттестации сотрудников с научной и интеллектуальной точки зрения, проведение такой оценки не только не удалось, несмотря на такие действия, предпринятые в организациях, но также подверглось критике со стороны сотрудников и даже руководителей по разным причинам. В данной работе рассмотрен процесс аттестации сотрудников в частном банке. с этой целью, после описания проблемы и ее важности, была проанализирована соответствующая литература; и чтобы исследовать процесс служебной аттестации, предполагаемая статистическая совокупность была разделена на два класса, включающих оценщиков и оцениваемых.

Затем была разработана анкета с учетом модели, и ее копии были розданы выборке из 164 сотрудников, состоящей из 34 экспертов и 130 испытуемых. После этого гипотезы были изучены с помощью биномиального теста, при этом были отвергнуты все гипотезы как в классе оценщиков, так и в классе оцениваемых, за исключением постановки целей, по мнению которых, по мнению оценщиков, постановка целей реализуется для сотрудников, но оцениваемые сохраняют что с ними этого не происходит. Ключевые слова: управление эффективностью, соглашение об исполнении, индивидуальное планирование развития, надзор во время курса, пересмотр в конце курса. Введение Человек как центр внимания социальных наук занимает особое и очень важное положение.

С организационной точки зрения человек также считается наиболее важным источником и элементом, и его эффективное руководство играет ключевую роль в достижении организационных целей и производительности ИСН. Работа еще больше расширила уровень исследований человека и человеческих ресурсов. Среди различных функций системы управления человеческими ресурсами система служебной аттестации занимает уникальное положение в формировании систематических способностей и, в конечном итоге, в повышении производительности организации.

Система служебной аттестации — одна из старейших систем управления человеческими ресурсами; тем не менее, несмотря на то, что она намного старше других систем управления человеческими ресурсами, она не оправдала ожиданий руководителей и сотрудников и была признана виновной в ретроспективе, поимке сотрудников с поличным, сосредоточении внимания на ошибках персонала, а также в оценке и судействе вместо коучинг и так далее.

В результате развития и развития основного процесса управления человеческими ресурсами и человеческих знаний, а также системы служебной аттестации возник процесс управления эффективностью, свободный от того, что ожидается от служебной аттестации, и благодаря своему логическому подходу получил наибольшее одобрение и выступал как теоретически, так и практически. В этом процессе начальник и подчиненный передают свои ожидания друг другу в начале работы и постоянно дают друг другу обратную связь в течение всего курса, тем самым предотвращая большое количество ошибки, отклонения и недопонимания, существующие в традиционных системах служебной аттестации.

В этом процессе производительность людей, а также ожидаемое поведение извлекаются из ценностей и целей организации и организационной единицы, и, следовательно, производительность отдельного человека связана с организацией. Давление со стороны общества, связанное с подотчетностью организаций за свои функции, возросло больше, чем раньше, и необходимость внедрения управления эффективностью превратилась в общую проблему для организаций. Таким образом, они применяют множество подходов для оценки действий людей, групп и организаций.

Руководители организаций намеренно комментируют действия сотрудников и их профессиональное поведение; поэтому аттестация сотрудников является частью менеджмента. Наличие системы служебной аттестации, соответствующей организационной структуре, культуре и атмосфере, с целью развития и повышения эффективности работы сотрудников является необходимостью. Управление служебной деятельностью Управление служебной деятельностью — одно из последних достижений в области управления людскими ресурсами в организациях. Этот термин был первоначально введен Би и Ру в 1976 году.

Хотя эта концепция была результатом необходимости постоянного и последовательного подхода к управлению и вознаграждению и основывалась на результатах, она не рассматривалась как отдельный подход до середины 1980-х годов. Поскольку системы оценки производительности и оплаты были созданы поверхностно и поспешно, ни одна из них часто не могла достичь результатов, ожидаемых от организаций, которые были в некоторой степени упрощенными. В результате управление эффективностью, как феникс, возникло из традиционных и довольно ненадежных систем выставления оценок на основе заслуг и целенаправленного управления.