Курсовая с практикой на тему Делегирование полномочий в учреждениях социально-культурной сферы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
1.1 Понятие, этапы и принципы делегирования полномочий 5
1.2 Модели делегирования полномочий 9
1.3 Проблемные аспекты делегирования полномочий в современных учреждениях 12
2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ В СОЦИАЛЬНО – КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЕ
2.1 Практические особенности делегирования полномочий в социально- культурной сфере 17
2.2 Эффективность системы делегирования полномочий в социально-культурной сфере 20
2.3 Направления совершенствования системы делегирования полномочий в социально-культурной сфере 23
Заключение 30
Список использованной литературы 33

Введение:

Введение

Важность и значимость в наши дни эффективного управления и рационального использования власти требуют глубокого изучения феномена руководства. Эффективность работы коллектива зависит не только от сложившихся в нем отношений, обеспечивающих успешное взаимодействие людей в процессе общей работы, но и от того, каким образом направляется их деятельность, какие формы воздействия используются для того, чтобы побудить людей к производительному труду. Эти вопросы относятся к компетенции руководителя.
Актуальность этой проблематики обусловлена как важностью расширения области современных исследований в области руководства, так и необходимость поднять уровень профессионализма и эффективности деятельности современных менеджеров, руководителей, особенно тех, кто не имеет необходимой подготовки. Руководящую деятельность можно отнести к разряду «социономных» профессий, то есть таких, где общение выступает не просто одним из условий, а сущностным атрибутом профессиональной деятельности, основным средством и формой реализации производственных задач.
Эффективное функционирование сложной системы отношений руководителя и подчиненных, ему служащих, исключает единоличное выполнение руководителем управленческих функций. Одному руководителю трудно решать все управленческие задачи и даже самый опытный, энергичный, талантливый руководитель не в состоянии один справиться с решением многочисленных задач, стоящих перед управляемым им коллективом.
Выходом из этого положения может стать делегирование полномочий — предоставление руководителем своим непосредственным подчиненным права самостоятельно решать заранее определенные задачи или совершать те или иные действия, ответственность за которые несет руководитель.
Делегирование полномочий социально-культурной деятельности создает предпосылки для выработки и принятия более обоснованных управленческих решений и более эффективной их реализации, а также позволяет расширить диапазон управления руководителя, освобождает его от решения второстепенных вопросов, выполнение рутинных операций, дает возможность сосредоточиться на решении основных, перспективных задач и принципиальных вопросов, которые никем другим, кроме него, решены быть не могут. Кроме того, делегирование полномочий способствует повышению ответственности и эффективности социально-культурной деятельности как руководителя, так и исполнителя.
Цель исследования – изучить делегирование полномочий в учреждениях социально-культурной сферы.
Объект исследования – учреждение социально-культурной сферы.
Предмет исследования – руководитель учреждения культуры.
Согласно выдвинутой цели были определены основные задачи:
 рассмотреть теоретические основы делегирования полномочий;
 провести оценку системы делегирования полномочий в современных учреждениях социально- культурной сферы.
Гипотеза исследования:
Умение управлять коллективом, умение давать задания и поручения, является основой профессиональной компетенции руководителя.

Текст работы:

Делегирование полномочий — предоставление руководителем своим непосредственным подчиненным права самостоятельно решать заранее определеные задачи или совершать те или иные действия, ответственность за которые несет руководитель. Делегирование полномочий бывает вертикальным и горизонтальным. Рассмотрены принципы делегирования, формы передачи полномочий, этапы развития делегирования.
Для того, чтобы делегирование полномочий было успешным необходимо выполнение следующих условий: руководитель должен иметь желание делегировать полномочия, иначе этот процесс, в принципе, не может быть осуществлен; у руководителя должна быть возможность делегировать полномочия, то есть он должен иметь людей, способных принять полномочия и взять на себя ответственность.
Делегирования полномочий создает предпосылки для выработки и принятия более обоснованных управленческих решений и более эффективной их реализации, а также позволяет расширить диапазон управления руководителя, освобождает его от решения второстепенных вопросов, выполнение рутинных операций, дает возможность сосредоточиться на решении основных, перспективных задач и принципиальных вопросов, которые никем другим, кроме него, решены быть не могут. Кроме того, делегирование полномочий способствует повышению ответственности и эффективности управленческой деятельности как руководителя, так и исполнителя.
Следует отметить, что сегодня в системе управления является обычной практика, когда множество вопросов, которые должны и могут решаться подчиненными, руководитель берет на себя или навязывает им свои варианты решений. Будучи лишенными свободы действий, подчиненные не заинтересованы в результатах своего труда, поскольку не имеют возможности влиять на принятие решений. В случае же делегирование полномочий работники, перед которыми поставлена четкая цель и, соответственно, определенные определенные задачи, действуют, как правило, инициативно и упорно. И как следствие — формируется стиль руководства, который исключает административно-командные приемы и тяготеет к культуре согласования решений, предполагает проявление уважения к исполнителям и осознанное понимание как руководителем, так и подчиненными значимости своих действий, а, следовательно, конструктивности делегирования.
Таким образом, делегирование полномочий составляет важную сторону управленческой деятельности любого руководителя и является необходимым элементом эффективности развития организации. Делегирование полномочий оказывает самостоятельности подчиненным, открывает большие возможности удовлетворения их правомерных потребностей, а значит, и мотивов. Мотивированный сотрудник, в свою очередь, работает инициативно и эффективно, что способствует результативности управленческого труда в целом. Итак, современный руководитель должен владеть искусством делегирования полномочий.
Сегодня учреждения социально-культурной сферы не могут не развиваться. Всякие эффективные изменения в них — это следствия функционирования такой корпоративной культуры, которая способствует постоянному совершенствованию работы. Поэтому задача руководителя — уметь анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения. Большой объем различного рода текущей работы очень часто не позволяет ему сосредоточиться на этом, что побуждает руководителя делегировать часть своих полномочий.
Делегирование означает передачу руководителем задач и полномочий лицу или группе лиц, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Следовательно, делегирование предназначено для того, чтобы:
1) разгрузить вышестоящих руководителей от текущих дел и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
2) повысить дееспособность нижестоящих звеньев управления;
3) активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников [2, с. 199].
Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников многочисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если задача не делегирована кому-либо, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Однако сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает работника в руководителя.

Заключение:

Введение

Важность и значимость в наши дни эффективного управления и рационального использования власти требуют глубокого изучения феномена руководства. Эффективность работы коллектива зависит не только от сложившихся в нем отношений, обеспечивающих успешное взаимодействие людей в процессе общей работы, но и от того, каким образом направляется их деятельность, какие формы воздействия используются для того, чтобы побудить людей к производительному труду. Эти вопросы относятся к компетенции руководителя.
Актуальность этой проблематики обусловлена как важностью расширения области современных исследований в области руководства, так и необходимость поднять уровень профессионализма и эффективности деятельности современных менеджеров, руководителей, особенно тех, кто не имеет необходимой подготовки. Руководящую деятельность можно отнести к разряду «социономных» профессий, то есть таких, где общение выступает не просто одним из условий, а сущностным атрибутом профессиональной деятельности, основным средством и формой реализации производственных задач.
Эффективное функционирование сложной системы отношений руководителя и подчиненных, ему служащих, исключает единоличное выполнение руководителем управленческих функций. Одному руководителю трудно решать все управленческие задачи и даже самый опытный, энергичный, талантливый руководитель не в состоянии один справиться с решением многочисленных задач, стоящих перед управляемым им коллективом.
Выходом из этого положения может стать делегирование полномочий — предоставление руководителем своим непосредственным подчиненным права самостоятельно решать заранее определенные задачи или совершать те или иные действия, ответственность за которые несет руководитель.
Делегирование полномочий социально-культурной деятельности создает предпосылки для выработки и принятия более обоснованных управленческих решений и более эффективной их реализации, а также позволяет расширить диапазон управления руководителя, освобождает его от решения второстепенных вопросов, выполнение рутинных операций, дает возможность сосредоточиться на решении основных, перспективных задач и принципиальных вопросов, которые никем другим, кроме него, решены быть не могут. Кроме того, делегирование полномочий способствует повышению ответственности и эффективности социально-культурной деятельности как руководителя, так и исполнителя.
Цель исследования – изучить делегирование полномочий в учреждениях социально-культурной сферы.
Объект исследования – учреждение социально-культурной сферы.
Предмет исследования – руководитель учреждения культуры.
Согласно выдвинутой цели были определены основные задачи:
 рассмотреть теоретические основы делегирования полномочий;
 провести оценку системы делегирования полномочий в современных учреждениях социально- культурной сферы.
Гипотеза исследования:
Умение управлять коллективом, умение давать задания и поручения, является основой профессиональной компетенции руководителя.

Список литературы:

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
1.1 Понятие, этапы и принципы делегирования полномочий .

Под делегированием полномочий следует понимать процесс передачи руководителем полномочий и ответственности подчиненным, который призван обеспечить принятие последними на себя ответственность и эффективное выполнение задач на наиболее целесообразном уровне организационной структуры. Есть немало организаций, руководители которых имеют столь широкий круг ответственности, не могут выполнять все задачи сами. А это обстоятельство нуждается в корректировке существующей системы разделения труда. Руководитель не должен выполнять работу, которую может сделать его подчиненный.
По мнению американского исследователя Дж. Колинза, хороший руководитель отличается от успешного тем, что успешный руководитель не только передает полномочия (delegate) подчиненным, но и создает все условия для того, чтобы подчиненный мог выполнить эти полномочия (empower) и быть осведомленным о результаты этого делегирования .
Процесс распределения функций, прав и ответственности между работниками социально-культурной сферы включает: разделение функций путем составления их общего баланса; четкая формулировка целей, задач и ожидаемых результатов в соответствии с выполнением каждой функции; определение необходимого для достижения этих результатов объема прав; установления четкой ответственности за их надлежащее исполнение.
В практике современного управления учреждение социально-культурной сферы широкое распространение получил подход, согласно которому руководитель оставляет за собой стратегическое управление, а оперативное делегирует подчиненным. В работе приведены подходы к внедрению теоретических положений и методических принципов управления в практику отечественных организаций. Однако необходимо установить четкие критерии делегирования, то есть закрепить за руководителем функции, которые он сам должен выполнять, чтобы не допустить такой ситуации, когда он делегирует почти все свои обязанности.
Согласно матрице Эйзенхауэра, руководитель определяет задачи и делит их на четыре вида:
-Срочные и важные, которые решает непосредственно он сам;
-Срочные и менее важные, которые он вправе передать;
-Менее срочные и важные, которые чаще всего делегируются;
-Менее срочные и менее важные, которые решаются в последнюю очередь, так называемая, «текучка»;
Делегироваться полномочия могут на основании тех или иных постоянно действующих документов, а могут – по факту каких-либо изменений в организации.
От обычной постановки задач делегирование отличается тем, что подчиненным передаются функции руководителя, а не увеличивается интенсивность их собственной работы.
В каждой организации, особенно крупной, есть несколько видов полномочий:
— Линейные полномочия.
Это иерархические отношения: начальника с подчиненным, того со своим подчиненным и так далее. В рамках таких полномочий руководитель может принимать решения, не советуясь и не получая визу других руководителей. Это узаконенное влияние на подчиненных, используемое для достижения цели. Директор имеет право издавать документы, обязательные к исполнению всеми сотрудниками организации. Чаще всего делегируются именно линейные полномочия – следующему управленческому звену.
— «Штабные» полномочия.
Штабными называют полномочия, которые требуют не подчинения одних сотрудников другим, а носят рекомендательный и консультирующий характер. Обычно они осуществляются представителем одного подразделения по отношению к другому подразделению организации. Есть четыре вида штабных полномочий: рекомендательные, координационные, контрольные и отчетные.
Цели и задачи делегирования:
Есть несколько целей, которые достигаются передачей полномочий на следующий управленческий уровень:
— высвобождение рабочего времени руководителя для решения масштабных задач – если директор занимается бухгалтерскими вопросами и решает проблемы с коммунальными службами, у него не остается времени на выстраивание и корректировку стратегии развития компании или на контроль деятельности подчиненных. Руководитель должен быть в курсе всех важных событий в компании, но самостоятельно участвовать в каждом из них ему совершенно ни к чему.
— повышение эффективности работы сотрудников – получая новые полномочия, персонал обучается и развивается, приобретает дополнительные навыки и компетенции. Эти управленческие навыки работники начинают использовать и применительно к своим основным обязанностям.
— усиление мотивации сотрудников – участие в новом для себя направлении деятельности, да еще с дополнительными полномочиями, воспринимается большинством сотрудников как нематериальная мотивация. Если рядовой менеджер получает возможность участвовать в организационных изменениях в компании и даже самостоятельно разрабатывать их, это стимулирует активность и повышает заинтересованность в результатах своего труда.
— подготовка кадрового резерва – при делегировании полномочий быстро выясняется, кто из сотрудников способен на большее, нежели делает сейчас, а для кого существующая должность – потолок.

Делегирование полномочий бывает вертикальным и горизонтальным. Вертикальное делегирование — передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления. Горизонтальное делегирование — передача права принимать решения подчиненным, которые не являются руководителями в структуре управления.
Делегирование полномочий — эффективный управленческий прием, который должен выполняться при соблюдении определенных принципов:
1. Делегировать полномочия только прямому подчиненному. Нельзя обращаться к нижестоящим сотрудникам через голову их непосредственных руководителей. То же касается делегирования по горизонтали: нельзя передавать функции сотруднику другого подразделения (только по договоренности с руководителем этого подразделения).
2. Передавать полномочия только с определенной целью. Просто так, для престижа или из-за нежелания выполнять какие-либо функции – нельзя.
3. Делегируемые функции должны быть выполнимыми. Нельзя передавать полномочия, если вы понимаете, что работник с ними не справится из-за недостаточных знаний либо нехватки времени. Хотя такая практика имеется – когда руководитель хочет найти повод для увольнения подчиненного.
4. Ответственность за делегированные полномочия лежит на руководителе. Если ожидаемого результата не будет, виноват тот, кто изначально должен был исполнять функции. Не объяснил, не помог или изначально дал невыполнимое задание.
5. Делегирование должно мотивировать сотрудника. Если передача функций воспринимается как тяжкая обуза, эффекта от делегирования не будет.

Формы передачи полномочий:
1. Полное делегирование: подчиненный выполняет работу и несет за нее ответственность перед высшим уровнем управления, непосредственный руководитель освобожден от участия в работе.
2. Ограниченное делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее результаты несет вместе со своим непосредственным руководителем.
3. Нулевое делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее результаты несет его руководитель.
4. Делегирование наоборот: подчиненный, получив задание, переводит его выполнения своего руководителя .
Этапы развития делегирования:
1. Первый этап делегирования характеризуется централизованными командно-бюрократическими правилами выработки управленческих решений. Делегирование поддерживается на нулевом уровне, решения вырабатываются в централизованной структуре управления, отчетность и нормирования детализированы.
2. Второй этап вводит понятие «управление в сотрудничестве», децентрализация, которая предусматривает коллективное обсуждение проблем, выработки решений в ходе обсуждения, совместное обсуждение вариантов решений, выделение сфер управленческой деятельности сотрудников служб управления.
Таким образом, делегирование полномочий — предоставление руководителем своим непосредственным подчиненным права самостоятельно решать заранее определенные задачи или совершать те или иные действия, ответственность за которые несет руководитель.