Курсовая с практикой на тему Делегирование полномочий как фактор эффективного управление на примере ГУ-ГУ ПФР Номер 9 по Москве и Московской области

Содержание:

Введение 3

Глава 1. Теоретические аспекты проблемы делегирования полномочий в менеджменте 5

1.1. Делегирование и мотивация как функция менеджмента 5

1.2. Проблемы и барьеры, препятствующие эффективному делегированию 7

1.3. Проблема делегирования полномочий искусственному интеллекту 13

Глава 2. Делегирование полномочий в ГУ-ГУ ПФР №9 по Москве и Московской области 20

2.1. Краткая характеристика организации 20

2.3. Анализ проблем делегирования полномочий в ГУ-ГУ ПФР №9 по Москве и Московской области 31

Заключение 39

Список используемых источников 41

Приложение А 46

Введение:

Актуальность. В современном мире, рациональное распределение должностях обязанностей и полномочий имеет не маловажную роль в эффективности функционирования предприятия. Этим можно отметить важность делегирования полномочий. Делегирование раскрывает суть административной части управления, а мотивация дает понимание психологической стороны взаимоотношений для реализации эффективной и результативной работы. Так как при делегировании прослеживается персонифицированность труда, то большое значение имеет именно психологический фактор.

При организации инновационной деятельности необходимо создать условия, способствующие осуществить продуктивную совместную работу высокого качества. Важным считается не пренебрегать знаниями об уровне жизни, интересах, окружении, способностей и компетенций подчиненного при осуществлении коллективной работы.

Неизменным в управлении остается «золотое правило» – получить определенный результат путем ее распределения на подчиненных, то есть эффективность руководства зависит от успешного распределения своих полномочий, их делегирования подчиненным.

В качестве объекта исследования было выбрано ГУ ПФР №9 по Москве и Московской области, главной целью которого является обеспечение устойчивого и максимально эффективного функционирования в настоящее время и высокого потенциала развития и роста в будущем.

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию процесса делегирования полномочий в ГУ – ГУ ПФР №9 по Москве и Московской области.

Сформулируем задачи исследования согласно поставленной цели:

 выявить место и роль безопасности труда персонала в системе управления;

 провести анализ персонала как источника угроз информационной безопасности организации;

 охарактеризовать организацию безопасности с точки зрения управления персоналом;

 рассмотреть особенности реализации HR-стратегии как основы кадровой безопасности организации;

 дать краткую характеристику ГУ – ГУ ПФР №9 по Москве и Московской области;

 рассмотреть профилактику коррупционного поведения в системе управления рисками организации;

 выявить направления совершенствования процесса управления безопасностью жизнедеятельности организации;

 разработать проект управления кадровыми рисками при планировании развития персонала ГУ – ГУ ПФР№9 по Москве и Московской области.

Объект исследования – менеджмент организации. Предмет исследования – делегирование полномочий в ГУ ПФР №9 по Москве и Московской области.

Теоретической основой исследования явились труды зарубежных и отечественных авторов, нормативно-законодательные акты, а также периодическая литература.

В качестве методологической основы исследования были использованы анализ и синтез, сравнение, графический методы и др. В работе применялись методы системного, сравнительного и логического анализа.

Структура работы определяется поставленными целью и задачами и включает введение, две главы, заключение, список использованных источников и приложения.

Заключение:

В ходе исследования был проведен теоретический анализ литературы, исследовано делегирование полномочий и практика его использования в менеджменте ГУ – ГУ ПФР №9 по Москве и Московской области, разработаны рекомендации.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы.

Эффективность работы любой компании зависит от многих факторов. Одним из которых является грамотное взаимодействие руководителя со своими подчиненными. Основным участником данного взаимодействия выступает руководитель, именно его компетентность и профессионализм могут способствовать эффективной организации распределения и делегирования полномочий внутри коллектива, в зависимости от способностей, опыта и стремления к развитию работников в коллективе.

В основе делегирования полномочий лежит четкое понимание целей, формулирование задач и понимание того, что, например, руководитель не должен придерживаться авторитарного взгляда и принимать единолично решения в процессе делегирования, передавая полномочия он должен доверять и обучать одновременно.

Основная проблема передачи полномочий заключается не в сути, а в форме передачи, важно не что передает руководитель, а как он это делает. Используя механизм делегирования полномочий, руководитель организации должен быть нацелен не на выполнения правил, а на достижение положительного и эффективного результата. В первую очередь руководитель должен определить цели и объект делегирования, провести аналитическую работу: какая нагрузка, какие необходимы знания и навыки, какие необходимы ресурсы для выполнения задачи, кто из подчиненных готов выполнить поставленную задачу, необходимо определить зрелось сотрудника.

На практике эффективное делегирование претерпевает затруднения и причиной проблемы могут стать как подчиненные, так и руководители. Так, препятствиями со стороны руководителя являются: боязнь потери власти, неумение видеть перспективу, боязнь риска и ответственности за ошибки подчиненных, «кадровый голод» (некому делегировать), уверенность что работу лучше всех выполнит сам руководитель, жесткий контроль, отсутствие свободы действий у подчиненных, отсутствие системы контроля за работой, отсутствие доверия к подчинённым. В свою очередь, препятствиями со сторон подчиненных могут быть: боязнь риска, боязнь критики и нареканий, перегрузка работой, обратное делегирование (делегированные полномочия возвращаются подчиненными руководителю), переделегирование (подчиненный самостоятельно перераспределяет задания и полномочия внутри подразделения), работа не нравится, не побуждает совершенствовать свои знания и умения, отсутствие необходимых ресурсов для выполнения, отсутствие стимулов – нет системы вознаграждения, боязнь ответственности, неуверенность в себе.

Таким образом, задачи данной работы можно считать решенными, цель достигнутой.

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Теоретические аспекты проблемы делегирования полномочий в менеджменте

1.1. Делегирование и мотивация как функция менеджмента

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях. Под делегированием понимается организация такого сценария, при котором каждый исполнитель будет выполнять свои обязанности с энтузиазмом, ответственностью, креативом, с максимальной отдачей, при этом не выходя за рамки наделенных полномочий . Но собственная реализация не меркнет на фоне коллективной работы. Качественные взаимоотношения в различного рода организациях формируются при помощи качественной работы аппарата управления, подразделения и которые в свою очередь имеют определенные полномочия, а так4 же несут ответственность в соответствии с нормативными актами организации.

Делегирование есть важный элемент управления организации. В свою очередь, мотивация играет важную роль в осуществлении качественных делегированных задач в рамках наделенных полномочий, при помощи применения способов стимулирования. Однако стоит отметить, что осуществить делегирование без доверия невозможно, так как доверие – это стержень творческой атмосферы в коллективе. Творчество дает стимул для более результативного ведения бизнеса, однако на пути часто встречаются негативные факторы или случаются провалы .

Благодаря делегированию можно обычного наемного сотрудника, который приходит на работу лишь для получения финансовой прибыли, при отсутствии желания быть лучше и повышать свои результаты, в сотрудника с большой буквы. То есть сотрудник стремиться быть лучше, работать эффективней, быть частью компании, в которой он работает, разделять ее ценности, цели, культуру. Сотрудник сопереживает любым взлетам и падениям компании, работает на результат, постоянно пытается улучшить и оптимизировать бизнес-процессы. И каждый менеджер должен стремиться к тому, чтобы личные цели каждого сотрудника по возможности, шли в параллель с целями компании, в которой они работают .

Те менеджеры, у которых за спиной небольшой опыт работы, имеют страх делегирования полномочий, это, в первую очередь, связано с тем, что они боятся, что их сотрудник займет их место, либо же, что сотрудники негативно отзовутся на делегирование, либо решат, что руководитель перепоручает ту работу, которую должен делать самостоятельно, своим подчинённым .

Стоит понимать, что все это стереотипы, возникшие из разобщенных коллектив наемных работников. Более перспективные руководители считают, что делегирование – это движущая сила для развития организации, так как делегируя часть задач, руководитель, к примеру, высвобождает время для новых проектов, кроме того, как уже упоминалось выше, делегируя часть своих обязанностей, менеджер показывает своё доверие к коллективу.

Менеджер, познавший истину делегирования, по праву может называться блестящим организатором, поскольку при перенаправлении задач необходимо учитывать нагрузку каждого члена команды, его скорость реакции, способность быстро переключиться на другую тему и еще много подобных вопросов, ответы на которые есть у грамотного управленца, проанализировавшего свой коллектив в разных плоскостях .

Таким образом, делегирование – это действительно важная составляющая менеджмента, и любой менеджер понимает и принимает объективную необходимость использовать данную опцию. Делегирование позволяет разгрузить менеджера с целью охвата большего количества задач, избежания «замыленности глаза» менеджера и более качественного выполнения работы. Итак, менеджер делегирует свои полномочия не с целью сбежать от ответственности, а с целью разделения менеджерского пула дел, что позволяет в разы повысить эффективность труда .

Делегирование призвано облегчить работу менеджера, но финальное решение принимает в любом случае руководитель, он лишь получает от подчиненных варианты решения задач различной степени сложности, анализирует информацию, и после выносит своё решение, что и отличает сотрудника от менеджера.